創(chuàng)造性解決問題課

1、精品文檔創(chuàng)造性解決問題1、 創(chuàng)造性思維特征創(chuàng)造性思維特性？1、流暢性，指發(fā)散思維的量。單位時(shí)間內(nèi)發(fā)散的量越多，流暢性越好；2、變通性，指思維在發(fā)散方向上所表現(xiàn)出的變化和靈活；3、獨(dú)創(chuàng)性，指思維發(fā)散的新穎、新奇、獨(dú)特的程度。2、 創(chuàng)造性的產(chǎn)生（一）、哪些管理問題需要運(yùn)用創(chuàng)造性思維方法來解決任何管理創(chuàng)新都是有成本的， 并非所有的管理問題都需要運(yùn)用創(chuàng)造性思維方法去解決，比如:1、結(jié)構(gòu)化的問題。對(duì)當(dāng)下狀態(tài)和期望狀態(tài)很容易確定的結(jié)構(gòu)化的問題，用常規(guī)的方法就可解決，不需要運(yùn)用創(chuàng)造性思維方法去解決問題。比如在編制會(huì)計(jì)報(bào)表時(shí)出現(xiàn)一般的技術(shù)差錯(cuò)，或者庫(kù)存現(xiàn)金與賬面余額不符，解決這類問題，現(xiàn)狀和期望狀態(tài)就是很容易

2、確定的，用專業(yè)的財(cái)務(wù)核對(duì)或盤點(diǎn)方法就可以解決，一般也不需要運(yùn)用創(chuàng)造性思維方法。2、規(guī)范性的問題。解決規(guī)范性的行為產(chǎn)生的管理問題，不需要運(yùn)用創(chuàng)造性思維方法。企業(yè)的內(nèi)部管理制度是一種約束部門和員工的行為規(guī)范，雖然制度可以創(chuàng)新， 但是制度一旦確定下來就要嚴(yán)格遵守執(zhí)行，違背了制度就要按規(guī)定接受處罰，解決這類問題不需要運(yùn)用創(chuàng)造性思維方法。需要?jiǎng)?chuàng)造性思維的問題是非結(jié)構(gòu)化和開放性的管理問題，這樣的問題并非只有一種解決的可能性，或者并非只有一種答案。例如以下幾種經(jīng)典的管理問題：1、 如何改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品以更好滿足顧客的需求？2、 如何把握市場(chǎng)機(jī)遇推出新的產(chǎn)品和服務(wù)？3、 如何通過有效方法降低成本？4、 如何有效開

3、發(fā)市場(chǎng)和增進(jìn)銷售？5、 如何通過更好的售后服務(wù)留住顧客？6、 管理者如何更加有效的利用時(shí)間？7、 公司如何更好地激勵(lì)員工？8、 如何在不提高薪水的情況下留住優(yōu)秀員工等等。因?yàn)檫@些問題的期望狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)往往難以確定，解決這些問題的方式和方法也是多種多樣的，就需要運(yùn)用創(chuàng)造性思維方法去解決。（二）、運(yùn)用創(chuàng)造性思維方法解決問題的前提和情境運(yùn)用創(chuàng)造性思維解決問題的前提， 是在傳統(tǒng)的解決問題的方法已用光之后， 仍然無法解決問題。 對(duì)于那些運(yùn)用已有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)就能夠解決的常規(guī)性問題， 如果以往的和現(xiàn)成的方法仍然有效， 內(nèi)在主動(dòng)創(chuàng)新的動(dòng)力就不會(huì)很大， 企業(yè)和員工也不會(huì)愿意支付創(chuàng)新的成本。 之所以現(xiàn)在很多企業(yè)

4、天天喊創(chuàng)新， 但是做起來的時(shí)候仍然回到老路上去， 就是因?yàn)樽哌^去的老路和使用過去的方法可能暫時(shí)還有效?；钤诂F(xiàn)狀感覺很舒服的話，就不會(huì)主動(dòng)去變革。關(guān)鍵的問題是， 這些在今天有效的管理方法， 明天還會(huì)同樣有效嗎？在不規(guī)則發(fā)展和跳躍性變化的時(shí)代，傳統(tǒng)的管理方法受到前所未有的挑戰(zhàn)。德魯克在 21 世紀(jì)管理的挑戰(zhàn)一書中， 指出了在管理理論和實(shí)務(wù)工作中至今被錯(cuò)誤應(yīng)用的的幾項(xiàng)管理原則， 比如， 認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該有一種正確的組織形態(tài)、應(yīng)該有一種正確的管人的方法、管理專注于組織 內(nèi)部等管理原則，但是，德魯克認(rèn)為這些管理原則與現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫節(jié)，它們 “已經(jīng)全數(shù)過時(shí)，幾乎快要變成一種諷刺” 。近期的 “三鹿奶粉事件”，讓整

