交流溝通,人性化管理的基本動作

1、交流溝通，人性化管理的基本動作高建華北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢有限公司 董事長大家好，這一期我們談職業(yè)經(jīng)理人的第五項修煉，也就是交流與溝通。其實說到交流與溝通很多人覺得很簡單，誰不會溝通，只要會說話就會溝通，其實，企業(yè)里面很多問題都跟溝通有關(guān)，我還記得我們曾經(jīng)再一次領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)上，我們的老師講，其實作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，最難做的一件事情就是溝通，而很多事情之所以會發(fā)生也是溝通的問題。為什么這么說呢？我想大家不妨看看，你自己處在什么樣的階段，在一開始的時候大家都覺得溝通很簡單，誰不會溝通，你告訴我一件事情，我給你講一件事情好像很簡單，但是往往因為大家不重視，覺得很簡單，結(jié)果經(jīng)常出問題。發(fā)現(xiàn)你給他說的和他

2、理解的不一樣，做出來的結(jié)果和期望的不一樣，這時候發(fā)現(xiàn)溝通那么困難，我怎么說了半天不明白。這時候到了第二個階段，人們開始有一種敏感，開始覺得溝通沒有我想象的那么簡單。這個時候人們就有一種意識，覺得我要重視溝通，我要學(xué)一些溝通的技巧。那么一旦到了這個階段，我們說很容易就可以到達第三階段，那就是又會覺得溝通很簡單。為什么？當你掌握了溝通的這些基本知識以后，當你了解了一個好的溝通應(yīng)該包含什么要素之后，你就按照規(guī)定動作去做就好，不需要想怎么溝通效果最好。所以我們這一期重點探討一下，如何能夠提升溝通的效果，如何讓大家從第二個層次上升到第三個層次。一、高效溝通的定義首先我們就看一個概念。關(guān)于叫做溝通的定義。

3、什么叫溝通？一個溝通可以說是非常完整的閉環(huán)系統(tǒng)。什么叫閉環(huán)？有頭有尾是一個循環(huán)不止的東西。比如說，你希望讓你的部下做一件事情，你溝通的開始是什么？告訴他一件事，我希望你哪天之前把什么事做完，但這只是溝通的開始，而不是溝通的結(jié)束。接下來要做什么呢？接下來你要確認對方收到了你這個信息，他會給你一個回復(fù)說我收到了我知道，我收到了你的信息，這是第二步。第三步就是確保對方接受這個任務(wù)，我明白了，我知道了，我同意在什么時間之前把一個什么事情做完，這就會得到對方的一個明確的承諾，這是我們溝通的第四步，我接受了任務(wù)，同時告訴你一個時間，我會在星期五之前把這個事情做完發(fā)給你，你會得到一個明確的承諾。我們在溝通的

4、時候，發(fā)郵件的時候我們有兩種不同的提醒，一般我們在這個時候在題目上就會加上一條叫善意的提醒，這時候還沒到截止日期，但是我提醒一下。到了截止日期的時候會再跟對方確認一下，你今天該完成任務(wù)，該交給我，如果我們還沒有收到就給對方一個明確的信息，我還沒有收到你答應(yīng)給我的東西。不知道有沒有什么問題？如果對方說我已經(jīng)準備好了沒有發(fā)，你馬上發(fā)出來。比如說你下午5點之前必須交稿，但是一旦過了5點他沒有交上來，這意味著這個任務(wù)沒有按時完成，這個時候我們會問他出了什么問題，為什么沒有完成，因此這個溝通進入到了下一個新的循環(huán)，也就是說又從頭開始，當時布置給你的任務(wù)清楚不清楚，現(xiàn)在出現(xiàn)什么問題，就進入了我們新一輪的溝

5、通。如果對方在這個截止時間之前把這個工作完成了，這時候我們也要給對方發(fā)一個確認，說我收到了你做的工作任務(wù)。我感到很滿意，謝謝你。一定要給對方一個明確的答復(fù)，我收到了是一個，另外你可以接受，不能接受還是做得非常好，要給對方一個明確的信息。這樣員工就知道我這次做的活是及格是良好還是優(yōu)秀。這樣整個溝通算是一個圓滿的完成。所以一個簡簡單單的溝通我們把它拆成了好幾個環(huán)節(jié)，如果我們大家都按照這樣一個定義去做的話，你會發(fā)現(xiàn)這個溝通非常簡單，你中間出差錯的可能性就會大大減少。二、典型問題：不知道何時溝通那么典型的溝通問題都有那些呢？我們說不知道什么時候溝通，這是一個很大的問題，我們國人在那么多年的歷史延續(xù)過程

6、當中，其實養(yǎng)成了這么一種習(xí)慣，或者到了一種文化，大家都這么做，就是怕別人拒絕，在課堂上很容易看出來，在國外的課堂上，你說開始提問題，大家都爭著搶著提，但是在國內(nèi)很多地方呢，大家都是不好意思提，都怕自己提的好像沒有水平讓人家笑話，也就是我們太注重面子，怕別人拒絕，很多時候，該溝通的我們不敢溝通，這是第一條。另外不愿意主動溝通，老板不找你，你不找他，不愿意把自己的想法在不確定的情況下，主動地跟別人交流，檢驗一下，我這個想法對還是不對，老是放在心里琢磨來，琢磨去。第三個就是大家不敢找上司，大家都是說，能躲就躲，他不找我，盡量不去找他，其實我個人的經(jīng)驗，什么時候你能突破這個心理防線，能經(jīng)常找你的上司溝

