案例分析：海爾的組織結(jié)構(gòu)演變

1、案例分析：海爾的組織結(jié)構(gòu)演變海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，17年來(lái)以年均增長(zhǎng)78%的增長(zhǎng)速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門(mén)類13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2001年，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額602億元，實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，同比增長(zhǎng)50%，是中國(guó)家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼群蟮巧厦绹?guó)的哈佛大學(xué)、沃頓商學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)講臺(tái)，縱論“海爾圣經(jīng)”。在海爾的發(fā)展進(jìn)程中，其組織結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整，大的調(diào)整一年會(huì)有一兩次，小的就更不必說(shuō)了。張瑞敏認(rèn)為，一

2、個(gè)企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)有序的非平衡結(jié)構(gòu)，一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒(méi)有活力的，但如果一個(gè)企業(yè)是無(wú)序的非平衡結(jié)構(gòu)，肯定就是混亂的。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來(lái)的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。海爾最早的組織結(jié)構(gòu)是直線職能式結(jié)構(gòu)，后來(lái)是矩陣結(jié)構(gòu)，第三階段就是市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)變遷如圖1所示。直線職能制結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔。下面是最普通的員工，最上面是廠長(zhǎng)、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制到終端。直線職能制結(jié)構(gòu)如前所述，在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？臁５髽I(yè)大了以后，這樣就不行了，最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用，當(dāng)時(shí)海

3、爾內(nèi)部局面混亂，紀(jì)律渙散，員工素質(zhì)低，如果不采用這種組織結(jié)構(gòu)，張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)魅力無(wú)法展現(xiàn)，海爾無(wú)法發(fā)展。到1996年，這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展到了頂峰，于1996年海爾開(kāi)始實(shí)行事業(yè)部制。其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。這是一種分權(quán)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作形式。在企業(yè)運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)作機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”，以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面必須聽(tīng)集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說(shuō)，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。

4、張瑞敏說(shuō)，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問(wèn)題我來(lái)負(fù)責(zé)，我來(lái)訂正，你可以提出建議，但絕不允許陽(yáng)奉陰違。這正如前所述，實(shí)行事業(yè)部制，必須要有一個(gè)強(qiáng)有力的“中央”。隨著海爾的壯大，張瑞敏發(fā)現(xiàn)海爾染上了“大企業(yè)病”，反應(yīng)遲鈍，效率低下，企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級(jí)傳遞一級(jí)，集團(tuán)是決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。結(jié)果，所有的人只面對(duì)上級(jí)，都沒(méi)有面對(duì)市場(chǎng)，沒(méi)有責(zé)任對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)，各司其職，根本無(wú)法對(duì)大規(guī)模企業(yè)靈活管理。在1998年9月8日的會(huì)上，海爾多年來(lái)的直線式“金字塔”管理結(jié)構(gòu)徹底動(dòng)搖，海爾人對(duì)此結(jié)構(gòu)提出了質(zhì)疑。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的醞釀，于1999年3月，海爾開(kāi)始動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的

5、第一刀：把“金字塔式”的直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程。這種結(jié)構(gòu)仍然保留了所有的事業(yè)部和事業(yè)部的研發(fā)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等完整的業(yè)務(wù)流程，但是集團(tuán)的整個(gè)管理職能不再是程序化的由上到下的統(tǒng)一指令，各個(gè)事業(yè)部不再各自為政。他們會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)利被肢解。初期易于控制，便于強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。A直線職能式總裁職能經(jīng)理人事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)研發(fā)采購(gòu)A項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目C項(xiàng)目B矩陣結(jié)構(gòu)與職能部門(mén)矛盾太大以項(xiàng)目小組為主，易于攻關(guān)，但整合外部市場(chǎng)資源物流制造商流OEC海爾文化滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品個(gè)性化需求信息產(chǎn)品C流程式組織使每個(gè)部門(mén)、員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流

