怎樣做到把顧客放在“心”

1、把顧客放在“心”(發(fā)表日期：年月日)企業(yè)建文化，顧客放心中。把握六要素，關(guān)鍵在行動。 著有了非凡的體系，就算是平凡的員工，也可以創(chuàng)造出非凡的績效。換句話說，推動組織運作的主要是體系，而不是人。要改變公司績效，先要改變它的文化體系。 人類的大多數(shù)行為都是受某種文化體系的驅(qū)動，在無意識中做出的，人們對事物的反應(yīng)也都是源自這一體系所確立的規(guī)范和原則。 例如，員工因為竭誠服務(wù)顧客而受到了管理層的贊許，那么將有越來越多的員工嘗試以獨有的方式，竭盡全力為顧客提供服務(wù)；反過來，如果員工不辭辛勞地服務(wù)顧客，卻沒有得到上級的表揚，那么這樣做的人將越來越少。最終，劣質(zhì)服務(wù)模式在公司大行其道。 要改變這種模式，只有

2、改變隱藏在它下面的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)。只有這樣，才能在市場上打造強大的優(yōu)勢。 麥當(dāng)勞旗下每家店面都有統(tǒng)一的管理體系或者說文化，并借此一舉成為快餐業(yè)的老大。直到今天，雖然眾多競爭對手全盤復(fù)制了這些體系，麥當(dāng)勞的"一哥"地位依然強不可撼。依靠出色的管理體系占據(jù)行業(yè)領(lǐng)袖地位的公司，常常都能建立起別人無法企及的優(yōu)勢。 沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢來源于先進的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。它的任務(wù)是保證以最低成本將所有的貨架擺滿，沃爾瑪做到了這一點。如果某一貨品銷售比預(yù)期的快，系統(tǒng)軟件就會顯示此條目的銷售記錄在不斷上揚，公司會對這一動向進行調(diào)查，并采取措施加快對該產(chǎn)品的供應(yīng)。 聯(lián)邦快遞（）之所以能夠抵擋住來自聯(lián)合包裹（

3、）以及其他快遞服務(wù)供應(yīng)商的競爭，是因為它擁有更出色的以顧客為中心的信息系統(tǒng)，能讓顧客隨時了解自己的包裹正處于何種狀態(tài)，從而讓他們倍感安心。但是，聯(lián)合包裹仍然依靠其優(yōu)秀的投遞管理系統(tǒng)以及由此而贏得的成本優(yōu)勢，繼續(xù)統(tǒng)領(lǐng)著整個包裹投遞業(yè)（包括陸地和空中）。顧客文化：以顧客為中心文化催生績效，文化即是一切。有位曾這樣評價："正確的企業(yè)文化可以引導(dǎo)員工盡心盡力地服務(wù)顧客，全心全意地為老板賺錢。"將一個表現(xiàn)一般的人置于先進的企業(yè)文化氛圍中，他將改變自己的行為以適應(yīng)新文化的要求。 幾乎我們所有的行為都因習(xí)慣使然，習(xí)慣就是文化影響的結(jié)果。如果你在企業(yè)打造這樣一種文化：讓員工明白你所推崇的行

4、為是什么，并且使他們接受這些行為，久而久之，他們就會圍繞這些行為形成習(xí)慣。然后，組織將"習(xí)慣性"地為顧客提供全面增值的服務(wù)。 員工之所以做出轉(zhuǎn)變，不是因為上頭命令他們這么做，而是因為他們發(fā)現(xiàn)在新的企業(yè)文化氛圍下，轉(zhuǎn)變自我符合他們的最佳利益。 打造顧客文化，就意味著你要有意識地建立一個以顧客為中心的組織，使員工專注于服務(wù)顧客無論是內(nèi)部顧客還是外部顧客，從而實現(xiàn)盈利的持續(xù)增長。 精心設(shè)計的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)有以下六大基本要素：愿景：即組織希望打造什么樣的顧客體驗。價值觀：組織必須遵循的行業(yè)準(zhǔn)則或"游戲"規(guī)則。目標(biāo)：組織希望在較短的時間內(nèi)獲取的具體結(jié)果。相關(guān)性：由于