7、通，你的上司會覺得你是一個很好的部下，因為他會得到這樣一種信息，同時覺得一切盡在掌控中，這個人有事會告訴我。另外一個習(xí)慣是不好的習(xí)慣，很多人喜歡掩蓋事實，一旦出現(xiàn)了問題，我們不愿意面對問題，或者說，能捂著就捂著，我自己想辦法解決，他不是逃避，別讓老板知道，老板知道就麻煩了，等我把問題解決了，再告訴老板。這是個很要命的習(xí)慣，我記得我們剛剛進跨國公司就要改我們這個毛病，說沒有進展就是進展，說你告訴我你做的這件事情沒有進展就是進展，你要一直讓你的上司知道你在做什么，從那以后，我們養(yǎng)成了一個習(xí)慣，我們跟所有的客戶，所有的同事，所有的人員發(fā)郵件，一定抄送我們的頂頭上司，所有人之間溝通，即使打完電話我們還

8、要跟一個電子郵件，因為白紙黑字，這個東西是一個備份，就像一個備忘錄一樣，來確認我們倆電話溝通的東西。這些我覺得都是一個很好的工作習(xí)慣。如果一件事情可能出問題，越早報告，你的上司知道越早，他越是出謀劃策，他也不希望你出事，別忘了你是他的部下，他的責(zé)任就是培養(yǎng)好我們這幫人。所以他不希望你出事，但是一旦這個事大了，他蓋蓋不住了，他沒有辦法只能把你放出去，丟卒保車，拖到最后沒轍了，告訴老板。當然另外一個習(xí)慣我們在溝通的時候喜歡含糊，喜歡模糊，一個事情說起來沒錯，但是沒有實質(zhì)性的內(nèi)容，這是一個溝通很要命的東西，我在跟企業(yè)做咨詢的時候經(jīng)常說，抓緊時間告訴我哪一天，一開始他們不習(xí)慣，告訴我哪一天，按照什么標

9、準弄完，所以我每一次開完會布置任務(wù)的時候都不會說我盡快做，我一定好好做，不會說這些，告訴我這件事哪一天做完交上來，他一旦承諾一個時間，不用你說他自己會干。我們說，溝通是需要勇氣的，這是我們我覺得在教育系統(tǒng)里面比較缺乏的。另外一個溝通就意味著你要承擔(dān)責(zé)任，因為你把話說得越清楚，責(zé)任越明確，你說得含糊很多人為了保護自己，我說得含含糊糊沒錯，不會出問題，我們說在政治上可以這樣做，但是企業(yè)不一樣，企業(yè)以盈利為目的，這個時候不能扯皮，扯來扯去，一定是效率優(yōu)先，我們要事解決，以最快的速度解決，所以這時候要勇于承擔(dān)責(zé)任，敢于面對現(xiàn)實。所以，溝通就意味著要跟別人澄清很多事情，把一個事情說得非常清楚，當然也意味

10、著可能會得罪人。當別人做了一件錯事的時候，你不指出來，你在縱容他，如果你指出來，從長遠來看，他會覺得你在幫助他，當然有分寸有不同的做法，不能大庭廣眾之下把這個問題挑出來。三、有效溝通的技巧我們說溝通是有技巧的，一個好的溝通就必須讓消費者能記住，能成像，所以我們把溝通分成四個環(huán)節(jié)，第一種溝通，文字溝通，我們開很多大會都是文件，那種溝通的效率是最低的。第二種溝通是表格，你弄成一個表一看，容易看，我們說這是第二個層次的溝通。第三個層次是圖形，你像這個講課里面有很多圖，包括這張圖本身，是有圖在里面，而圖能幫助人的記憶，而圖越多給他的沖擊力越大，越是容易記住，能夠進入消費者長期記憶。最高境界就是模型，把

11、一個東西非常形象地高度概括出來，就像我們的陰陽圖，一想，放之四海而皆準，包括現(xiàn)在大家非常熟悉的藍海戰(zhàn)略，把市場分成藍海紅海，你想很形象，這種就上升到一個模型的境界，而這個時候一說所有人全明白，溝通效率極高，在你講的過程中你始終記住，我不是為了講，我是為了讓對方學(xué)。一個好的老師不是說他多么會講，而是他能把學(xué)生講明白，那邊接收方的效率決定了老師的好壞。所以這里面有一個溝通效率的問題，越把復(fù)雜的問題簡單化，越容易記住。就像紅海跟藍海一樣，這么錯綜復(fù)雜的市場，一分為二，看得很清晰，把復(fù)雜的事情簡單化。另外就是把枯燥的文字圖像化，這是八年前我出第一套光盤的時候，四個宗旨當中的兩個，一個是零散的問題系統(tǒng)化