6、程，變企業(yè)利潤(rùn)最大化為顧客至上，海爾文化、OEC管理是實(shí)施市場(chǎng)鏈和流程再造的基礎(chǔ)。圖1 海爾的組織結(jié)構(gòu)變遷示意圖集團(tuán)把所有的事業(yè)部業(yè)務(wù)流程分成若干項(xiàng)目小組，成立專門(mén)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整小組。項(xiàng)目小組有權(quán)力面對(duì)市場(chǎng)和用戶，組織生產(chǎn)訂單，而后的各事業(yè)部職能部門(mén)抽調(diào)人員組成小組完成整個(gè)業(yè)務(wù)流程（從研發(fā)到銷(xiāo)售）。這在一定程度上是集團(tuán)通過(guò)項(xiàng)目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務(wù)集中起來(lái)進(jìn)行管理。雖然，項(xiàng)目小組同樣代表集團(tuán)區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，但它不是一個(gè)實(shí)體，職能松散，往往賦予項(xiàng)目管理部門(mén)的權(quán)力太大，彼此沒(méi)有制約。職能部門(mén)的人員要聽(tīng)命于他的頭，如果有幾個(gè)項(xiàng)目這個(gè)部門(mén)的頭兒不愿意做，就會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)展。這種通過(guò)項(xiàng)目來(lái)捏合業(yè)務(wù)管

7、理的模式也無(wú)法搭建信息平臺(tái)，更不利于實(shí)現(xiàn)真正的市場(chǎng)鏈管理。問(wèn)題越來(lái)越突出，各個(gè)項(xiàng)目小組的問(wèn)題又不統(tǒng)一，總部的統(tǒng)一管理職能及其乏力，于是，僅僅試運(yùn)行幾個(gè)月的矩陣式項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)被廢除了。1999年8月，海爾開(kāi)始BPR流程革命，成立超事業(yè)部結(jié)構(gòu)，開(kāi)始了組織結(jié)構(gòu)的深度變革。第一步，把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算；第二步，把集團(tuán)原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門(mén)全部從各事業(yè)部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成

8、直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流、資金流等核心流程體系和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系。第三步，把這些專業(yè)化的流程體系通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)對(duì)原來(lái)的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)的職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型的網(wǎng)絡(luò)體系結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樗綐I(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新業(yè)務(wù)流程，如圖2所示：海爾集團(tuán)文化中心技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源中心法規(guī)中心保衛(wèi)中心技術(shù)裝備部制冷產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部空調(diào)本部洗衣機(jī)本部廚衛(wèi)電器部資金流推進(jìn)部涉外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)部涉外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部職能中心支持流程產(chǎn)品本部推進(jìn)本部核心流

9、程圖2 海爾集團(tuán)流程再造后的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新當(dāng)然，在各流程內(nèi)部要建立自己的子流程，例如：物流內(nèi)部建立了采購(gòu)事業(yè)部、儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部、配送事業(yè)部。采購(gòu)事業(yè)部業(yè)務(wù)流程的任務(wù)主要是從分供方采購(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部所需要的零配件，并對(duì)分供方進(jìn)行管理；儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸采購(gòu)事業(yè)部的零配件，以供產(chǎn)品事業(yè)部制造產(chǎn)品所用；配送事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部的倉(cāng)庫(kù)把零配件直接送到產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)線上，同時(shí)把產(chǎn)品成品配送到銷(xiāo)售中心和客戶手中，這樣物流管理使海爾實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)采購(gòu)零配件和原材料，為全球生產(chǎn)線配送物資，為全球銷(xiāo)售中心配送成品。降低了成本，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。討論題：1從理論上來(lái)說(shuō)不同組織結(jié)構(gòu)形式都有哪