5、組織的目標(biāo)與員工個人息息相關(guān)，所以他們都愿為達成目標(biāo)全力以赴。反饋：告訴員工他們?nèi)〉昧四男┫鄳?yīng)的成功。行動：為達成目標(biāo)，員工具體需要采取什么行動。 愿景是企業(yè)行動的指南針，是企業(yè)存在的目的。說得更直白一點或是更具體一點，愿景是指組織努力為顧客、員工以及企業(yè)主所營造的某種體驗。 價值觀為組織劃定了行動的界線。你也許可以借助某些非道德的手段達成愿景，但是價值觀界定了你在運作中必須遵守的"游戲"規(guī)則，它能制止你這樣做。一旦逾越這道界線，就必須對組織的行動進行重新評估。 目標(biāo)是指為了使顧客、員工和企業(yè)主獲得某種滿足，而必須達成的結(jié)果。顧客目標(biāo)為其他所有目標(biāo)奠定了基準(zhǔn)。顧客目標(biāo)通常包

6、括兩大類：企業(yè)承諾的目標(biāo)；實際達到的目標(biāo)（客觀目標(biāo)）以及顧客體驗（主觀目標(biāo)）。 相關(guān)性使每一個對實現(xiàn)組織目標(biāo)擔(dān)負責(zé)任的員工體會到結(jié)果的重要性。如果他們覺得目標(biāo)實現(xiàn)與否與他個人毫不相干，那么這些目標(biāo)只會成為空中樓閣，永遠無法實現(xiàn)。組織可以通過激勵員工、對他們表示認可與關(guān)心、在目標(biāo)實現(xiàn)時給他們提供實質(zhì)性的獎勵等方式，制造這種相關(guān)性。 員工通過獲取反饋信息了解他們的行動結(jié)果，是正在向目標(biāo)挺進，還是迷失了目標(biāo)？如果是前者，那他們現(xiàn)在的所有付出都是值得的；如果是后者，就需自動改變行動方案，前提是：目標(biāo)依然清晰且與他們息息相關(guān)；他們可以借助反饋信息了解行動的結(jié)果。 行動之所以放在最后，是因為如果其他各項均

7、已到位，員工便可以在愿景的指導(dǎo)下，遵循組織所制定的價值觀，采取行動全力以赴實現(xiàn)組織目標(biāo)。 這個因果圈會不斷循環(huán)下去。如果目標(biāo)即將實現(xiàn)，組織的行動方案就會大體保持不變，只有在目標(biāo)有變時它才會變。如果迷失了目標(biāo)，組織將改變行動方案，以期繼續(xù)向原定的目標(biāo)挺進。 換言之，如果組織的目標(biāo)與價值觀均已明朗化，在這個精心設(shè)計的文化體系內(nèi)，每一個行動都會推動其他因素做出反應(yīng)，而行動本身也是自然而然發(fā)生的。精心設(shè)計的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)在以下例子中得到了充分體現(xiàn)。聯(lián)合包裹：建立反饋制度作為一家員工總數(shù)達到萬人的大公司，聯(lián)合包裹面臨的管理挑戰(zhàn)可想而知：大多數(shù)人只會在每天早上和晚上在公司露一下面，他們的時間都主要花在收取以

8、及投遞包裹上面。下面就為你描述聯(lián)合包裹是如何利用強大的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)完成管理工作的。 背景：聯(lián)合包裹一直都把企業(yè)目標(biāo)與反饋信息作為實現(xiàn)有效管理的關(guān)鍵要素，并對此非常重視。管理人員可以通過電腦獲取每日以及每周的運營報告，從中了解有關(guān)自身績效以及下屬績效的反饋信息。 如果管理者不知道上一周他的團隊負責(zé)投遞的單個包裹的成本，或不知道哪個司機表現(xiàn)不佳，那他就不是稱職的管理者，也不是"有決心的人"。聯(lián)合包裹的愿景是："有決心的人會創(chuàng)造完成目標(biāo)的一切必要條件，而不會受任何條件的局限。有決心的人團結(jié)在一起，任何事情都難不倒他們。" 在強大的愿景支持下，績效差的原因只有一

9、個：你和你的下屬，或至少你們中的一部分人工作決心不足。因為在聯(lián)合包裹，優(yōu)秀的服務(wù)就是毫無瑕疵的服務(wù)（準(zhǔn)時投遞包裹）加上低廉的成本（所提供服務(wù)的價格是顧客樂于接受的），你必須盡一切努力做到這一點。 問題：公司要求我管理一個生產(chǎn)率出現(xiàn)大幅下降的地區(qū)。雖然我們的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)在其他區(qū)域都成功地發(fā)揮了作用，但在這個地區(qū)不奏效。雖然每天我們都在整理無數(shù)的數(shù)據(jù)，但是管理人員沒有利用這些信息給員工提供反饋，并讓他們意識到組織目標(biāo)與他個人利益之間的相關(guān)性。 我們不得不改變企業(yè)文化，讓員工在專注于準(zhǔn)時投遞包裹的同時，致力于降低成本。我們制定了一個成本削減目標(biāo)，將單個包裹的投遞成本由美分降低到美分，這就要求一線員工