12、，一個是復(fù)雜的問題簡單化，一個就是枯燥的文化給它圖象化。你像我們在跨國公司，一進公司，我是在86年11月參加了專業(yè)演講技巧的培訓(xùn)，也就是說作為一個業(yè)務(wù)人員，我們那時候做市場開發(fā)工作，還有銷售人員，他會經(jīng)常面對客戶，這個時候呢，你就必須學(xué)會如何跟客戶有效地溝通，所以我專門有一門培訓(xùn)課就是專業(yè)演講技巧，這個演講技巧的課兩天，每半天一個單元都是小班課大概就是10個人到12個人，因為每個人都有練習(xí)的機會。第一個演講叫做敘述式演講，在來上課之前三天給你題目，比如說我最難忘的一次生日活動，我最喜歡的一個業(yè)余愛好等等，就是敘述一件事情這個可以提前準備，就像講故事一樣，這個時候更多的把事情說清楚，就是這種，這

13、半天每個人都敘述一件事情，都拿錄像機，攝像機錄好，完了讓大家自己在電視上看自己的表現(xiàn)如何，好多人都是第一次，我上電視什么樣，可以從電視機里看到，自己有很多小毛病，有的人抓耳撓腮，有的人手沒地方放，他會有很多零七八碎的小毛病，如果不上電視，他根本不知道，他下意識老摸一個東西，咬一個東西，或者拿筆轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，很多小毛病，但是通過電視他知道我有這個毛病，下一次沒了。到下午我們就開始做說服式演講，勸你戒煙，或者是勸你鍛煉身體等等?？傊幸粋€話題，你去說服別人，這時候就要有論據(jù)，用事實來說話，你應(yīng)該戒煙，吸煙的壞處是什么，危害是什么，就看你說服的能力強不強，同樣也是每個人錄下來，重新自己看自己。第三就是第

14、二天的上午我們開始做辯論式演講，跟別人爭論，別人說東，你說西，他說這個好，你說這個不好，有正方跟反方，看你能不能在激烈的交鋒當中，找到你說服別人的這種點。這也同樣按照這個流程，每個人上去演講。最后一個演講叫做即興式演講，很多領(lǐng)導(dǎo)有這個機會，到某個場合，希望你發(fā)表五分鐘，十分鐘的一個講話，沒有時間準備。最多想五分鐘上去演講，我還記得當時我在惠普這個演講課上，一共十幾個學(xué)生，我得了第一名，另外一個人得第二名的，我們倆是一個競爭者，每次這一輪我先第一個講他一定最后一個講，他第一個講我就等到最后一個講，因為我們隨便誰先講誰最后講，最后為什么我得第一名？因為在最后一個即興式演講，我們提前5分鐘給你題，我

15、拿了5分鐘這個題就仔細看怎么講，趕緊構(gòu)思，那時候年輕氣盛，86年的時候，他拿過來這個題當著大家的面往那兒一扣，我不看，然后我上去講了，我第一個講，最后他講的時候，等他翻開一看，接著上去講的時候就發(fā)現(xiàn)很多邏輯上的問題，我就多了這五分鐘的準備時間，我沒有輕敵沒有驕傲，所以我成功了，到現(xiàn)在我記得獎勵我的獎品是一根教鞭，那年頭沒有激光筆，是一根教鞭，帶著惠普標識的一根教鞭，是得了第一名，這是在1986年。所以說這樣一個培訓(xùn)課程會讓每個員工都能夠掌握演講的各種基本技巧，無非你演講就是幾種形式，敘事、說服、辯論、即興發(fā)言，兩天標準課程下來，每個人都知道，我該怎么玩了。你像在惠普有一個標準的溝通方式就是年度

16、的管理人員大會，每年都會開一次，全體管理人員，在這次溝通大會上干嘛呢？第一，講下一年公司的發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，我們有什么戰(zhàn)略什么具體的計劃。第二，我們有一個規(guī)定動作就是請專家來講，通常請一個法律方面的專家講國家今年出臺什么新的法律，跟公司經(jīng)營有關(guān)的，公司法，對外經(jīng)濟貿(mào)易法等等，另外找一個財經(jīng)方面的，一般國務(wù)院經(jīng)濟研究所什么這些，從宏觀經(jīng)濟上給我們談未來幾年中國的宏觀經(jīng)濟走向，另外一個找外經(jīng)貿(mào)部的人講中國的外貿(mào)形勢，因為我們畢竟是外資公司在中國，每一次都會請三個人，請他們來給我們講，溝通，讓你了解整個環(huán)境，這個市場是什么樣。第三個內(nèi)容就是由人力資源部向大家匯報我們下一年的調(diào)薪方案，根據(jù)市場調(diào)查的結(jié)果

17、，我們下一年每個級別的上限和下限是多少，他不談每個人，我們調(diào)薪方案其實就是告訴大家，每一個級別的下限跟上限分別從多少調(diào)整到多少，而這個調(diào)整是基于市場的競爭，基于整個通貨膨脹率，基于幾個要素算出來，根據(jù)這個情況確定每一個部門，每一個崗位的調(diào)資的標準是什么，聽取大家的意見，在這個時候，這個方案還是可以調(diào)的，任何制度在發(fā)布之前都必須征求執(zhí)行者的意見。這是一種溝通，你征求了他的意見，他就會模范地執(zhí)行，如果你不征求弄出來了，誰讓你不問我，我覺得不可行，就抗拒，如果你溝通得好，大家在這時候理解了你背后的很多道理，很多人覺得應(yīng)該多漲一點，但是他講了為什么不多漲，他聽明白了有道理，好了，我去執(zhí)行。另外一條就是

