企業(yè)關(guān)鍵行為指標KBI

1、企業(yè)關(guān)鍵行為指標KBI及組織績效一、KBI治理全接觸上關(guān)鍵行為指標KBI是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定責任范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標,是對各部門和各 級員工工作行為治理的集中表達.部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加,也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和治理模式.科 學、合理的組織結(jié)構(gòu)和治理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升.KBI是企業(yè)績效治理的新思路,它使企業(yè)的行為治理和文化治理真 正步入量化和標準化治理的時代,使績效治理的作用更加彰顯、功能更 加完備.隨著中國企業(yè)績效治理實踐的不斷深入和績效治理總體水平的 不斷提

2、升,KBI治理必將展現(xiàn)出越來越廣闊的實際應用前景！KBI治理理念眾所周知,企業(yè)績效治理是對公司各部門和各級員工在一定時間、 一定空間和一定責任權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績和工作行為所進行的全過 程治理.由于建立在部門和員工個人業(yè)績根底上的公司業(yè)績是企業(yè)人力 資源治理的終極指南,大多數(shù)公司在績效治理活動中通常偏重于部門和 員工的業(yè)績治理并對此全力以赴.近年來,KPI關(guān)鍵業(yè)績指標治理在中國企業(yè)治理界和治理理論界大行其道的事實就是其最好的佐證.但不容忽略的是,工作行為是企業(yè)文化在行為層面的具體表達,對 部門和員工工作行為的治理同樣是企業(yè)績效治理的重要組成局部！有效 的工作行為治理對于維護良好的企業(yè)工作秩序、

3、強化各部門和各級員工的敬業(yè)精神/協(xié)作精神/責任意識/標準意識,激發(fā)其工作積極性/創(chuàng)造性、 加速其知識/經(jīng)驗積累、樹立其良好職業(yè)形象并最終支持其工作業(yè)績的提 升都具有極其重要的作用！然而,行為治理始終是企業(yè)績效治理中相當令人頭疼的難點,關(guān)鍵 原因就在于,行為治理的量化和標準化操作很難有效開展！在許多企業(yè) 的績效治理體系中行為治理內(nèi)容缺失；還有一些企業(yè)盡管注意到行為管 理的重要性,但在治理實踐中往往將行為治理與業(yè)績治理混為一談或行 為治理方案本身缺乏科學性、系統(tǒng)性和可操作性(最突出的就是所謂德、 勤、廉的群眾評議體系),反而使行為治理演變成主觀、隨意和不公平管 理的典型代表,給企業(yè)績效治理的整體成

4、效和績效治理的口碑造成了嚴 重的負面影響.鑒于企業(yè)治理復雜性與企業(yè)治理資源 /治理時間稀缺性之間存在的 矛盾,為充分利用有限的治理資源 /治理時間實現(xiàn)公司治理效益的最大 化,績效治理應當始終將注意力聚焦在對企業(yè)關(guān)鍵指標的量化治理上, 對于工作行為的治理同樣也不能例外.關(guān)鍵行為指標(KBI)是考察各部門及各級員工在一定時間、 一定空間 和一定責任范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標,是對各部門和各 級員工工作行為治理的集中表達.部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加,也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和治理模式.科 學、合理的組織結(jié)構(gòu)和治理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部

5、門KBI成績的大幅度提升.通過研究績效治理模型, 我們不難發(fā)現(xiàn)：工作態(tài)度/工作水平水平取 決于理念、需求、知識、技能的最正確組合以及外部環(huán)境和資源的有力支 持；優(yōu)異的工作態(tài)度/工作水平又是優(yōu)異的績效表現(xiàn)包括業(yè)績和行為的 根底.因此,對部門和員工個人的行為治理與業(yè)績治理一樣,都要強調(diào)對 被治理者工作態(tài)度和工作水平的培養(yǎng),以及對相關(guān)工作環(huán)境和工作資源 保證的關(guān)注.換句話說：在對各部門和各級員工KBI治理的過程中,有效的鼓勵、培訓和外部支持是不可或缺的核心要素！KBI治理的目標是通過各級員工量化KBI的達成實現(xiàn)各部門的KBI ,通過各部門量化 KBI的達成實現(xiàn)企業(yè)的 KBI ,在各部門和各級員 工工

6、作行為高度標準化/職業(yè)化的根底上實現(xiàn)企業(yè)知名度/美譽度的最正確 表現(xiàn)和員工滿意度/工作效率的最正確表現(xiàn).企業(yè)不同治理周期中的KBI要根據(jù)企業(yè)文化理念、企業(yè)所處開展階段的實際狀況以及企業(yè)同期的 KPI研究制訂.強者型的企業(yè)文化重視員工服從精神和出勤狀況的治理,規(guī)矩型的 企業(yè)文化重視員工工作標準和商務(wù)禮儀的治理.在企業(yè)文化理念保持不 變的前提下,公司在不同的開展階段和確定不同KPI的情況下,KBI管理也具有不同的側(cè)重點.例如：在企業(yè)的初創(chuàng)階段, KBI治理往往關(guān)注 員工的效勞意識和協(xié)作精神的成長；而在企業(yè)開展的成熟階段,KBI管理那么往往重視對治理者行為和員工培訓參與行為的考察.二、KPI治理全接

