盲目擴(kuò)張換來的快速萎縮

1、盲目擴(kuò)張換來的快速萎縮文/張寧寧波是曾少林起家的地方,憑借 1515 萬元起家,在隨后的短短四年里,利用不斷籌來的資金,曾少林迅速擴(kuò)張著自己的企業(yè).從最初的一家服裝廠到擁有 1717 家工廠,他擴(kuò)張的速度讓周圍的小老板們驚訝不已.然而,這四年的擴(kuò)張換來的結(jié)局卻是失去了曾經(jīng)擁有的 1717 家工廠,僅僅擁有一家小服裝廠 2525%的股份.生硬套用收購模式錯把偶然當(dāng)成功20012001 年,曾少林從一家大型服裝公司辭了職.他曾是業(yè)績最生色的銷售人員之一.曾少林很有心計,在這家服裝公司打工時,他已摸清了辦一家服裝公司所需要了解的所有程序.辭職不久,他拿由全部積蓄,創(chuàng)立了自己的服裝公司.憑借以往積蓄的

2、客戶資源,順利投產(chǎn)并推由了自己的第一代產(chǎn)品女性休閑服飾.由于前期準(zhǔn)備周到,曾少林的創(chuàng)業(yè)進(jìn)行得很順利,他日思夜想的都是怎樣讓財富增值的速度更快一些.他想起了在原來那家服裝公司工作的時候,看到公司利用兼并收購的方法,一再擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模.耳濡目染之下,曾少林對“兼并收購這種屬于資本運作范疇的企業(yè)擴(kuò)張模式也有所了解,他決心仿效這種方式上自己的企業(yè)迅速壯大.曾少林將這種擴(kuò)張方式稱為“章魚模式.章魚最令人生畏的不是它的八只爪子上的吸盤.力量強(qiáng)大的吸盤不僅能將美味的食物吸附過來,而且能夠保證自己安然無恙.因為自己的服裝廠規(guī)模不大,資金實力有限,曾少林準(zhǔn)備先當(dāng)“小章魚,等把企業(yè)養(yǎng)大了,再做“大章魚.曾少林的擴(kuò)張

3、從服裝廠建廠半年后就開始了.當(dāng)年年底,寧波一家小型針織廠進(jìn)入了他的視野.這家針織廠準(zhǔn)備以 3030 萬元讓轉(zhuǎn),包括所有廠房和設(shè)備.當(dāng)時曾少林手中僅有 2 20 0 萬元,他用自己的服裝廠做抵押,又籌到了 2 20 0 萬元.之所以選擇這家小針織廠,是由于曾少林發(fā)現(xiàn),如今女性用品市場前景極大,除服飾外,女性內(nèi)衣也逐步向商檔化延伸,而且利潤豐厚.曾少林從上海聘請了幾名設(shè)計師,針對 18182222 歲年齡層女性設(shè)計了幾個系列的粉嫩、時尚的內(nèi)衣款式,并迅速推向市場,受到熱烈歡送,各地訂單紛至沓來.20222022 年春季,曾少林將自己的女性服飾、女性內(nèi)衣結(jié)合在一起,參加了全國幾個比擬大的服飾訂貨會和

4、展覽會,接下了 300300多萬元的訂單.這些訂單完成后,曾少林不但還清了借款,而且還賺了幾十萬元.“小章魚剛剛伸由一條腿就帶來如此大的收益,曾少林很是興奮.點評： 曾少林的這次成功并不是他掌握了負(fù)債擴(kuò)張的方法,關(guān)鍵在于他選對了工程.創(chuàng)業(yè)者打算用負(fù)債的方式來擴(kuò)大規(guī)模時,首先要清楚自己屬于哪種情況：是有工程無資金還是既無工程又無資金.如果沒有對工程做充分的考察,貿(mào)然進(jìn)行負(fù)債運作,就會面臨著投資回報的巨大壓力.其次要測算一下負(fù)債的金額與投資回報率是否成正比,這樣會保證資金能夠保持正常運轉(zhuǎn).最后,創(chuàng)業(yè)者要有正確的心態(tài),正確地對待取得的階段性成功.盲目收購小型工廠無視財務(wù)杠桿效應(yīng)“章魚模式帶來的甜頭讓

5、曾少林篤定自己的想法是可行的.他希望能夠借助“小章魚的吸盤,更加迅速地擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模.在短短一年間就擁有了 3 3 家工廠的曾少林在當(dāng)?shù)乇粋鳛椤捌娌?這也等于幫曾少林鋪平了“籌資的道路.由于前期運作的順利,此時在曾少林的心目中,已形成了這樣一種印象：只要擁有更多的廠子,就等于擁有了更大的生產(chǎn)規(guī)模；擁有了更大的生產(chǎn)規(guī)模,就等于擁有了更高的銷售額；擁有了更高的銷售額,就等于擁有了更高的利潤額.因此,曾少林將自己的兩個廠子抵押,籌資 14140 0 萬元,僅在 2022022 2 年到 2022022 2 年年初這段時間里,曾少林拼命地兼并收購.依靠各種方法融來的資金,更多的小廠子被納入他的麾下.曾少