10、些優(yōu)勢(shì)和不足，你認(rèn)為這種優(yōu)劣勢(shì)在海爾公司的組織結(jié)構(gòu)的變革過(guò)程中都有哪些體現(xiàn)？2通過(guò)閱讀案例材料你有何感受？（從組織結(jié)構(gòu)變革與創(chuàng)新的角度）案例5：埃貢施內(nèi)爾是一位曾在某民子公司工作的聰明年輕的工程師，雖然作為一名工程師他在公司事業(yè)上十分成功，也十分喜歡自己的工作-開(kāi)發(fā)電子游戲機(jī)。但他還是決定辭職成立自己的VGI公司。他想盡方法，四處借錢(qián)，也想出了許多好辦法來(lái)經(jīng)營(yíng)，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后，在一家大型零售聯(lián)企業(yè)給予他一張為數(shù)很大的訂單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功。雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因?yàn)檫@里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。

11、可是，來(lái)自大型的、井井有條的公司的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈了。盡管如此，一些絕妙的主意使市場(chǎng)對(duì)某些產(chǎn)品的需求量仍然很大，公司跟不上生產(chǎn)，但是，擴(kuò)大生產(chǎn)需要資本，于是，施內(nèi)爾先生決定公開(kāi)發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營(yíng)，這一做法使公司增加了幾百萬(wàn)美元的資金。施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔(dān)任VGI公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營(yíng)公司的興趣明顯減少，觀察家們描述此時(shí)的公司狀況為"一團(tuán)糟"。施內(nèi)爾先生承認(rèn)自己不是一個(gè)好總經(jīng)理，同意改組公司，由約翰?紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷(xiāo)售經(jīng)理，以克服以前由有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任此職務(wù)的弱點(diǎn)。紐瑟姆先生還行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新

12、程序，規(guī)定了明顯的目標(biāo)，設(shè)置了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開(kāi)了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過(guò)的公司的直接競(jìng)爭(zhēng)者?；卮鹣铝袉?wèn)題：1施內(nèi)爾先生初期成功的主要原因在于：(2分)( )A初期VGI公司處在以生產(chǎn)導(dǎo)向的賣(mài)方市場(chǎng)，適于采用職能組織機(jī)構(gòu)B初期的VGI公司規(guī)模較小，易于管理C將決策權(quán)下放至組織機(jī)構(gòu)最底層D信技術(shù)工程師可以做好銷(xiāo)售經(jīng)理2施內(nèi)爾先生最終失敗的主要原因在于：(2分)( )A權(quán)力過(guò)于分散B不能均衡授權(quán)C企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不能隨企業(yè)的目標(biāo)，計(jì)劃及外部環(huán)境的改變而改變D權(quán)力不分明3約翰?紐瑟姆圍繞人員進(jìn)行組

13、織的變更，結(jié)果使許多老資格的工程師紛紛離開(kāi)公司，這一事實(shí)說(shuō)明紐瑟姆犯的一個(gè)最大的錯(cuò)誤是忽視了：(2分)( )A圍繞人員進(jìn)行組織工作的風(fēng)險(xiǎn)性B不同的人會(huì)希望干不同的事C所有必要的任務(wù)都有人愿意承擔(dān)D充分發(fā)揮雇員的長(zhǎng)處4領(lǐng)導(dǎo)者按照被授權(quán)者的才能大小和知識(shí)水平高低予以授權(quán)，被稱為：(2分)( )A權(quán)以能授，爵以功授B分權(quán)原理C不可越權(quán)授權(quán)D因事設(shè)人，視能授權(quán)5施內(nèi)爾先生領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)程度與紐瑟姆先生領(lǐng)導(dǎo)的分權(quán)程度相較：(2分)( )A前者低，后者高B前者高，后者低C兩者都高D兩者都低6結(jié)合案例，按照權(quán)受理論，你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于：(1分)( )A領(lǐng)導(dǎo)者是滯適應(yīng)所處的具體環(huán)境B固定不變的領(lǐng)導(dǎo)行為C領(lǐng)導(dǎo)