7、觸中KBI及其標準KBI及其標準的選擇制訂需要遵循 SMART原那么,即各部門與各級 員工的KBI及其標準必須是具體的Specific 可測量的Measurable、 可到達的Attainable、現(xiàn)實的Realistic、有時間要求的Time-based,以 便于KBI治理工作能夠在方向明確、根底穩(wěn)固的前提下高效、有序地開 展.KBI的具體標準可分為頻率標準即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率 卜類別標 準即行為表現(xiàn)所屬的類別、次序標準即行為表現(xiàn)在整體中所處的次 序、差距標準即行為表現(xiàn)與標桿的差距、比率標準即行為表現(xiàn)與標桿 的比率等五種形式.例如：屬員治理投訴次數(shù)季度就是一個符合SMART要求的 KBI ,

8、不超過兩次就是該指標的具體標準頻率標準.該指標及其標準 可以在生產(chǎn)企業(yè)考評一位車間主任的治理行為是否達標等場合發(fā)揮作 用.對該KBI的有效治理需要對 治理投訴的內(nèi)涵進行準確界定該工作 被稱為指標含義說明.為正常推進KBI的治理工作,有時還要專門制 訂一些配套治理規(guī)定.下面是另外一些 KBI及其標準的例子：與外部門異常沖突次數(shù)季度不超過一次該指標需要對 異常 沖突的內(nèi)涵進行準確界定.損害部門聲譽的客戶投訴季度不超過一次該指標需要對 損 害部門聲譽的內(nèi)涵進行準確界定.下屬培訓合格率季度不低于95%'.該指標需要對 培訓合格率 的內(nèi)涵進行準確界定.含議決議未按時跟進次數(shù)季度不超過兩次.該指標

9、需要對 按時跟進的內(nèi)涵進行準確界定.KBI可設(shè)置一般標準和優(yōu)異標準.一般標準用于對工作行為根本要求的治理方面,優(yōu)異標準用于評估、確認 KBI執(zhí)行優(yōu)異者方面.KBI從內(nèi)容上可劃分為以下十大類：一組織聲譽/利益維護度對企業(yè)和所在部門聲譽/利益的維護情況二團隊工作秩序/標準維護度對長期或臨時工作團隊的工作秩序 和工作標準維護情況三效勞精神對內(nèi)部客戶和外部客戶的效勞行為表現(xiàn) 四服從精神服從直接上級、間接上級和上級單位領(lǐng)導的行為表現(xiàn) 五商務(wù)禮儀工作行為與企業(yè)商務(wù)禮儀標準的吻合情況 六協(xié)作/溝通對內(nèi)/外協(xié)作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況七培訓率/培訓合格率參加指定培訓人次以及培訓合

10、格人次與規(guī) 定標準之比八機密維護度保密標準健全情況和執(zhí)行情況九資源利用率各類工作資源的利用情況與規(guī)定標準之比 十出勤率各類工作的出勤人次與規(guī)定標準之比 上述每類KBI均可從不同層次、不同角度提取出幾十個甚至上百個 獨立的治理指標.企業(yè)行為治理的一項重要的根底工作就是建立符合自 身具體情況的治理指標庫,以便于企業(yè)在不同開展階段、不同治理周期 以及中央任務(wù)不同的情況下正確地選擇使用.與KPI治理一樣,按年度確定KBI治理的大周期、按季度確定KBI 治理的小周期的方法具有很大的優(yōu)越性-它可以將行為治理分為年度 治理和季度治理兩大類,消除行為治理工作過于頻繁或過于稀疏等弊 端,使企業(yè)行為治理的可操作性

11、得到最大限度的發(fā)揮.與KPI不同的是,在同一治理周期中, KBI的數(shù)量要遠多于 KPI的 數(shù)量.KPI的數(shù)量一般以5至8項為宜,KBI的數(shù)量可以限制在15項以 內(nèi).KBI治理具體實施KBI治理的核心是 KBI治理責任書.KBI治理責任書是企業(yè)建立在 企業(yè)KBI治理體系根底上的、企業(yè)員工與其直接上級之間通過協(xié)商確定 的、明確員工在一定時間/一定空間/一定責任權(quán)限范圍內(nèi)的 KBI以及員 工與其直接上級在 KBI治理過程中各自權(quán)利和義務(wù)的工作契約.除了 KBI本身以外,在KBI治理責任書中還要明確以下五項根本內(nèi)容：一KBI完成的具體標準二KBI執(zhí)行的方法和步驟三KBI執(zhí)行所需的環(huán)境/資源四上下級在K

