企業(yè)管理總結(jié)-勵(lì)精圖治,轉(zhuǎn)變觀念,迎接市場(chǎng)的洗禮-總結(jié)報(bào)告模板

1、企業(yè)管理總結(jié)-勵(lì)精圖治，轉(zhuǎn)變觀念,迎接市場(chǎng)的洗禮勵(lì)精圖治，轉(zhuǎn)變觀念，迎接市場(chǎng)的洗禮自1997年元月國(guó)家電力公司成立，1998年國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)改革正式撤消電力部；到1998年底正式提出電力系統(tǒng)廠分開(kāi)， 引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立規(guī)范有序的電力市場(chǎng)；再到 20XX年五大發(fā)電公司的成立。 標(biāo)志著我國(guó)電力改革的不斷深化，電力打破壟斷，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變已經(jīng)是大勢(shì)所趨，不可逆轉(zhuǎn)。自從去年歸屬中國(guó)大唐集團(tuán)公司以來(lái)， 按 照集團(tuán)公司“兩型四化三個(gè)能力”的要求， 保定熱電廠制訂了一系列的發(fā)展戰(zhàn)略 和階段性目標(biāo)，確立了經(jīng)濟(jì)效益最大化的中心地位， 把發(fā)展壯大規(guī)模最為第一要 務(wù)來(lái)抓，在經(jīng)營(yíng)工作中，把“開(kāi)好一個(gè)

2、會(huì)，念好一本經(jīng)，重視三要點(diǎn)，做好三件 事”作為了重點(diǎn)。保定熱電廠作為一個(gè)具有40多年歷史、擁有20XX多名職工的 老的發(fā)電，長(zhǎng)期運(yùn)行在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的管理之下，在改革的新形勢(shì)下無(wú)疑面臨著 一場(chǎng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，困難與希望同在。雖然我們新建了兩臺(tái)萬(wàn)千 瓦的抽汽機(jī)組，具備了一定的競(jìng)爭(zhēng)能力，但要在不久的將來(lái)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中贏得 一席之地，確保的不斷發(fā)展，就必須進(jìn)行一系列強(qiáng)有力的深化改革，在運(yùn)營(yíng)機(jī)制、 管理方式等方面有大的動(dòng)作。最為重要的一點(diǎn)就是全廠職工要徹底的解放思想， 更新觀念，用新眼光看待事物，用新思路解決問(wèn)題，用新方法管理，想盡一切方 法壯大的實(shí)力，只有這樣才能保證在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于

3、不敗之地。解放思想，更新觀念，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)造必要的條件電力改革已進(jìn)腦中固有的傳統(tǒng)觀念顯得尤為重要， 走在廠區(qū)里, 職工流露出一副國(guó)有壟斷的天不怕地不怕的情緒， 口，卻還是一臉渾然不知的模樣，真叫人擔(dān)心呀! 樹(shù)立以下幾個(gè)新觀念：一是危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。入了關(guān)鍵的攻堅(jiān)階段，新的形勢(shì)發(fā)展要求我們不斷解放思想， 更新觀念，為的發(fā) 展和改革創(chuàng)造必要的條件?；仡櫛６犭姀S 40多年的歷史，可以發(fā)現(xiàn)我廠由于 實(shí)行的是一套封閉的生產(chǎn)性管理模式， 無(wú)論是思維方式、行為習(xí)慣、工作方式方 法還是的組織結(jié)構(gòu)、管理體系等諸多方面都與現(xiàn)代化制度相去甚遠(yuǎn)，做任何事情 都是一個(gè)“穩(wěn)”字當(dāng)頭，在周圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在競(jìng)相建設(shè)大

4、機(jī)組的同時(shí)， 我廠的 發(fā)電容量始終未能登上一個(gè)新臺(tái)階。“亡羊補(bǔ)牢，猶未晚亦”，我們的要發(fā)展， 要爭(zhēng)取經(jīng)濟(jì)效益最大化，就必須進(jìn)行根本性的轉(zhuǎn)變。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，觀念轉(zhuǎn) 變的快慢和深度，直接關(guān)系到改革的進(jìn)程。保定熱電廠是一個(gè)老廠，轉(zhuǎn)變職工頭 我最怕見(jiàn)到的就是我們的干部 戰(zhàn)線已然推進(jìn)到了我們的家門(mén) 所以我們當(dāng)前有必要教育職工 讓職工意識(shí)到不努力明天就有可能沒(méi)飯吃。二是要研究市場(chǎng)的導(dǎo)向，摸透市場(chǎng)的規(guī)律。三是堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)效益最大 化為中心。存在的目的就是為社會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值， 一個(gè)連年虧損的就沒(méi)有了存 在的價(jià)值。大唐集團(tuán)公司為我廠今年下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)是保廠1630萬(wàn)元，華源也不貿(mào)然出擊，而是團(tuán)結(jié)一心 深化改革