14、者個(gè)人的品質(zhì)和修養(yǎng)D民主型領(lǐng)導(dǎo)還是放任型領(lǐng)導(dǎo)7根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應(yīng)該是：(2分)( )A對(duì)外部環(huán)境和組織目標(biāo)的調(diào)查B組織的長(zhǎng)期隨機(jī)變動(dòng)C對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境和適應(yīng)性調(diào)整D組織的重大變革案例5答案：1.D；2.C；3.A；4.B；5.C；6.A；7.C案例4：總部設(shè)在美國(guó)西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開(kāi)創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)；30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式飛機(jī)送上了藍(lán)天。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)的驚人成績(jī)。到1991年，波音公司的銷(xiāo)售額達(dá)到29314億

15、元，利潤(rùn)額為1567億美元，雇員16余萬(wàn)，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。然而，在令世人矚目的業(yè)績(jī)背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)關(guān)非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開(kāi)始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時(shí)僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無(wú)視瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日益強(qiáng)勁的同行，躺在一兩項(xiàng)大宗的官方合同上過(guò)舒服日子。很快懲罰來(lái)了，公司裝配廠里擺滿了賣(mài)不出去的噴氣客機(jī)，曾有18個(gè)月公司竟無(wú)一張訂貨單，此時(shí)公司的老板們才驚恐地發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。與此同時(shí)，世界飛機(jī)制造業(yè)

16、強(qiáng)手迅速崛起，特別是歐洲"空中客車(chē)"工業(yè)公司和老對(duì)手麥克唐納?道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī)，其勢(shì)直逼波音，波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長(zhǎng)。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深諳企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出被人稱為"威爾森5招"的措施，使皮音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。1.精兵簡(jiǎn)政。"新官上任三把火"，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡(jiǎn)政。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)、管理人員充實(shí)生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級(jí)下放，將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛

17、鉤。緊接著公司又大量裁減雇員，僅西雅圖地區(qū)，就從10?5萬(wàn)雇員中裁掉3?8萬(wàn)人，這是一段至今仍使波音人回想起來(lái)心有余悸的歷史。但這一做法立竿見(jiàn)影，公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速提高。2.研究與開(kāi)發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，70年代后期面臨石油危機(jī)，威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的"波音757"、"波音767"兩種新型客機(jī)。波音公司的RD經(jīng)費(fèi)逐年提高，1988年為7?51億美元，1989年為7?54億美元，1990年為了開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了16億美元的新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及

18、8?27億美元的科研開(kāi)發(fā)費(fèi)。1991年RD經(jīng)費(fèi)增到14?17億美元。在愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前，波音公司把加強(qiáng)研究和開(kāi)發(fā)放在了首位，力爭(zhēng)走在同行的前面。3.質(zhì)量就是生命。對(duì)于飛機(jī)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的"生命"和前途，而且涉及到億萬(wàn)乘客本身的生命和安全。因此波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上，唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就是質(zhì)量本身。公司要求每一個(gè)職員都要牢固樹(shù)立質(zhì)量第一的觀點(diǎn)，每一個(gè)工廠，每一部門(mén)都要建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實(shí)保證每一個(gè)部件、零件甚至每一顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會(huì)必講：質(zhì)量是飛機(jī)的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人

19、的生命。此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修，機(jī)組人員是否嚴(yán)格按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程序等。波音公司對(duì)可能的飛機(jī)事故高度重視，他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車(chē)間里，工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢查員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多達(dá)800多次。波音747-400S型大型客機(jī)研制后接受了1500小時(shí)的飛行檢驗(yàn)、1900小時(shí)的地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)涉及17000項(xiàng)不同功能，700多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎"無(wú)衣無(wú)縫"。公司副總裁菲力普?康迪特先生說(shuō)："完全杜絕人為的錯(cuò)誤