18、在新的一年有哪些規(guī)章制度要做調(diào)整，根據(jù)市場環(huán)境的變化，根據(jù)這一年當中發(fā)生的一些問題，我要修改我的規(guī)章制度，這時候又要給他做出一些調(diào)整和說明。只有大家都接受了，好了，第二天開始發(fā)布實施。第五項就是管理人員的互動問答，這個時候大家可以發(fā)表各自的意見，問各個職能的頭，也可以問公司的老總，個人游什么意見都可以發(fā)表。這個年度經(jīng)理大會的最后一項工作就是讓這些管理人員之間有一個交流溝通的時間，一般有時候是一天，有時候是半天多開會，有半天時間大家一塊出去，有一次我記得爬長城，有一次到一些娛樂場所大家一塊兒玩，這是一個非常重要的溝通，如果這個公司里面所有的人只在非常嚴肅的話題上溝通的話很難融洽，你必須給他創(chuàng)造一

19、些機會，讓他們在非正式的場合有一種交流，讓他互相之間建立這種感情，將來你做的時候就會發(fā)現(xiàn)很容易。除了年度的管理人員溝通大會，還有一個每月一次的員工溝通大會，而這天按照惠普的規(guī)定可以穿休閑裝，一個月當中只有一天可以穿休閑裝，其他時間不允許，必須按照公司的標準穿正裝上班，這一天都有哪些工作呢？第一，公司經(jīng)營情況匯報，按產(chǎn)品線，按照市場給大家做匯報，讓大家了解公司的經(jīng)營狀況，好，不好，出現(xiàn)了什么問題，員工有知情權(quán)，你不能說員工就是低頭，公司做得怎么樣根本不知道，這不行。第二個就是公司的規(guī)章制度要在這地方發(fā)布，一般來說就是經(jīng)理大會完了，討論完了以后才會開下一個月的年度大會。我們每一次決策委員會的決策會

20、開完了以后，一般才開月度大會，那時候為了讓全國各地分公司的人都能在同一時間理解公司的規(guī)章制度，同時在同一時間聽到公司高管的聲音，我們就輪流到各個分公司去，決策委員會一共十幾個人，我們一共八個分公司，每個人就挑這個月我去西安，下個月我去成都，再下個月我去南京，再下個月我去上海，在每個分公司我們輪流轉(zhuǎn)，這一年不重復(fù)，反正8個分公司轉(zhuǎn)完了就完了。像西安、成都，像南京、上海、廣州我都去過，為什么？因為我們這些人是信息最準確的向外發(fā)布，因為大家是參加過這個決策會的人，你如果通過一個中間人傳達用可能失真，這個信息有可能按照他自己的理解去解釋，所以這個時候就把我們派出去，每個人一個月一個地方，到哪兒由當?shù)氐?/p>

21、分公司總經(jīng)理主持，由我們來講所有這些東西。然后他們有什么東西我們帶回來，下一次決策委員會開會的時候，還可以再討論。這樣我們就有機會，公司的高層，每個月都有機會接觸每個分公司的人員。另外一個就是機密信息的發(fā)布，在這地方，我們會告訴大家這些都是公司的機密，希望大家知道就可以。之所以告訴大家是因為我們相信大家，信任大家。在員工溝通大會，我們還會把在公司服務(wù)滿多少年的員工名單念給大家，對這些人表示感謝，一般來說工作一年的到這個月滿一年的很多人，兩年的幾個人，三年的，一般到了5年以上的人，惠普還好，五年以上每個月還有不少個，到了十年以上的時候人就非常少了，是吧。每個月可能就幾個人，到了15年就更少，越往

22、后人越少，如果這個人說在公司服務(wù)滿18年的誰誰誰，一站起來，大家都給他鼓掌表示感謝，這時候員工會有一種榮譽感，我在公司干得越久，全公司的人都會非常感謝我，其實這是非常有效的一種溝通。讓人家都知道，他在公司干了這么多年。我記得惠普成立20周年的時候，搞了同一首歌，有四個人是在公司滿20年的，特意坐在前排，除了公司的老總以外，這四個人坐在最前排，我還記得當時就采訪這幾個人，問他怎么講，就是因為他希望通過這種方式能讓員工有一種榮譽感，你為公司的服務(wù)時間長，我們會在大庭廣眾之下感謝你。最后一個就是當月慶祝員工的生日，誰趕上這個月過生日，大家一起吃蛋糕。除了這些大會以外，我們每個部門要求每周要開例會，周

23、一也好，周五也好，但是每個小部門一定是每周開會，也就是說各個大部門的頭把這個信息往下傳達，一個管理者必須讓上下信息暢通，我們在開每周例會的時候，一般首先檢查上周布置工作完成情況，然后布置下一周的工作任務(wù)，再接下來看這一周工作出現(xiàn)什么問題，拿出來大家一塊兒商量解決，還有通報上一級管理會議，開會的時候一些什么精神傳達下去，另外討論員工的個人發(fā)展，每個人一些什么想法，希望接受一些什么培訓(xùn)，希望大家探討探討，未來市場上作為一個專業(yè)人員，作為一個經(jīng)理人怎么發(fā)展，談一些比較輕松、自由的話題。那么在惠普有一個非常經(jīng)典的說法，這是我剛剛進入惠普之后就接受了這樣一種理念，叫聰明地工作比努力地工作更重要。什么意思