12、BI執(zhí)行過程中的責任包括鼓勵、培訓和外部支持責 任五違約處理條例KBI責任書須經(jīng)被治理者的直接上級與被治理者本人雙方簽字認可 并報公司人力資源治理部門備案.在KBI治理的整個過程中,都要運用 “ 36度方式從各個維度按周 采集KBI執(zhí)行信息,具體方法包括：企業(yè)內(nèi)部人員信息反應記錄、企業(yè) 外部人員信息反應記錄、工作行為抽查/檢查記錄、工作行為治理會議記 錄等.KBI治理的每一周期結(jié)束時,都要組織KBI治理考評.與KPI 一樣, KBI治理考評也要經(jīng)歷以下六個階段：一被考評者自評二直接上級考評三復核或二次上級考評四考評結(jié)果反應五考評結(jié)果應用六考評總結(jié)在KBI考評總結(jié)中,最重要的工作是 KBI治理方

13、案可行性和 KBI 實施的本錢效果比的評估.KBI實施本錢效果比評估中,以下內(nèi)容是必不可少的：一實施本錢與企業(yè)知名度擴展比照評估二實施本錢與企業(yè)美譽度提升比照評估三實施本錢與員工滿意度提升比照評估四實施本錢與員工工作效率提升比照評估公司的KBI治理要與KPI治理進行有效對接,由雙方共同構(gòu)成企業(yè) 的績效治理體系并保持該體系的科學性、平衡性和完整性.確定KPI和KBI在企業(yè)績效治理體系中的權(quán)重是績效治理不可或缺 的工作,這在很大程度上取決于企業(yè)自身的行業(yè)特點、企業(yè)的具體開展 階段與企業(yè)文化的實際特點.一般來講,KBI在各部門和各級員工績效治理中的權(quán)重最多不宜超過 40%,以免喧賓奪主.總而言之,K

14、BI治理理念是對企業(yè)現(xiàn)行績效治理理論的豐富和開展, 它能夠有效彌補KPI治理的缺乏,在滿足廣闊企業(yè)對于績效治理的實際 需求、提升績效治理的整體價值以及績效治理在企業(yè)治理體系中的核心 地位方面都具有特殊重大意義.三、KPI治理全接觸(下)KPI考評一企業(yè)績效治理的根底企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是,很難確定客觀、 量化的績效指標.其實,對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實,也沒有 必要這么做.通過行為性的指標體系,也同樣可以衡量企業(yè)績效.確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原那么.SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的 工作指標,不

15、能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable),指績效指標是數(shù)量化 或者行為化的,驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable),指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn),防止 設(shè)立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic),指績效指標是實實在 在的,可以證實和觀察；T代表有時限(Time bound),注重完成績效指標 的特定期限.建立KPI指標的要點在于流程性、方案性和系統(tǒng)性.首先明確企業(yè) 的戰(zhàn)略目標,并在企業(yè)會議上利用 頭腦風暴法和魚骨分析 法找出企業(yè)的 業(yè)務(wù)重點,也就是企業(yè)價值評估的重點.然后,再用頭腦風暴法找出這 些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標 (

16、KPI),即企業(yè)級KPI.接下來,各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 KPI建立部門級KPI,并對 相應部門的KPI進行分解,確定相關(guān)的要素目標,分析績效驅(qū)動因數(shù)(技 術(shù)、組織、人),確定實現(xiàn)目標的工作流程,分解出各部門級的 KPI,以 便確定評價指標體系.然后,各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將KPI進一步細分, 分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標.這些業(yè)績衡量指標就是員 工考核的要素和依據(jù).這種對 KPI體系的建立和測評過程本身,就是統(tǒng) 一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程,也必將對各部門治理者的績 效治理工作起到很大的促進作用.指標體系確立之后,還需要設(shè)定評價標準.一般來說,指標指的

17、是 從哪些方面衡量或評價工作,解決 評價什么的問題；而標準指的是在 各個指標上分別應該到達什么樣的水平,解決 被評價者怎樣做,做多少的問題.最后,必須對關(guān)鍵績效指標進行審核.比方,審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價,結(jié)果是否能取得一致這些指標 的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵 績效指標是否可以操作等等.審核主要是為了保證這些關(guān)鍵績效指標能 夠全面、客觀地反映被評價對象的績效,而且易于操作.每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程,或影響過程中的某個 點.在訂立目標及進行績效考核時,應考慮職位的任職者是否能限制該 指標的結(jié)果,如果任職者不能限制,那么該項指標就不能作為任職者的業(yè) 績衡量指標.比方,跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標,而 應作為部門主管或更高層主管的考核指標.績效治理是治理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程,以及 增強員工成功地到達目標的治理方