20、事實(shí)上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。"4.重視推銷(xiāo)。美國(guó)航空公司高級(jí)副總經(jīng)理唐納德?勞埃德曾說(shuō)過(guò)："從技術(shù)上說(shuō)，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麥克唐納?道格拉斯也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷(xiāo)方法。杰出的推銷(xiāo)藝術(shù)使買(mǎi)主感到波音公司能充分理解自己的需要。從而形成了強(qiáng)烈的信心，信為波音公司說(shuō)話一定能夠兌現(xiàn)并對(duì)顧客一視同仁。"多年來(lái)，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新訂單，波音公司在推銷(xiāo)上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音757S飛機(jī)推銷(xiāo)給伊比

21、利亞航空公司，波音公司簽訂了允行西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對(duì)英航訂購(gòu)21波音747-400S客機(jī)的回報(bào)，波音公司將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如今波音公司已成為美國(guó)最大的單獨(dú)出口者，在美國(guó)的對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。公司擁有一支效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍，只要顧客需要，波音的維修人員就會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買(mǎi)主贊嘆：我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄菊f(shuō)需要一個(gè)零件，星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在

22、波音沒(méi)有"一錘子買(mǎi)賣(mài)"，公司在買(mǎi)主之中贏得了比合同和買(mǎi)賣(mài)更重要的東西，那就是信譽(yù)和信任。由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它嫻于策略的制定、執(zhí)行和管理過(guò)程，而且取決于它永不松懈的進(jìn)取精神。根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題：1波音公司在60年代的營(yíng)銷(xiāo)觀念是：(2分)( )A產(chǎn)品觀念B推銷(xiāo)觀念C市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念D社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念2可以肯定的，波音公司在威爾森上任后：(2分)( )A管理層次減少B管理層次增加C管理幅度加大D難以確定3威爾森上任后，波音公司的營(yíng)銷(xiāo)觀念變?yōu)椋?1分)( )A產(chǎn)品觀念B

23、推銷(xiāo)觀念C市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念D社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念4售后服務(wù)屬于整體概念中的：(2分)( )A投入產(chǎn)品B形式產(chǎn)品C延伸產(chǎn)品DB和C5波音公司的組織機(jī)構(gòu)形式是：(2分)( )A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制6下列職權(quán)中，不屬于董事會(huì)的有：(1分)( )A聘任或解聘公司總經(jīng)理B決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置C制定公司的基本管理制度D組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案案例4答案：1.A；2.D；3.B；4.C；5.C案例3：D公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：1.逐步推行事業(yè)部制。為了

24、適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。2.生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題：(1)該種生產(chǎn)組織是跨行政部門(mén)的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；(2)由于原料品

25、種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車(chē)間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。3.改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：(1

26、)技術(shù)開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷(xiāo)售脫節(jié)的弊端；(2)由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。4.引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行"一廠多制"。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)-愛(ài)華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。選擇題(

27、每題2分，共10分)1.D公司推行事業(yè)部制的主要目的是：A.減少?zèng)Q策層次B.精簡(jiǎn)人員C.經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放D.提高決策效率2.把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是：A.企業(yè)科技人員地位下降B.企業(yè)科技人員收入下降C.企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿D.企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓3.對(duì)D公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確：A.帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力B.無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益C.帶來(lái)了人事變更D.獲得了新的管理方式4.D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是：A.決策混亂B.企業(yè)文化不一致C.總廠資金回收困難D.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降5."一廠多制"最合理的理論概括是：A.多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ)B.

28、合資合作是大勢(shì)所趨C.經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置D.宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化案例3答案：1.D；2.D；3.B；4.D；5.A案例：BT公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊(cè)資本6 800萬(wàn)元。公司主要從事家用電器的制造和銷(xiāo)售，兼營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、科技開(kāi)發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。BT公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過(guò)塑料瓶蓋、汽車(chē)剎車(chē)閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。1980年開(kāi)始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號(hào)。1987年，該企業(yè)被批準(zhǔn)為國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，可直接面向國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所