5、個(gè)行業(yè)幾乎在一夜之間在全球范圍內(nèi)受到了嚴(yán)重的沖擊，面對(duì)這突如其來的變化， 有的企業(yè)采取被動(dòng)應(yīng)付， 有的企業(yè)則在第一時(shí)間做出了積極的反應(yīng)和危機(jī)處理， 整個(gè)奶制品行業(yè)未來必然面臨一場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的重組和整合。 更重要的教訓(xùn)在于， 其他的行業(yè)和企業(yè)會(huì)從中受到什么啟示？是隔岸觀火、 麻木不仁、依然如故， 還是借此機(jī)會(huì)讓自己的企業(yè)警鐘長(zhǎng)鳴，在變化之前進(jìn)行積極的變革？德魯克說： “在一個(gè)結(jié)構(gòu)快速變遷的時(shí)期， 唯一能存活的是那些能夠領(lǐng)導(dǎo)變革的組織。 ”過去的企業(yè)是 “適者生存 ” ， 未來的企業(yè)將是“變者生存” ，因此，變化將是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的常態(tài)，企業(yè)和員工能夠創(chuàng)造性解決問題的能力也變得日益重要。（3） 、創(chuàng)造

6、性解決管理問題的過程通常人們把 “創(chuàng)新思維的過程”與 “創(chuàng)造性解決問題的過程”混為一談，其實(shí)，兩者是既有聯(lián)系又有區(qū)別的。 “創(chuàng)造性解決問題的過程”，是用創(chuàng)新思維的方法解決問題的一般程序和步驟。“創(chuàng)新思維的過程”，是產(chǎn)生創(chuàng)意的思維活動(dòng)的過程，是對(duì)創(chuàng)新思維活動(dòng)規(guī)律的一種認(rèn)識(shí)。解決問題需要?jiǎng)?chuàng)新思維來激發(fā)新的創(chuàng)意和洞見， 但是有了新的創(chuàng)意和洞見只是為解決問題提供了 “頓悟 ”和 “靈感 ” ， 要想解決問題， 還需要按解決問題的過程， 把創(chuàng)意和洞見與 “問題 ”結(jié)合起來，形成切實(shí)可行的決策和行動(dòng)方案。運(yùn)用創(chuàng)新思維的目的是更好地解決問題， “創(chuàng)新思維的過程”是為 “解決問題的過程”服務(wù)的。創(chuàng)新思維的過程

7、一般分為準(zhǔn)備、 醞釀、頓悟、驗(yàn)證四個(gè)階段，創(chuàng)造性解決問題的過程分為尋求目標(biāo)、尋求事實(shí)、尋求問題、尋求創(chuàng)意、尋求解決、尋求認(rèn)可六個(gè)階段，在解決問題的每一個(gè)階段，都需要運(yùn)用創(chuàng)新思維來解決階段性的問題。以上都是在理論研究上對(duì)創(chuàng)新思維過程和解決問題過程的規(guī)律性的基本認(rèn)識(shí)， 還有專家學(xué)者發(fā)明了更為復(fù)雜的 “解決問題模型”，把 “解決問題 ”上升到似乎只有專家學(xué)者才能夠勝任的一項(xiàng) “復(fù)雜工作 ”。這些理論對(duì)思維科學(xué)的研究也許是有意義的，在組織創(chuàng)新活動(dòng)中也許是有啟發(fā)和幫助的， 但是，在個(gè)體的創(chuàng)新活動(dòng)中， 那些能夠創(chuàng)造性解決問題的人很少是按科學(xué)的 “解決問題模型”來思考的，也并沒有意識(shí)到要嚴(yán)格遵守所謂的解決問

8、題的過程和階段。當(dāng)創(chuàng)新者坐下來沉思，或者凝望窗外思考的時(shí)候，他并沒有提醒自己 我處在思考的 “預(yù)備階段或者 “尋求事實(shí) ”階段，他們通常是圍繞要解決的問題，隨心所欲和跳躍性的 “遐想 ”，絞盡腦汁和翻來覆去的 “苦思 ”，最后想出一個(gè)好的解決辦法。與常人不同的是，他們 “苦思 ”更專注， “遐想 ”更奔放，思維活動(dòng)更活躍、思維角度更開闊。（4） 、創(chuàng)造性解決問題的 “苦思遐想 ”法創(chuàng)造型人才在創(chuàng)造性解決問題時(shí)， 既不是漫無目的的 “胡思亂想 ” ， 也不是毫無章法的 “七想八 想 ”，他們?cè)跐撘庾R(shí)中遵從了一個(gè)簡(jiǎn)單的思維法則：發(fā)散思考和焦點(diǎn)思考。創(chuàng)造型人才 “苦思遐想 ”的思考過程：1 、從苦思