10、必須改變他們的行動以達到此目標(biāo)。 體制上的原因：造成這個問題的原因是相關(guān)性的缺失。公司的目標(biāo)與具體擔(dān)負目標(biāo)實現(xiàn)責(zé)任的員工即負責(zé)收取與投遞包裹的司機不相關(guān)。 管理層也沒有明確公司的目標(biāo)是什么。雖然組織已具備反饋系統(tǒng)，但是管理人員沒有利用"記分板"上的信息，向這些司機傳達實現(xiàn)公司目標(biāo)的重要性，以及目標(biāo)與個人之間的關(guān)系。 解決辦法：我制定了一個新制度，要求兩名兼職員工每晚都要收集來自個運營中心的信息。每天晚上，每個中心的職員都必須就一些關(guān)鍵指數(shù)做出報告。然后，這兩名兼職員工就把這些數(shù)據(jù)匯總到各分公司的信息庫中。 每天上午點，我會與負責(zé)這個運營中心的名分公司經(jīng)理召開一個電話會議，詢

11、問他們很多問題，這些問題都與如何使公司目標(biāo)與員工個人保持相關(guān)性有關(guān)。我的注意力主要集中在生產(chǎn)率上面，所以我會問類似下面這樣的問題：哪個司機的表現(xiàn)最差？上星期單個包裹的投遞成本是多少？ 一開始，他們當(dāng)中沒有一個人能回答出我的問題。但是幾周后，要想難倒他們就不容易了。他們開始預(yù)測我要問的問題，并在開會之前詢問他們手下運營中心的經(jīng)理。運營中心的經(jīng)理同樣開始預(yù)測分公司經(jīng)理要問的問題，并在每天早上當(dāng)司機們前來匯報工作時向他們發(fā)問。不久，公司每個人不管是管理人員還是一線的司機都開始關(guān)注自己的績效。 除了每天都執(zhí)行這個簡單的制度外，各運營中心的經(jīng)理及分公司經(jīng)理每周都在努力向目標(biāo)進軍，并因此受到上級表揚。反過

12、來，那些在績效方面做出了改進的司機也會得到他們的表揚。 結(jié)果：這一旨在改進績效的制度最終使單個包裹的投遞成本在個月內(nèi)由原來的美分降到了美分，下降幅度達到。 這就是文化體系各因素的因果循環(huán)。在本案例中，我們利用反饋信息將員工的個人利益與公司的整體目標(biāo)聯(lián)系在一起。為了創(chuàng)造績效、完成目標(biāo)，所有員工都竭力而為。 后記：通過執(zhí)行這個制度，員工的注意力都集中在實現(xiàn)公司目標(biāo)上，并能隨時了解他們的努力結(jié)果如何。設(shè)計某種體系，讓員工將注意力集中在工作的某一方面，這樣企業(yè)的整體績效都會有所提高，以上成本削減計劃的成功就是明證。聯(lián)合包裹便制定了一項制度，使員工致力于改進績效從而降低成本。 管理者常常以為他們的工作就

13、是培訓(xùn)員工采取正確的行動，以達成組織的目標(biāo)。其實，在優(yōu)秀的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的激勵下，員工自然知道應(yīng)該采取什么行動才能達成目標(biāo)。 如果企業(yè)文化結(jié)構(gòu)拙劣，員工對組織的目標(biāo)就會持"事不關(guān)己，高高掛起"的態(tài)度，或者只顧個人利益，無視組織目標(biāo)。聯(lián)邦快遞：改革薪酬體系背景：我在聯(lián)邦快遞任高級經(jīng)理一職八個年頭之時，我接手的最后一個項目是建造一個超級處理中心，項目成本達億美元，旨在將公司的包裹吞吐量由每天處理萬個提高到萬個甚至更多。中心最關(guān)鍵的目標(biāo)之一是讓所有的飛機都準(zhǔn)點出發(fā)。如果飛機晚點到達，前去接貨的卡車可能會撞上交通堵塞，成本會迅速飆升，公司的服務(wù)質(zhì)量也會受損。我們所有的飛機每晚點一分鐘