29、需設(shè)備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷(xiāo)售收入均突破1億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過(guò)400萬(wàn)美元。直接附屬于該企業(yè)的BT風(fēng)扇廠。在1989年及1990年先后被評(píng)為省級(jí)先進(jìn)企業(yè)和國(guó)家二級(jí)企業(yè)。為開(kāi)拓國(guó)內(nèi)龐大的家電市場(chǎng)，這家經(jīng)營(yíng)取得令人矚目成績(jī)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機(jī)制造有限公司。1992年3月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企業(yè)為核心組建了BT電器企業(yè)集團(tuán)。同年5月，BT集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個(gè)月后遂更名為"BT集團(tuán)股份有限公司"(以下簡(jiǎn)稱BT公司)BT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師組成。公

30、司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、銷(xiāo)售部、進(jìn)出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開(kāi)發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開(kāi)發(fā)有限公司等。BT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等等。BT公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國(guó)內(nèi)外擁有廣闊的市場(chǎng)潛力。尤其是國(guó)內(nèi)空調(diào)器市場(chǎng)從20世紀(jì)80年代中期開(kāi)始緩慢啟動(dòng)，20世紀(jì)90年代后年需求量迅速增加。空調(diào)器的主要消費(fèi)者為社會(huì)團(tuán)體和城鎮(zhèn)居民，這塊市場(chǎng)1991年底的普及率為1%左右。至于

31、廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問(wèn)題的解決，也將會(huì)對(duì)空調(diào)器構(gòu)成需求。因此，BT公司預(yù)計(jì)今后十年將是空調(diào)器的高需求期。BT公司同時(shí)看到，與強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求相對(duì)應(yīng)，國(guó)內(nèi)空調(diào)器行業(yè)也迅速成長(zhǎng)；生產(chǎn)能力是急劇擴(kuò)大之勢(shì)，1992年底全國(guó)空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá)300萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始出現(xiàn)供過(guò)于求的跡象。國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過(guò)沒(méi)有任何一家的規(guī)模超過(guò)40萬(wàn)臺(tái)50萬(wàn)臺(tái)。 BT公司從1986年開(kāi)始生產(chǎn)空調(diào)器，到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個(gè)系列共27個(gè)型號(hào)。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和檢測(cè)設(shè)備，在20世紀(jì)90年代初就形成了年產(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷(xiāo)量達(dá)到11.4

32、萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額為2.2億元，在全國(guó)市場(chǎng)的占有率為8%。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬(wàn)臺(tái)提高到50萬(wàn)臺(tái)。最近幾年，BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，到1998年時(shí)產(chǎn)銷(xiāo)量已達(dá)到100多萬(wàn)臺(tái)，并一舉奪得本行業(yè)全國(guó)三個(gè)第一?？照{(diào)器出口也取得了顯著成績(jī)。BT小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場(chǎng)地開(kāi)始的，20世紀(jì)90年代初生產(chǎn)能力僅10萬(wàn)臺(tái)，主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，1992年實(shí)際產(chǎn)銷(xiāo)量為17.1萬(wàn)臺(tái)。1993年，BT公司著眼未來(lái)發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨(dú)直出來(lái)，成立了家電廠，并投資1600萬(wàn)元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬(wàn)臺(tái)。后來(lái)又經(jīng)發(fā)展，到目前BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷(xiāo)1000多萬(wàn)臺(tái)，高居全球銷(xiāo)量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷(xiāo)150萬(wàn)臺(tái)，穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外，BT集團(tuán)已在近日公開(kāi)宣布準(zhǔn)備建造中國(guó)最大的小家電制造基地，預(yù)計(jì)包括風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到50億元。隨著各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，BT集團(tuán)在1997年開(kāi)始推行事業(yè)部制改革，按照產(chǎn)品類別將原有經(jīng)營(yíng)單位分為五個(gè)事業(yè)部，即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、電機(jī)和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經(jīng)直率位的積極性。與此同時(shí)，組織運(yùn)行中也發(fā)現(xiàn)，風(fēng)扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品的銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容