6、林走上的正式這條“舉債經(jīng)營之路.他試圖通過大規(guī)模舉債到達(dá)大規(guī)模擴(kuò)張的目的,最后實現(xiàn)“市場占有率之上的目標(biāo).通過這種急劇的擴(kuò)張方式,曾少林最多同時擁有的小工廠到達(dá) 1 17 7 家之多.但是在收購擴(kuò)張的過程中,曾少林無視了兩個很重要的問題.首先是資金的利用效果.他在擴(kuò)張過程中,沒有考慮對于自己收購來的工廠,是否步入了經(jīng)營軌道,是否產(chǎn)生了收益,是否可以持續(xù)進(jìn)行經(jīng)營.其次是資金收回速度的快慢.曾少林過多地追求速度和規(guī)模上的擴(kuò)張,對于擴(kuò)張資金是否收回、收回多少等問題沒有引起足夠的重視.點評： 曾少林在擴(kuò)張過程中無視了一個很重要的問題,就是財務(wù)治理中的財務(wù)杠桿效應(yīng).而財務(wù)杠桿效應(yīng)是一把“雙刃劍,其前提是

7、：總資產(chǎn)利潤率是否大于利率水平.當(dāng)總資產(chǎn)利潤率大于利率時,舉債給企業(yè)帶來的是積極的正面影響；相反,當(dāng)總資產(chǎn)利潤率小于利率時,舉債給企業(yè)帶來的是負(fù)面、消極的影響.財務(wù)擴(kuò)張過度,容易導(dǎo)致財務(wù)失控.有些創(chuàng)業(yè)者常常搞不清手上的資金究竟是自己的,銀行的,還是供給商的.只要看到錢就徑自拿去投資,忘了它們其實是應(yīng)付賬款或是短期負(fù)債.只要開展順利,就不斷擴(kuò)張,造成信用過度膨脹.而只要現(xiàn)金流由一次問題,企業(yè)就會像多米諾骨牌效應(yīng)一樣,整體垮掉.擴(kuò)張引發(fā)治理問題新老企業(yè)齊癱瘓創(chuàng)業(yè)僅僅 3 3 年,從一個小工廠主到一個大企業(yè)家,曾少陵就像坐上了火箭.但是由于他盲目自信、盲目追求擴(kuò)張速度,使得曾少林在收購后的治理中,越

8、來越感到心有余而力缺乏,他的工廠在治理上也陸續(xù)由現(xiàn)了問題.首先是人員治理的問題.由于最多時一個月收購 3 3 家工廠,他對所收購企業(yè)的人員的聘用與治理沒有跟上,大部分新聘用的員工缺乏專項的培訓(xùn),尤其是市場調(diào)查人員,他們的調(diào)查浮于外表,使得隨后收購的幾家工廠嚴(yán)重虧損.其次是市場治理的問題.曾少林將主要經(jīng)歷都投入到規(guī)模的擴(kuò)大上,而對市場的拓展、銷售等細(xì)節(jié)問題那么日漸放松,幾家原本經(jīng)營狀況良好的廠子,卻沒有抓住時機(jī)快速前進(jìn),市場占有率不是持續(xù)擴(kuò)大,有些反而逐步萎縮.最后是財務(wù)治理的問題.由于缺乏財務(wù)知識,曾少林無視了隱性債務(wù)的由現(xiàn).這么多工廠,一天的生產(chǎn)本錢是多少,流動資金是多少,日常的支生是多少,

9、這些問題曾少林沒有系統(tǒng)地進(jìn)行過計算.工廠的治理問題、機(jī)器設(shè)備的老化等等,使得幾家工廠開工率缺乏,嚴(yán)重虧損.至U U2022022 2年,曾少林資金的回籠隨之成了問題.他不得不賣掉3 3家問題嚴(yán)重的廠子,但是賣廠的錢依然無法還債,債務(wù)的壓力被轉(zhuǎn)嫁到了其他的廠子.到 20222022 年,曾少林考慮的已不是如何擴(kuò)大經(jīng)營,而是如何盡快將手里的一些廠子賣掉.好在他比擬聰明,對于經(jīng)營狀況良好的廠子,他以股權(quán)的形式轉(zhuǎn)讓；對于經(jīng)營狀況每況愈下,但設(shè)備比擬先進(jìn)、廠房比擬新的廠子,他進(jìn)行分拆銷售；至 U2022U2022 年 7 7 月,他終于還清了全部債款,發(fā)現(xiàn)留給自己的僅有第一家工廠的 25%25%的股份.點評： 曾少林這樣的盲目擴(kuò)張,也是各種隱患不斷堆積的過程.尤為明顯的是來自治理上的隱患.隨著企業(yè)快速發(fā)展,業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大,治理難度也就隨之發(fā)生變化：治理跨度加大,治理層次加深,治理結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜.而這種難度的增加是以級數(shù)增加.如此一來,原來的治理力度大大被地削弱,治理思想和精神也就很難貫徹到底.企業(yè)治理由現(xiàn)問題,員工工作松散、效率低下、競爭力減弱就會成為必然.所以與其舉債經(jīng)營,不