ibm ssm銷售模型

1、IBM銷售方法論SSM介紹SSM銷售模型簡(jiǎn)介步驟 名稱 描述第一步 建立關(guān)系 與客戶建立關(guān)系，并確定合作發(fā)展方向。第二步 發(fā)現(xiàn)需求 基于合作方向來(lái)確定客戶的需求，以評(píng)估對(duì)自身的商機(jī)。第三步 雙贏目標(biāo) 依據(jù)商機(jī)評(píng)估與客戶的需求，構(gòu)建雙贏目標(biāo)，以此明確其決策鏈所有人物的需求和痛點(diǎn)。第四步 表明價(jià)值 向關(guān)心不同需求的決策人，表明自身價(jià)值并闡明能力優(yōu)勢(shì)。第五步 雙贏方案 基于自身優(yōu)勢(shì)和客戶需求建立雙贏方案，并實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)策略。第六步 達(dá)成交易 在雙贏基礎(chǔ)上，利用談判技巧完成交易。第七步 滿足雙贏 實(shí)施雙贏方案和實(shí)現(xiàn)銷售價(jià)值，達(dá)到雙贏目標(biāo)。最后：開(kāi)發(fā)新商機(jī)。1993年執(zhí)IBM權(quán)杖的郭士納宣稱，“大象一跳舞，

2、螞蟻就必須離開(kāi)這個(gè)舞臺(tái)?！贝笙笃鹞枵労稳菀?，但I(xiàn)BM的確做到了?？梢?jiàn)，規(guī)模和效率、龐大和靈活可以并行不悖。業(yè)務(wù)流程：一線炮火充足在業(yè)務(wù)流程上，IBM有其獨(dú)特的一套體系SSM（Selling Signal Management）。這是一條貫穿始終的主線，分為七個(gè)步驟：第一步，確定問(wèn)題。銷售人員（IBM稱為業(yè)務(wù)代表）拜訪客戶，業(yè)務(wù)代表判斷客戶的問(wèn)題和需求是否能夠在IBM得到解決。當(dāng)他的專業(yè)知識(shí)不足以判斷的時(shí)候，可以調(diào)動(dòng)自己的主管、或者技術(shù)部門(mén)工程師一同來(lái)確定。第二步，修正問(wèn)題。這是一個(gè)和客戶溝通交流，不斷把問(wèn)題細(xì)化、精確化的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，客戶代表可以要求更高級(jí)別、有專業(yè)背景的人員參與討論。第

3、三步，明確需求。業(yè)務(wù)代表召集相關(guān)專業(yè)人員深入分析客戶的需求以及其價(jià)值驅(qū)動(dòng)，確定在技術(shù)上能夠保障問(wèn)題得以解決。第四步，制定解決方案。根據(jù)前期交流，由主要的專家團(tuán)隊(duì)制定有針對(duì)性的解決方案。第五步，確定方案。相關(guān)的專業(yè)和商務(wù)團(tuán)隊(duì)與客戶一到共同確定解決方案。第六步，實(shí)施方案。專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)解決方案的實(shí)施，業(yè)務(wù)代表將跟進(jìn)客戶反饋、確保服務(wù)質(zhì)量。第七步  效果跟蹤。專業(yè)人員定期回訪客戶，了解實(shí)施效果，獨(dú)立的服務(wù)質(zhì)量小組將會(huì)調(diào)查客戶滿意度。SSM是一套十分復(fù)雜獨(dú)特的銷售流程，適合于復(fù)雜程度比較高的銷售。這套流程從1993年IBM轉(zhuǎn)型開(kāi)始一直在漸變和演化。全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部（GBS）合伙人徐永華這

4、樣解讀SSM模式：客戶的訴求一旦通過(guò)業(yè)務(wù)代表傳遞到公司內(nèi)部，其內(nèi)部機(jī)制馬上隨之靈活組合，因需而變，形成一個(gè)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，共同解決客戶問(wèn)題。項(xiàng)目剛開(kāi)始的時(shí)候，“一線人員”指的是業(yè)務(wù)代表自己，負(fù)責(zé)確認(rèn)問(wèn)題并說(shuō)服客戶把問(wèn)題交給IBM解決。隨著項(xiàng)目的深入，越來(lái)越多的人員涉入其中成為“一線作戰(zhàn)人員”。由于一個(gè)客戶解決方案中可能涉及不同業(yè)務(wù)部門(mén)中的眾多人員，所以項(xiàng)目開(kāi)始后會(huì)在內(nèi)部形成一個(gè)跨部門(mén)合作的團(tuán)體，每個(gè)項(xiàng)目會(huì)有12位牽頭人，一般是在這個(gè)項(xiàng)目中占主導(dǎo)地位的某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的高級(jí)經(jīng)理。當(dāng)這位經(jīng)理也成為“一線人員”之后，他不僅了解項(xiàng)目的各個(gè)細(xì)節(jié)，而且有著一系列的資源調(diào)配權(quán)力。就這樣，項(xiàng)目的權(quán)力就被下放到項(xiàng)目負(fù)責(zé)