24、？做事不能蠻干，今天用三小時干了，明天還用三小時干，甚至天天加班加點干這不是好員工，一個好的員工就是今天用三個小時干，回去好好想，明天有沒有可能用兩個小時干這件事，什么情況下我能在保質(zhì)保量的情況下，減少工作時間就意味著提高工作效率，第二天我兩小時做完，再下一次我花一周甚至一個月時間，想怎么把這件事情用一個小時做完，永無止境探討下去，人越來越聰明，最后你就想出來最省力的辦法，我最不喜歡加班，需要的時候我可以在家里做，但是我不會盲目加班加點做，深更半夜熬夜做，當你有一個任務(wù)的時候，你想一想我如何省勁地去做，而不是費勁地去做，這就是這樣一個理念，聰明地工作比努力地工作更重要，這種溝通你要不斷地給員工

25、灌輸，讓他動腦筋，想辦法，提高工作效率，減少工作時間，減少工作強度。這樣的話整個工作的質(zhì)量才會大大地提高。這里有幾個概念。第一個，就是磨刀不誤砍柴功，這是我們老祖宗早就總結(jié)出來的，所以工作的效率跟你所用的工具和方法是密切相關(guān)。另外為了提高工作的效率要把復(fù)雜的問題簡單化，不要把什么事情都復(fù)雜化，簡簡單單看問題。還有一個就是把個人的智慧變成集體的智慧，今天你會做不光你一個人知道，你要讓別人都知道，形成一個集體的智慧，這樣才能重復(fù)你過去的成功。好,我想我們今天就講到這兒，下一講我們會接著介紹交流與溝通的其他內(nèi)容，謝謝大家。四、工具比理念更重要好，這一期我們接著講關(guān)于交流與溝通。首先我們談一個概念就是

26、關(guān)于工具和理念，在我們看來，給員工一個有效的工具，比灌輸很多理念要重要得多。為什么這么說呢？因為你光給他灌輸理念的話，他需要很抽象地思考你說得對還是不對，這樣做好還是不好，我們說，要想改變員工的行為方式是不能靠說教的，我們說要用方法，用工具改變，給他一些具體的方法說從今以后做這件事必須按照這個方法做。比如說，麥當勞你一進去，他的服務(wù)員第一句話是什么？有沒有人記得？只要你一進去，所有的人都喊歡迎光臨，規(guī)定動作。從一進去就訓(xùn)練他見到每一個顧客進來的時候，必須說這樣一句話，時間久了他習(xí)慣成自然，當你做一件事情的時候，他過去隨心所欲，想用什么用什么，現(xiàn)在不行，給你一個標準化的工具，或者給你改變一種工具

27、，你自然就變了。我給大家舉一個例子，我剛剛進惠普的時候負責(zé)做市場開發(fā)，我們那個時候經(jīng)常會搞一些市場宣傳活動，不管是展會也好，不管是技術(shù)研討會也好，那個時候有很多瑣碎的東西要準備，包括設(shè)備，包括會場，包括記者，包括客戶，包括會議期間的用餐，非?，嵥?，但是你光說注重細節(jié)沒有用，后來我們做了一份檢查清單，把每一個環(huán)節(jié)的時候通通寫下來，把這個檢查清單變成一個標準化的工具，所有的新員工進來告訴他，只要你辦活動，必須用這種工具一一做檢查，比如提前一個月，你定會場了嗎？簽訂協(xié)議了嗎？會場的電源夠不夠用？電源線夠不夠長，以此類推，挨著個問，通過用這種檢查工具，這個員工慢慢就習(xí)慣了做活要細，不能憑著感覺，差不多

28、就行，準備好了，都準備好了，我們要一樣一樣去檢查，我女兒才6歲多，但是現(xiàn)在我給她做了檢查清單，每做完一項打個勾，其實這樣做慢慢習(xí)慣了她就會覺得很簡單，對吧，什么事都不會落，她有時候收拾書報的時候，發(fā)現(xiàn)今天少了鉛筆盒，明天少了什么東西，有了檢查清單那就不會了，鉛筆盒放進去了嗎？水瓶子放進去了嗎？故事書放進去了嗎？作業(yè)本放進去了嗎？挨著個打勾，工具變了，慢慢做事的方法就變了，過去是差不多打開一看，差不多都在里面，那樣就會培養(yǎng)出一些差不多的人，當你有了這樣一些工具，他慢慢變成一個精細化管理。前兩年汪老師的細節(jié)決定成敗，也非常地流行，其實你要真想在細節(jié)上下工夫，就必須把理念變成工具，變成方法，做每一件

29、事情都有非常細的規(guī)定，按照這個規(guī)定去做。比如說執(zhí)行，執(zhí)行從那里入手？一定有計劃，有責(zé)任人，有評估時間，有評估標準，有評估人，當你有這樣的工具，每次開完會所有的任務(wù)按照這個列出來，這時候執(zhí)行才成可能。比如說以人為本，從哪里開始？我個人認為，以人為本，首先從尊重你的部下開始，這個時候你就得把關(guān)注點調(diào)過來，如果一個公司沒有任何工具和方法談以人為本，全是瞎掰。像惠普這樣的跨國公司，他是怎么做的？他怎么讓員工體會到你關(guān)心他，你是以員工為本？比如說，新員工入職后，第一周，這是他最痛苦的時候，其中第一天是最難受的時候，你會覺得那個時鐘像停滯了一樣，一分鐘一分鐘地熬，如果你以員工為本，你就要知道該做什么，去關(guān)