9、到遐想“ 專注 ”和 “別移 ”的過程。苦思是專注于問題，遐想是 “移情別戀 ”，進(jìn)行多角度、多方位的換位思考和橫向思考?？嗨紓?cè)重于邏輯思考，遐想側(cè)重于聯(lián)想思考。2、從遐想到苦思“ 發(fā)散 ”和 “聚合 ”的過程。遐想是發(fā)散的過程，產(chǎn)生多種解決問題的洞見和創(chuàng)意，苦思是聚合的過程，思考的焦點(diǎn)集中于縮小現(xiàn)狀與期望狀態(tài)的差距，縱深求證。3 、從 “苦思遐想 ”到產(chǎn)生 “思想 ”“ 頓悟 ”的過程。從紛繁的思緒中走出來，如撥云霧而見青天，產(chǎn)生最優(yōu)創(chuàng)意和行動(dòng)方案。這種思考形式與其說是思維的 “過程 ”，不如說是 “思維切換畫面”更貼切，這三個(gè)思考轉(zhuǎn)換的過程就像是電影畫面的切換， 是圍繞問題反復(fù)性和跳躍性進(jìn)

10、行的。 創(chuàng)造型人才在解決問題時(shí)，并不是按理論上的創(chuàng)新思維的 “四個(gè)步驟 ”或者解決問題的 “六個(gè)過程 ”，依照思維的邏輯來思考，創(chuàng)意思考本身是沒有邏輯的，否則就不是 “創(chuàng)意思考 ” 。思考的過程雖然沒有邏輯， 但是思考的焦點(diǎn)卻有分寸和把握， 創(chuàng)造型人才在創(chuàng)造性解決問題時(shí)，緊緊圍繞三個(gè)方面，通過思維的 “發(fā)散 ”和 “聚合” ，反復(fù)展開“焦點(diǎn)思考 ” ：1、圍繞 現(xiàn)狀”展開思考，識(shí)別和確定問題。 常用的思維工具，比如SWOT分析、5W1H分析、 結(jié)構(gòu)分析、維度分析（空間性、時(shí)間性、必要性、數(shù)量維度、質(zhì)量維度）等，都有助于對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)思考和確定問題，同時(shí)也使問題的 “預(yù)期狀態(tài) ”逐漸明朗和清晰的

11、呈現(xiàn)。2 、圍繞 “預(yù)期狀態(tài)”展開思考，確定預(yù)期目標(biāo)。運(yùn)用邏輯思維、逆向思維、水平思考、聯(lián)想思維等思維方法來確立目標(biāo)。3 、 圍繞 “縮小差距”展開思考。綜合運(yùn)用多種創(chuàng)新思維方法，產(chǎn)生新觀念、新洞見和新創(chuàng)意，尋找解決問題的最佳或理想方案，比如常見的系統(tǒng)思考方法， 如頭腦風(fēng)暴、 六頂思考帽、集 體研討法、水平思考法、價(jià)值鏈分析等。除了以上三個(gè) “問題焦點(diǎn) ”之外，創(chuàng)新型的企業(yè)家和管理者在解決企業(yè)變革面臨的管理問題時(shí)，也有三個(gè)思考的 “管理焦點(diǎn) ”，這三個(gè)焦點(diǎn)是在確定問題和解決管理問題的過程中需要不斷思考的：3歡迎下載 。精品文檔1、 圍繞 組織”展開的思考。包括戰(zhàn)略、組織機(jī)制、組織制度、企業(yè)文化

12、等問題。2、 圍繞 人”展開的思考。包括人力資源、激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效考核及獎(jiǎng)懲等問題。3、圍繞產(chǎn)品和服務(wù)”展開的思考。包括產(chǎn)品和生產(chǎn)、銷售和營(yíng)銷、利潤(rùn)和現(xiàn)金流、供應(yīng)鏈 和服務(wù)鏈等問題。抓住了這三個(gè)焦點(diǎn)，就抓住了企業(yè)變革的核心管理問題。創(chuàng)新型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者需要養(yǎng)成這樣一種思維習(xí)慣：始終以 組織“、入”、產(chǎn)品和服務(wù)”這三個(gè)焦點(diǎn)為思考問題的起點(diǎn)和終點(diǎn)，創(chuàng)造性解決企業(yè)面臨的變革難題和管理問題。最后做個(gè)概括的結(jié)論。創(chuàng)造性解決問題的苦思遐想”法，就是運(yùn)用三個(gè) 思維切換畫面”、圍繞三個(gè)問題焦點(diǎn)”、把握三個(gè)管理焦點(diǎn)”去解決管理問題，這樣創(chuàng)造性解決管理問題就變得簡(jiǎn)便易行，成為人人都可以掌握和運(yùn)用的創(chuàng)新方法。（