5、人手中，而不是如任正非所說(shuō)“掌握在機(jī)關(guān)和總部的手中”。那么，機(jī)關(guān)和總部的職能是什么呢？是配合和支持一線作戰(zhàn)。一位IBM中國(guó)區(qū)的軟件業(yè)務(wù)代表的體會(huì)是，自己在業(yè)務(wù)推進(jìn)的過(guò)程中一旦感覺(jué)有什么困難，會(huì)馬上要求直接上司出面談判，或者從組織內(nèi)調(diào)配更多資源?！案鱾€(gè)地區(qū)的老總們每天忙忙碌碌，其實(shí)大部分時(shí)間都在響應(yīng)一線銷售人員的召喚，幫助他們解決問(wèn)題，而不是提出問(wèn)題讓下面的人來(lái)解決?！边@位銷售員說(shuō)。組織文化：保證高效率的執(zhí)行力度IBM的組織機(jī)構(gòu)至少可以按照三條線劃分：按照地域分為美洲、歐洲、亞太、新興市場(chǎng)等區(qū)域，按照產(chǎn)品分為軟件、硬件、咨詢服務(wù)和技術(shù)服務(wù)等四大部門(mén)，按照產(chǎn)業(yè)分為金融、制造等產(chǎn)業(yè)線。所以，每位員工

6、至少同時(shí)隸屬于上述三類部門(mén)。這就是從郭士納時(shí)代就開(kāi)始部署的矩陣式管理，按照不同的維度劃分組織，為的是在形成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候更加靈活組合、精誠(chéng)合作。不管組織結(jié)構(gòu)多么錯(cuò)綜復(fù)雜，提綱挈領(lǐng)的一條主線還是“客戶服務(wù)”。業(yè)務(wù)代表因而被賦予很高的地位，能夠打通各個(gè)管理層級(jí)。IBM要求“One Face To Customer”，每位客戶只和一個(gè)業(yè)務(wù)代表打交道，客戶的一切需求，只需要找到業(yè)務(wù)代表就可以了。業(yè)務(wù)代表級(jí)別雖然低，但組織和調(diào)配資源的能力卻很強(qiáng)大。他們上門(mén)拜訪客戶，了解到客戶的需求或問(wèn)題后，可以迅速在公司召集相關(guān)部門(mén)的人員召開(kāi)會(huì)議，商討解決方案。譬如業(yè)務(wù)代表寫(xiě)了一封召集電話會(huì)議的要求，不管是平級(jí)的人員

7、還是管理人員，但凡被點(diǎn)名的都要參會(huì)，確?？蛻舻膯?wèn)題在第一時(shí)間得到解決。為了保證業(yè)務(wù)代表調(diào)動(dòng)資源的靈活性，公司的縱向組織層級(jí)較為扁平化。譬如，IBM的一位中國(guó)區(qū)化工行業(yè)軟件銷售員，直接向中國(guó)區(qū)制造業(yè)的軟件銷售經(jīng)理匯報(bào)。這位銷售經(jīng)理管理67個(gè)銷售員，包括金融、化工、汽車等行業(yè)。而這位經(jīng)理上面依次是亞太區(qū)軟件經(jīng)理、全球軟件事業(yè)部經(jīng)理和CEO。也就是說(shuō)，一位銷售員和總部CEO之間不過(guò)45級(jí)層次。要做到良好的跨部門(mén)合作，除了業(yè)務(wù)流程和企業(yè)制度結(jié)構(gòu)的保障之外，與之配套的企業(yè)文化和人力資源管理體系亦必不可少。IBM有自己的三個(gè)基本核心價(jià)值觀成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)，IBM的人力資源體系中設(shè)置了明確的能力

8、要求和許多非量化的指標(biāo)，直接指向員工的行為表現(xiàn)，用來(lái)評(píng)估員工實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)指標(biāo)以及如何按照IBM核心價(jià)值觀要求行動(dòng)的整個(gè)過(guò)程。如果某位員工實(shí)現(xiàn)了績(jī)效指標(biāo)，但在實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的過(guò)程中妨礙了客戶利益，或以犧牲別的部門(mén)的利益為代價(jià)，或誠(chéng)信缺失，不符合IBM的基本價(jià)值觀，都不可能取得一個(gè)好的考核結(jié)果?？梢赃@樣講，IBM前任CEO郭士納確定了以客戶導(dǎo)向的方向和執(zhí)行流程，而IBM現(xiàn)任CEO 彭明盛建立了高效執(zhí)行的組織文化，確保大家都按照共同認(rèn)同的核心價(jià)值觀和行動(dòng)方式工作、自我管理和管理業(yè)務(wù)，這對(duì)在全球160多個(gè)國(guó)家擁有數(shù)十萬(wàn)高智商員工的企業(yè)來(lái)講，尤其重要。翰威特人力資源首席顧問(wèn)高潤(rùn)至談到中西方領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的時(shí)候曾說(shuō)，