30、心他。惠普有什么做法呢？第一，拜碼頭，比如說我來了一個新員工，上班第一天什么活不干，這一天啥活不干，帶著他到所有的部門去轉(zhuǎn)，比如說到了財務(wù)部，告訴他這兒坐的都是財務(wù)部的人，這個部門是管著出納的，將來你要報銷找誰，你的工資有問題是那個部門，再有什么問題是找那個部門，然后給各個部門的頭給他引薦一下，這是我們部門新來的誰，負責(zé)什么工作，這是財務(wù)部的誰，他負責(zé)什么，將來有什么事你可以來找他，這時候員工通常會說，希望多多關(guān)照，對方因為礙著我們管理者的面子，也會說沒問題，有什么事盡管來找我，他們就算認識上了，我認為這是一種非常有效的溝通方式，同時也會讓新員工盡快地融入這個企業(yè)。另外就是充分顯示對新員工的尊

31、重，我們通常是在第一天，早晨轉(zhuǎn)完了差不多了，中午請我們部門所有其他人一塊兒吃飯，大家一塊兒吃飯，在吃飯的輕松場合，互相認識，原來在哪里，做什么工作，等等交流，讓大家很快地認識他該認識的人，他的心理壓力就會大大減少。再接著就是給他指定一個師傅，你來了，實現(xiàn)安排好，誰當他的師傅，從今以后就是你負責(zé)照顧他，他有什么困難你有義務(wù)幫助他，因為你是他的徒弟，這是一個非常好的方法。另外我們談到溝通就要談分享知識，我們說領(lǐng)導(dǎo)者等于什么，等于老師，如果你是一個領(lǐng)導(dǎo)者從來不教別人，他一定不是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，當然中國這個理念很難推廣，因為在我們傳統(tǒng)的理念里面就是教會徒弟，餓死師傅。我在惠普曾經(jīng)做過兩年的知識管理，也

32、是在中國算是最先邁出這一步的，用知識管理提高整個組織的效率，我們當時做知識管理的時候提到了三個理念，宗旨。第一，提高組織智商，要讓這個公司總體上聰明，第二，減少重復(fù)勞動，有些事情只要其他人做過了，不要重復(fù)來，不要摸著石頭過河，能借鑒節(jié)借鑒，第三，避免組織失憶，避免這個信息，這個客戶信息或者某項技能只存在在少數(shù)人那，這個人一離職這個技能就消失了，這就意味著組織失去記憶，就像一個人失憶一樣，不記得以前做的事了，這時候企業(yè)就會倒退，這是當時我們提出來幾個理念。有了理念必須有具體的方法，如果分享理念意味著別人都趕上來了，我就沒飯吃了，沒有人愿意分享。這跟什么掛鉤？這跟你的晉升、考評有關(guān)，如果我分享了知

33、識，公司提拔了我，我就會覺得分享知識是有回報的，我就愿意繼續(xù)這樣做，所以這就是一種企業(yè)的文化，你不能騙員工的，你要提倡什么，你必須堅定不移地去實施，也就是說你真正要去善待那些分享知識的人，每個人都變成分享知識的人。我們再接下來講一個概念關(guān)于如何布置工作，這是一個很有學(xué)問的東西，我們曾經(jīng)講過拍賣會式的布置工作的方式，讓大家主動搶任務(wù)，另外一種就是在布置工作的時候告訴員工做這件事情，對你來說意義何在，這是非常重要的，當你把做這件事情的意義講清楚了，員工就會形成自我激勵，因為通過做這件事情可以學(xué)到東西，學(xué)到東西意味著我長本事，自身的價值就在提高，大家一定要記得市場經(jīng)濟就是利益驅(qū)動，而利益驅(qū)動每個人首

34、先考慮自己，因此一個好的管理者在進行溝通的時候，就是把所有的公司的任務(wù)跟員工個人的成長掛鉤。這一步做好了，員工會發(fā)自內(nèi)心地去干活。我們說你要有一種制度能夠聆聽員工的聲音，從員工那兒采集信息，分析整理有一個閉環(huán)，這樣你就知道員工在想什么。我們說以人為本體現(xiàn)在哪些方面呢？一個是知情權(quán)體現(xiàn)了對員工的尊重，第二個叫選擇權(quán)體現(xiàn)了對員工的關(guān)懷，所有的事情員工是有選擇的，我可以這么做，我可以那么做，另外一個叫做自主權(quán)體現(xiàn)了對員工的包容，允許員工按照他自己的主觀愿望去做事，最后一個抉擇權(quán)體現(xiàn)了對員工的信任，我認為該怎么做，我跟上司說，上司如果尊重我，信任我，我按你說的去做，這個時候就看你的上司是否信任你，如果

35、你能做到這四點，我覺得談以人為本有一點點基礎(chǔ)。可以說企業(yè)在跟員工溝通的時候有兩種不同的方式，這兩種方式?jīng)]有好壞之分，這要看你的員工主要是什么人，我記得很多年以前我去國內(nèi)的一家企業(yè)做咨詢，也是一家非常著名的大企業(yè)，廠房上非常大的字寫著，今天工作不努力，明天努力找工作，當時我看了很震撼，怎么用這種話，因為當時我們在惠普已經(jīng)做了十幾年，這樣感覺是一種時時刻刻的壓力在那兒。但是這種壓力在他那樣的企業(yè)非常合適，因為他大量的員工都是一些農(nóng)民工，都是一些合同工，都是一些短時間工作，同時這個勞動力市場是非常充足，你不干有的是人想來干。他是建立在這種壓力的基礎(chǔ)上，每個人感覺到你今天不好好干，明天就下崗找工作去。