14、，公司遭受的損失就達萬美金。 問題：我們花年時間，投入億美元，打造出非常先進的包裹處理與分類系統(tǒng)，但仍有超過一半的飛機不能準(zhǔn)點出發(fā)。雖然中心的成本降下來了，但是以上不盡如人意的結(jié)果正在毀滅我們的服務(wù)信譽，消耗我們的整體成本。 體制上的原因：我們請了一位行為顧問從人的行為角度出發(fā)，幫助我們診斷這個難題。幾周后他告訴我們，體制上的原因是相關(guān)性的缺失。 由于包裹的分類處理需緊張地持續(xù)工作個小時，而大部分的操作要在個小時之內(nèi)完成，所以我們雇用兼職人員（大部分是學(xué)生）來做這個工作，并向他們保證至少可獲取個小時的薪水。雖然他們的平均工作時間是個小時，但其中的很多人工作個小時，另外有很多人則工作至個小時。

15、顧問提出，雖然這些兼職員工樂意為公司工作，但他們還是會盡量拖延包裹分類的時間。因為這個時間拖得越長，就意味著他們賺的錢更多。顧問建議我們向他們保證至少可獲取個小時的薪水，這樣兼職員工就不會盡量拖延工作時間了。如果他們在個小時內(nèi)將活干完了，就可以立馬回家，而計薪時間依然是個小時，這樣他們現(xiàn)在的計薪時間要比原來高出一個小時。 中心的管理層認為這樣做將令操作成本激增，因為這可能使兼職員工的整體平均工作時間提高到將近每人個小時。我們將這個可能性與飛機晚點造成的損失進行了一番權(quán)衡，最后決定采納顧問的建議。 結(jié)果：在個月之內(nèi)，飛機的準(zhǔn)點出發(fā)率達到了，相應(yīng)的成本也正如預(yù)期的那樣降了下來。同樣重要的是，在個月

16、之內(nèi)，中心的管理層找到了一種辦法，將兼職員工的平均計薪時間降到了個小時，單個包裹的投遞成本也回歸了底線。 后記：本案例向我們展示了局部的成本意識薄弱是如何影響公司向顧客履行服務(wù)以及成本責(zé)任的。在找到解決辦法之前，公司錯誤地將問題的責(zé)任歸咎于中心管理層身上，而不是去尋找體制上的原因。 公司的利益目標(biāo)是以預(yù)計的成本實現(xiàn)飛機的準(zhǔn)點起飛；一線員工的利益目標(biāo)是賺最多的錢。在我們改變了薪酬體系之后，這兩個明顯不一致的目標(biāo)終于融為了一體。原文經(jīng)許可摘自所著: 一書，：，年登記x。劉艷群譯。文化結(jié)構(gòu)六要素循環(huán) 、企業(yè)首先會確立自己的愿景。、然后界定價值觀。、確定目標(biāo)。、確保企業(yè)目標(biāo)與員工的需要相關(guān)。、為達成目

17、標(biāo)，員工開始采取行動，并獲取反饋信息。、如果目標(biāo)未能實現(xiàn)，企業(yè)將采取另外的行動，并獲取相應(yīng)的反饋信息，以上循環(huán)又從此處開始周而復(fù)始，直到企業(yè)尋求到均衡點或是獲得了滿足。雞蛋式組織 很多公司都已成長為以顧客為中心的組織，它們把顧客作為組織的中心，其他所有人都圍繞在顧客周圍給他們提供支持。 圖中的每個圓圈（除了"產(chǎn)品"和"服務(wù)"之外），都是在它外圍的那個圓圈所服務(wù)的客戶，比如顧客是營銷部、銷售部和客服部的外部客戶，而營銷部、銷售部和客服部是管理層、人事部、行政部和信息技術(shù)部的內(nèi)部客戶。顧客處于整個組織的中心它是組織的"蛋黃"。"

18、蛋清"部分由包括銷售及服務(wù)人員在內(nèi)的綜合型團隊構(gòu)成，他們關(guān)注的焦點是特定的顧客群體。組織里的其他部門（管理層、人事部、行政部和信息技術(shù)部）則是一個"煎鍋"，他們的任務(wù)是為以上兩個群體銷售人員、服務(wù)人員提供支持。是一家在畫框產(chǎn)品的生產(chǎn)與分銷方面占據(jù)市場統(tǒng)治地位的私人公司。公司旗下曾有家分公司，每家分公司由負責(zé)倉儲貨物以及負責(zé)在當(dāng)?shù)匕l(fā)貨的部門組成。另外，還有一個人的獨立的銷售團隊，由一名銷售副總裁管理。在轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行牡慕M織的過程中，改變了它的這種組織結(jié)構(gòu)。 以前，為達成交易，顧客需要分別與公司兩個獨立的團隊銷售團隊與訂單履行團隊打交道。銷售人員可能向顧客承諾了某