13、五）、認(rèn)識(shí)創(chuàng)造性破壞理論創(chuàng)造性破壞理論是由美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家有熊彼特最有名的觀點(diǎn)。他將企業(yè)家視為創(chuàng)新的主體，其作用在于創(chuàng)造性破壞市場(chǎng)均衡。他認(rèn)為 ，一個(gè)人由于“實(shí)現(xiàn)新的組合”而成為 企業(yè)家，“而當(dāng)他一旦建立起企業(yè)，并像其他人一樣開始經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)時(shí)，這一特征就馬上消失”。因此，企業(yè)家是一種稍縱即逝的狀態(tài)。按照他的定義，一個(gè)人在他幾 十年的活動(dòng)生涯中不可能總是企業(yè)家，除非他不斷“實(shí)現(xiàn)新的組合”，即：不斷創(chuàng)新。簡(jiǎn)言之，創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而這種動(dòng)態(tài)失衡是健康經(jīng)濟(jì)的常態(tài)，通過打破市場(chǎng)均衡，迫使企業(yè)創(chuàng)新，獲得市場(chǎng)的更大份額。創(chuàng)造性破壞理論指出：當(dāng)企業(yè)景氣循環(huán)到谷底的同時(shí)，也是某些企業(yè)家不得不考慮

14、退 出市場(chǎng)或是另一些企業(yè)家必須要“創(chuàng)新”以求生存的時(shí)候。只要將多余的競(jìng)爭(zhēng)者篩除 或是有一些成功的“創(chuàng)新”產(chǎn)生，便會(huì)使景氣提升、生產(chǎn)效率提高，但是當(dāng)某一產(chǎn)業(yè) 又重新有利可圖時(shí)，它又會(huì)吸引新的競(jìng)爭(zhēng)者投入，然后又是一次利潤(rùn)遞減的過程，回 到之前的狀態(tài)。所以說每一次的蕭條都包括著一次技術(shù)革新的可能，每一次技術(shù)革新的結(jié)果便是可預(yù)期的下一次蕭條。企業(yè)只有懂得這一循環(huán)道理，把著力點(diǎn)放在新產(chǎn)品、新技術(shù)、新組織形式的競(jìng)爭(zhēng)上，才會(huì)在成本或質(zhì)量上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，這才是企業(yè)有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)打擊的不是不是現(xiàn)有企業(yè)的利潤(rùn)邊際和產(chǎn)量，而是他們的基礎(chǔ)和生命。1、 “破壞”在中國(guó)中國(guó)的企業(yè)正處于一個(gè)組織性質(zhì)和管理方式都在發(fā)生重

15、大變化的時(shí)期，環(huán)境瞬息萬變，社會(huì)的商業(yè)規(guī)則體系處于動(dòng)蕩搖擺之中。根據(jù)創(chuàng)造性破壞理論，這些處在社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的企業(yè)面臨著變革的選擇，但企業(yè)變革是一種模式與體系的轉(zhuǎn)型，是一種內(nèi)在系統(tǒng)的蛻變， 是一種自我的超越。本質(zhì)上是一種對(duì)舊有模式、體系、系統(tǒng)的破壞，并創(chuàng)造性地建立新的模式、體系、 系統(tǒng)。 這就使得企業(yè)變革具有不同程度的風(fēng)險(xiǎn)性。組織內(nèi)員工對(duì)變革的接受與否，企業(yè)變 革的方向是否適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，都直接影響著企業(yè)變革的成敗。任何一場(chǎng)企業(yè)變革，都是一場(chǎng)觀念的沖擊、碰撞，變革的真正完成，在于觀念的轉(zhuǎn)變。從一些生產(chǎn)行業(yè)來說， 中國(guó)企業(yè)在這方面還是非常成功的。對(duì)全世界來講，有很多企業(yè)把生產(chǎn)放到中國(guó)來做，而