36、因為我們過去的傳統(tǒng)是什么？是說沒有滿意的員工就沒有滿意的客戶，這種方式更合適白領(lǐng)為主的企業(yè)，因為白領(lǐng)員工最看重的不是錢是尊重，是事業(yè)。因為這些員工他有一定的選擇權(quán)，同時尊重在這些人看來比金錢更重要。所以說具體選擇哪一種，或者在這兩者之間怎么著平衡，我覺得要根據(jù)企業(yè)不同的狀況去做，不是每個企業(yè)都提倡這樣的理念，沒有滿意的員工就沒有滿意的客戶，這看你員工的素質(zhì)是否達到這個境界，同時你的文化你的制度是否跟得上，所以企業(yè)管理復(fù)雜就復(fù)雜在這里，它不是一個單一的，它是一個系統(tǒng)，一個好的企業(yè)之所以和諧就是因為各個系統(tǒng)之間很順暢，有什么樣的戰(zhàn)略就有什么樣的組織，有什么樣的人才，有什么樣的管理，有什么樣的制度，

37、這些東西協(xié)調(diào)起來了，你就會覺得這家公司轉(zhuǎn)得很順。另外一個建議就是在企業(yè)里面嘗試著建立一種廣播機制，這是我在跟企業(yè)做咨詢服務(wù)的時候總結(jié)出來的，后來在很多企業(yè)我開始去推廣，去實施，什么叫廣播機制？可能大家都知道，你有一個收音機的話，一打開可以聽到很多臺，你不打開收音機，信號存在嗎？照樣存在，只是我沒有聽而已，我想聽就能聽，過去是什么情況？過去這個部門找那個部門他說了，這個部門又找那個部門他說了，在公司的信息經(jīng)常是點對點，我不知道大家有沒有這個經(jīng)驗，開會的時候，他跟他說，他跟他說，這事我跟誰說過，他跟誰說過，結(jié)果扯來扯去總有人不知道，這事我怎么不知道，他說那你怎么不跟我說，老出現(xiàn)這種問題，后來我們說

38、建立廣播機制，每一個人有任何事情向所有的管理人員發(fā)廣播，他不聽，他不看是他的事，只要他想聽，他想看，他想了解，他打開就能看，這在現(xiàn)代社會非常簡單，大多數(shù)公司都有電子郵件系統(tǒng)，我做完任何一件事情，我希望有什么配合，我建議公司做什么事情，廣播出去，讓大家及時地反饋，其實這是非常簡單的，我不知道大家發(fā)郵件的時候注意到?jīng)]有，一個是發(fā)給誰，第二是抄送誰，是明著抄送誰，還有一個是暗著抄送誰，這個是非常有用的，我們在20年前就開始用。比如這件事情你跟另外一個部門有一點點摩擦，這個時候你要直接抄送他的，明抄送他的老板，對方會覺得你這事有點上綱上線，這件事情我已經(jīng)答應(yīng)給你做了，你干嘛讓我老板知道，這時候我們可以

39、用密抄送，讓對方的老板知道這樣一件事情，如果他沒做好的時候，我們就可以拿出來，其實我當時抄送你的上司了，所以有效地利用抄送和密抄送是和廣播機制配合的，不是說什么事情一下全公司，每個人有時成千上萬人同時發(fā)，不是那么回事，所以每個人員都要想好，這件事情要多少人知道，希望他知道，如果是非常重要的，廣播出去以后還要盯著對方，我給你發(fā)郵件，就像今天早上我來我給我的公司打電話一樣，我說我給你發(fā)了郵件，你收到了沒有，他說收到了，怎么做怎么做知道了，好。就是你發(fā)了郵件，并不是完成任務(wù)，所以溝通一定要到位就是確認對方理解了，做完了，這才是溝通，否則就是踢皮球，我告訴他了，他不做，不關(guān)我的事，那都是自欺欺人。成立

40、跨部門的決策委員會，這是我在所有的咨詢項目基本變成了一個規(guī)定動作，因為很多民營企業(yè)我們的機制都是老板獨裁，很多事情就是老板一人拍板決定，但是這個風(fēng)險很大，再聰明的人他也有犯錯誤的時候，尤其是公司規(guī)模越來越大，做一個錯誤的決策這個傷害會非常大，我們剛才說我們要提高組織的智商，用集體的決策讓這個企業(yè)更聰明，這個時候我們通過一個決策委員會的方式，決策委員會的構(gòu)成是誰？是各個職能部門的頭，財務(wù)部的頭，研發(fā)部的，生產(chǎn)部的，銷售部的，市場部的，質(zhì)量部的等等，當然國內(nèi)有很多是什么副總，當然你有什么主管副總，也可以，這就意味著每個部門在這個決策委員會里面有代表，我們討論的就是跨部門的一些事情，各個部門之間有協(xié)