9、中國(guó)管理者的理念是雇員要支持、服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)，但西方企業(yè)的管理原則卻是，管理者必須幫助雇員完成他們的工作。這可能正好就是華為和IBM的區(qū)別。當(dāng)任正非在為機(jī)關(guān)和總部的發(fā)號(hào)施令而頭疼、在呼吁華為要減少機(jī)關(guān)總部所掌握資源的時(shí)候，IBM的做法和理念已經(jīng)是：總部服務(wù)于一線，只要業(yè)務(wù)代表需要，機(jī)關(guān)里的所有人員都將被壓向前線。感冒了幾天，一直委靡不振的，還好，由于平時(shí)的堅(jiān)持鍛煉，至少對(duì)上班沒(méi)有造成什么影響，但為了防止傳染給同事們，盡管天氣有點(diǎn)熱，我始終把窗戶打開(kāi)。從周三開(kāi)始的感冒到今天為止已經(jīng)是第四天了，喝了幾包板藍(lán)根，堅(jiān)持傍晚沿著錢(qián)塘江邊跑上一圈（慢跑一圈將近分鐘），今天下午去彩虹城小學(xué)打了一場(chǎng)羽毛球，由于報(bào)

10、著發(fā)汗的目的，今天打了將近個(gè)小時(shí)，這個(gè)汗出的真舒服，晚上回到公寓后整了兩青菜，喝了一碗湯，感覺(jué)渾身輕松，感冒似乎好多了，有康復(fù)的跡象出現(xiàn)了，至少鼻子不塞了，咳嗽也少了，發(fā)燒癥狀也沒(méi)有了。沖完涼后，躺在床上回憶本周初中國(guó)渠道大學(xué)趙老師給我們作的培訓(xùn)，感覺(jué)收獲還是頗豐的，盡管自己也從事銷售行業(yè)將近十年了，也聽(tīng)過(guò)很多類似的培訓(xùn)，但感覺(jué)本次給予我的感覺(jué)還是比較多的：首先：對(duì)銷售機(jī)會(huì)的出現(xiàn)以及確認(rèn)，這點(diǎn)很重要，我個(gè)人的理解是如果機(jī)會(huì)出現(xiàn)了，必須要去判斷機(jī)會(huì)的真?zhèn)?，確定后必須去尋找機(jī)會(huì)的源頭；其次是分析機(jī)會(huì)對(duì)我來(lái)說(shuō)是否有贏的機(jī)會(huì)；這點(diǎn)很重要，當(dāng)然，以前我們銷售象一匹野狼，一匹嗷嗷叫的野狼，見(jiàn)到肉就義無(wú)返顧

11、地?fù)渖先?；?tīng)完課后，經(jīng)過(guò)細(xì)細(xì)思量后總感覺(jué)以前缺點(diǎn)什么，那就是總有滿腔熱情，但缺乏對(duì)機(jī)會(huì)的分析和判斷，然后就是對(duì)機(jī)會(huì)我們有多少贏的機(jī)會(huì)，如果不能贏我們可能會(huì)輸在那里等等；再次關(guān)系鏈的處理，對(duì)關(guān)系鏈、決策層的把握以及提出尋求的核心業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通，這點(diǎn)以前我也是這么做的，只是沒(méi)有這么系統(tǒng)罷了；第四就是找疼痛鏈，這一點(diǎn)對(duì)成交起著非常重要的作用，就象牙醫(yī)，你去看牙，醫(yī)生用個(gè)帶勾的小勺壓住你疼痛的牙齒上，還一個(gè)勁的問(wèn)你疼不疼，說(shuō)實(shí)在的，就是不疼也被他的勾子給勾疼了，這個(gè)時(shí)候，主動(dòng)方就是牙醫(yī)，他接下來(lái)的治療方案你只有點(diǎn)頭的份，啥也不說(shuō)，準(zhǔn)備多掏錢(qián)吧；我想，老師講的有些東西并不一定全部適合我們，我感覺(jué)現(xiàn)在要做的就是，把老師講的東西融會(huì)貫通，把他作為一種國(guó)際經(jīng)驗(yàn)、一個(gè)來(lái)自全球萬(wàn)銷售的共同智慧，然后結(jié)合我自己所處的行業(yè)，也結(jié)合自己近十年的