16、且中國(guó)的企業(yè)能夠很快地探索出一個(gè)方式，怎樣在這個(gè)環(huán)境中成功生存，怎樣在這個(gè)環(huán)境當(dāng)中去競(jìng)爭(zhēng)。在我們進(jìn)行這個(gè)討論之前， 其實(shí)已經(jīng)有大量的生產(chǎn)性的企業(yè)都是“全球性破壞”的很大的受益者。具體來說，海爾是一個(gè)非常成功的公司，可以說，從張瑞敏接手海爾那天起，整個(gè)海爾再造的過程，就是一個(gè) 創(chuàng)造性地破壞”的過程，不是漸進(jìn)式改良，而是革命性變革。海爾的文化再造是海爾再造的基礎(chǔ)，那就是轉(zhuǎn)變觀念”、絳舊圖新”。對(duì)于海爾而言，創(chuàng)造性地破壞”就是 打破平衡、自我否定但是，我們?yōu)槭裁催€要自我破壞、自我否定呢？因?yàn)閯?chuàng)新目標(biāo)的定位不同。我們當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的名牌。如果不創(chuàng)新，按照當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品質(zhì)量永遠(yuǎn)做不到。所以我們才要破壞，

17、 破壞掉原有的思維定勢(shì)，破壞掉原有的成功，破壞掉原有的安定局面， 在這個(gè)非平衡結(jié)構(gòu)當(dāng)中， 去尋求一個(gè)新的有序， 海爾砸冰箱事件就緣于這一點(diǎn)。最后終于打入了國(guó)外市場(chǎng)。2、企業(yè)的生存之道企業(yè)變革充滿復(fù)雜性，變革意味著要打破傳統(tǒng)，創(chuàng)造新的企業(yè)理念，這就需要一個(gè)過程去 適應(yīng)變革后的新環(huán)境。那么在懂得創(chuàng)造性破壞的原理之后，企業(yè)該如可應(yīng)用才能減小變革 風(fēng)險(xiǎn)，有效創(chuàng)新，長(zhǎng)久生存。企業(yè)無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的 認(rèn)同。如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣 泛的認(rèn)同，必須在變革實(shí)施之前進(jìn)行有效的溝通。因此，企業(yè)變革應(yīng)該是先在組織中 塑造出適

18、合于變革的環(huán)境，并由領(lǐng)導(dǎo)人與組織成員一起去設(shè)計(jì)企業(yè)理想的將來。在變革實(shí) 施之初，要花大力氣協(xié)助員工跳出舊思維及經(jīng)驗(yàn)法則，讓整個(gè)組織能夠一起思考、分析未 來，從中理清目的及建立變革目標(biāo)。企業(yè)變革措施的落實(shí)一定要有系統(tǒng)性和靈活性，相應(yīng) 的配套措施要跟上，一個(gè)組織重新調(diào)整了任務(wù)目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)模式，相應(yīng)的組織體系、流程體系、薪酬考核體系必須跟進(jìn)。與此同時(shí)，這些系統(tǒng)必須有持續(xù)更新的功能。另外我們還要知道，變革源于存在問題，而同時(shí)，變革本身又會(huì)產(chǎn)生問題，變革的量和速度越大 越快，遇到的問題也就越多越復(fù)雜。其中有些問題在變革之前能夠預(yù)料到，有些則是不能事先預(yù)料的。這就要求企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略原則和變革的原則，

19、對(duì)整個(gè) 變革過程進(jìn)行管理控制，最終達(dá)到創(chuàng)新的目的。創(chuàng)新不是盲目的，創(chuàng)新性破壞是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，而不是目的所在，所以由企 業(yè)的內(nèi)外環(huán)境共同決定，只有有效的創(chuàng)新才能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)不斷發(fā)展， 處于不敗之地。所以對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，要學(xué)會(huì)觀察自己的環(huán)境，靈活運(yùn)用創(chuàng)造性 破壞原理，維持好市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)均衡。三、解決問題的六把金鑰匙（一）、第1把鑰匙：?jiǎn)栴}的鑒別一一穿越困難的迷霧解決問題的第一步是認(rèn)清什么是需要解決的問題。 各級(jí)經(jīng)理人在組織中的不同角 色也決定了他們關(guān)注的問題和解決的重點(diǎn)都有所不同。找到真正的重點(diǎn)，可以使 問題的解決產(chǎn)生最佳效果。（二）、第2把鑰匙：?jiǎn)栴}的分析一一潛入冰山的底部問題是如何產(chǎn)生的？是否背后還有問題？有時(shí)候解決表面的問題需要花費(fèi)很大 成本，卻只能治“標(biāo)”；而解決背后的問題