41、調(diào)，我做這個事情完不了，我希望別人配合，好了，拿到?jīng)Q策委員會來，拿到?jīng)Q策委員會來的不是問題，是什么？是建議。也就是說我建議我們做一個什么什么樣的事情，對公司有好處，所有的建議在決策委員會，我們說一般一天夠了，再大的公司一個月一天夠了，2、30條決策很容易過了，任何一條建議必須給出一個很明確的答復(fù)，做還是不做，不可以說這事咱們再商量商量，沒有再商量的，當時一定拍板，不管什么方式，投票表決也好，少數(shù)服從多數(shù)也好，等等，必須有結(jié)論，不能議而不決。說一企業(yè)我覺得大到一定程度就應(yīng)該成立一個跨部門的決策委員會，這樣溝通才比較順暢。我們說要談以人為本，必須有一個平等的環(huán)境，而這個平等體現(xiàn)在哪里？比如說，跨國

42、公司直呼其名就是一種平等的表現(xiàn)，比如說，所有的管理者沒有自己的房間，大家坐在一起辦公，所有的管理者沒有自己的辦公房間，跟大家坐在一起，為什么？平等，只有說他跟你一樣的時候，你才覺得我們是平等的。我們說要談平等首先就是這種不卑不亢，你必須看所有的人都是平等的眼光，如果這個平等的眼光沒有，談以人為本都是瞎掰，都是做表面文章。所以說，我們每個人，管理者都要有一對一跟員工溝通的時間。我講一個故事，像原來這個惠普的大老板就是一個集團的總經(jīng)理，公司的高級副總裁，他們來中國的時候，跟我們這層人都有面對面，一對一的溝通，每個人一小時，這樣他就能夠聽到很遙遠的中國，我們這個管理層的人怎么想，我們部下那一層的人就

43、一個部門一個部門談，不可能每個人一對一，我們這一層的人可以給我們安排一對一的時間，這樣我們有機會接觸公司的最高層，把我們的想法，我們對中國市場的一些看法及時反饋給他，他就能了解，他跟搞市場的談完了，會跟搞生產(chǎn)的去談，跟搞研發(fā)的去談，他這樣就會有一圈下來就明白了，同時每個部門都有一個時間跟他談，他就能了解情況。另外一個我們說上司要主動找部下談，為什么我們說溝通很重要？就是因為你要不溝通，員工不會主動告訴你。當然要想做到這一點，部下對上司必須有約束，上司每年跟部下做一個年度評估，從主觀的角度判斷你工作做得怎么樣，為人怎么樣，工作質(zhì)量怎么樣，工作技能怎么樣，十幾項他做評估，這是上司約束部下的，你做得

44、不好我就給你寫下去，我們一開始就說這是主觀評價，我說你好你就好，我說你不好你就不好，我說你不好你可以越級申訴，但是我怎么看你我給你寫上，這是一個為約束。另外一個約束就是下面約束上面，就是員工滿意度，這兩個必須同時存在，如果只有老板約束下級的，最后變成了至高無上，像皇上一樣，誰都怕他，但是有了員工滿意度，這個上司就會害怕部下，為什么？你如果對這個員工不公平，他就會在員工滿意度調(diào)查出現(xiàn)，而這個員工滿意度調(diào)查誰提的根本不知道，我們有制度上的保障。員工滿意度調(diào)查涉及到什么呢？你對本職工作滿不滿意？公司的大環(huán)境你覺得怎么樣？文化好不好？還有關(guān)于你的大部門，你這個大部門里面公平不公平，公正不公正？還有你的

45、頂頭上司有好多具體的小問題，是否關(guān)心你，是否公正，是否有足夠的知識，要戰(zhàn)略眼光，是否做計劃，定期檢查等等，很多，非常細，一般100來條，還有我的事業(yè)發(fā)展，我覺得在這地方有沒有前途？如果我有選擇機會，我會不會選擇離開？都在這里面，你對你的薪資怎么看，都在這里面，最后總的來說我對現(xiàn)有的工作的滿意程度，通過這個滿意度調(diào)查，我們就知道有多少人打算離開，他有向心力和離心力，向心力就是他對公司越來越好，他喜歡呆在這兒，離心力就是他想跑，通過這些分析就能算出來他的向心力指數(shù)和離心力指數(shù)，這樣管理者就知道我這個部門可能有問題。所以說，通過員工滿意度的調(diào)查我們就知道，到底這個員工他想什么，目的是什么？讓員工高興，因為員工高興客戶就告訴。我記得在給一個企業(yè)做咨詢的時候，一家服裝企業(yè)，老板可以說非常摳門兒，也經(jīng)常拖延員工的工資，不按時發(fā)工資，能少給錢就少給錢，結(jié)果有一個員工就給他搗亂，他是做西裝的，在一個非常不起眼的地方把幾十套衣服都剪了個小口，但是等用戶買了去一穿了發(fā)現(xiàn)怎么這兒有口子？就退到專賣店去了，后來陸陸續(xù)續(xù)一大批全發(fā)現(xiàn)這是同一個人干的，后來查出來了，說誰干的，就是因為他滿意，因為公司拖欠他的工資，因為公司對他不夠意思，所以他就記恨公司，來了這么一招，你可以處罰這個員工，但是公司的聲譽在經(jīng)銷商那兒，在用戶那兒受了很大的影響。你怎么這么對待你的員工