19、個發(fā)貨時間，但這個時間卻不是發(fā)貨部門所能接受的。負責(zé)發(fā)貨的員工不會因為滿足了顧客的發(fā)貨時間要求而得到公司的獎勵，只有降低了履行訂單的成本才會有此待遇。另一方面，銷售人員是因為讓顧客開心滿意而得到公司的獎勵，但是他們常常是以比較高的成本做到這一點的。 為了消除這種矛盾，將公司重組為"雞蛋式組織"，在個地方分公司都設(shè)立了一名總經(jīng)理，他們關(guān)注的焦點是顧客，當(dāng)?shù)厮械匿N售與服務(wù)人員都是向總經(jīng)理一人匯報。 顧客的需求在得到銷售人員的確定后，由負責(zé)發(fā)貨以及提供其他服務(wù)的部門加以履行。如果其中出現(xiàn)矛盾，就由總經(jīng)理來解決，因為他能深切體會雙方各自的立場。隨著時間的推移，銷售部門與訂單履行部

20、門之間的分歧慢慢消除了，他們開始認識到在創(chuàng)收與成本控制之間必須達成一種平衡。白領(lǐng)服飾：以顧客為中心畫圓 在競爭激烈的服裝行業(yè)，有這樣一家公司，其銷售額十年來持續(xù)增長，并且每年增長幅度達到，迄今已連續(xù)六年占據(jù)"北京億元商場高檔女裝零售額第一名"的位置。這就是白領(lǐng)時裝有限公司。 白領(lǐng)究竟擁有何種"必殺技"，可以叱咤商場十年不??？公司的董事長苗鴻冰說："因為'白領(lǐng)'太重視顧客的感受了。"全方位接觸顧客、細心揣摩顧客、用心滿足顧客，白領(lǐng)以顧客為中心畫圓，給自己構(gòu)筑了一道堅實防線。不是設(shè)計，是研發(fā)白領(lǐng)認為，顧客是真正意義上的設(shè)計

21、師。而設(shè)計師的工作并不是簡單的服裝設(shè)計，而是產(chǎn)品研發(fā)，強調(diào)的是對顧客需求的深入研究。白領(lǐng)要求公司的設(shè)計人員要經(jīng)過一個服裝品牌所有工序的歷練，從市場調(diào)查、面料選購、款式設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝流程、成本核算到營銷的各個環(huán)節(jié)，設(shè)計師都要深入其中。"新加入白領(lǐng)的設(shè)計師，要利用一年的時間到各賣場了解顧客。而且這種了解不是階段性的。"公司董振宇介紹說。 在白領(lǐng)已經(jīng)六年的首席設(shè)計師邢雁始終堅持每周下店兩三天，和顧客進行面對面的交流。她認為，只有長時間和顧客接觸，才能準(zhǔn)確把握這個群體的需求。 將顧客信息與產(chǎn)品設(shè)計結(jié)合起來，白領(lǐng)依靠的是"半步理論"，即白領(lǐng)的設(shè)計比市場的需求

22、提前半步。對此邢雁解釋說，做產(chǎn)品要面對顧客，有時商家提供特別超前的東西，顧客不能接受。比如至的歐洲流行因素都不能馬上應(yīng)用在亞洲市場。所以設(shè)計師要把流行訊息與顧客群的喜好結(jié)合起來。 "對半步恰到好處的掌握不是誰都能夠輕易學(xué)得去的。"邢雁說，"與消費者同步，但不平行，永遠走在她前面一點點，讓她既覺得這是自己所需要的，又有一點點新異和驚喜。"不是服裝，是服務(wù)邢雁講述了這樣一個故事：一位顧客挑選了白領(lǐng)的服裝，但需要進行一些修改，當(dāng)衣服修改好以后，該顧客已經(jīng)去美國出差了。雖然是免費送貨，白領(lǐng)還是按照約定將衣服快遞至美國。顧客很是感動。 苗鴻冰曾經(jīng)以"保姆"來形容白領(lǐng)的服務(wù)特點："要以保姆的心態(tài)去揣摩主人的喜好，主人喜歡吃酸的就做酸的，喜歡吃辣的就做辣的，只有投其所好，服務(wù)才體現(xiàn)了真正的意義。" 在他的觀念里，越優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，細微瑣碎的事情做得越充分：由于顧客經(jīng)常會帶朋友和家人一起光臨賣場，因此店里會有給小孩準(zhǔn)備的糖果巧克力、漂亮的彩色椅子，給先生準(zhǔn)備的皮沙發(fā)、酒水甜品等；由于顧客的主體是至歲的中年女性，所以店里安排了男性服務(wù)