5、，強(qiáng)化管理， 是指所有者與經(jīng)營(yíng)者、 運(yùn)用一定的調(diào)節(jié)機(jī)所形成的決定經(jīng)營(yíng)行為-4750萬(wàn)元，要比去年減虧7350萬(wàn)元，明年要全部扭虧。這些指標(biāo)靠以 前那樣的“等、靠、要”是不可能實(shí)現(xiàn)的，要靠全廠干部職工觀念的轉(zhuǎn)變和集體 的努力，具體說(shuō)就是要學(xué)會(huì)過(guò)日子，原料上要把成本降下來(lái)，生產(chǎn)要注意雙增雙 節(jié)，公關(guān)部門(mén)要把電熱價(jià)盡可能的往上提。總之，要通過(guò)不斷的發(fā)動(dòng)和宣傳，增 強(qiáng)職工的責(zé)任意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、效率意識(shí)，迫使職工加強(qiáng)個(gè)人的學(xué)習(xí)和鍛煉，提 高心理素質(zhì)，在市場(chǎng)大潮的沖擊下既不無(wú)所適從， 積極的為的發(fā)展出主意想辦法，推進(jìn)的不斷進(jìn)步。 理順關(guān)系轉(zhuǎn)換的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，勞動(dòng)者之間通過(guò)采取一定的經(jīng)濟(jì)利益形式和

6、經(jīng)濟(jì)組織形式， 制，確定權(quán)利的分配、責(zé)任分擔(dān)和利益分享的制約關(guān)系，的機(jī)制。面對(duì)電力改革不斷深化的局面， 我廠要想從容的應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，首要一條就 是要建立一種公正合理、制度嚴(yán)明、充滿活力的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，從而強(qiáng)化內(nèi)部管理， 挖掘內(nèi)部潛力，不斷的提高的競(jìng)爭(zhēng)力。今年以來(lái)，我廠深化了人事、工資等方存在這干部選拔 甚至出現(xiàn)了庸人占 挫傷了職工為做貢 通過(guò)這次人力資源面的改革，積極穩(wěn)妥的推進(jìn)了人力資源的整合， 完善了內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。長(zhǎng)期以 來(lái)受舊的管理模式的束縛，我廠的管理用人機(jī)制始終無(wú)法理順， 機(jī)制不科學(xué)、干部能上不能下、崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不明確等問(wèn)題， 崗位，能人無(wú)用武之地的現(xiàn)象，嚴(yán)重?fù)p害了廣大職工的利益， 獻(xiàn)的積極

7、性，同時(shí)造成了內(nèi)部機(jī)制的阻塞，運(yùn)行效率的低下。整合，重新對(duì)管理崗位進(jìn)行了定編、定崗、定員，推行考試競(jìng)爭(zhēng)上崗，擇優(yōu)錄用， 在錄用上打破身份界限，實(shí)行了能上能下的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。 這種人事任用上跨躍 式的進(jìn)步，取得了很好的效果，大大調(diào)動(dòng)了職工參與建設(shè)的積極性。 在下一步的 工作中我們還要進(jìn)一步開(kāi)展這項(xiàng)工作， 使得更多的職工參與進(jìn)來(lái)。其次，我廠要作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體參加市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)， 必須建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，形成內(nèi) 部的制約機(jī)制。這是個(gè)老生常談的問(wèn)題，“打鐵先要自身硬”的道理誰(shuí)都明白， 然而在新的形勢(shì)下，只有一條“自身硬”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的了，還要做到人無(wú)我有、 人有我精。我廠經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，已經(jīng)形成了一套成

8、熟的規(guī)章制度體系， 但是這 些制度大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期制訂的， 已經(jīng)明顯不適合新的形勢(shì)的要求，尤其是 在生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、教育培訓(xùn)管理等方面，成為了制約我廠發(fā)展的瓶頸，當(dāng) 務(wù)之急就是要從市場(chǎng)的實(shí)際需求出發(fā)， 以人為本，標(biāo)準(zhǔn)高、要求嚴(yán)的建立和完善 各項(xiàng)規(guī)章制度，是和職工的行為有法可依、有章可循。加強(qiáng)成本核算機(jī)制加大考核力度自從我廠歸屬大唐集團(tuán)公司以來(lái)，方方面面都發(fā)生了很大的變化，這些變化中讓人感受最深的恐怕就是成本核算機(jī)制的變化了。 電力 改革以前，我們是國(guó)有壟斷經(jīng)營(yíng)，與其說(shuō)我們是一個(gè)，倒不如說(shuō)更像是一個(gè)車間， 原料靠上級(jí)調(diào)撥，產(chǎn)品也是統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，考慮最多的就是怎么向上面多要錢， 節(jié)約 更是無(wú)從

9、談起?，F(xiàn)在不同了，我們自己要挑家過(guò)日子，一分錢都要精打細(xì)算著花， 集團(tuán)公司還給我們制定了“雙掛五考”的考核目標(biāo)，這些目標(biāo)能否完成直接關(guān)系到每一名職工的切身利益。所以在實(shí)際工作中，思路與觀念的轉(zhuǎn)變顯得尤為重要， 比如過(guò)去我們只要求多發(fā)電，現(xiàn)在不但要求多發(fā)電，還要看發(fā)出去的電是不是掙 錢，也就是說(shuō)我們不但要學(xué)會(huì)干事還要學(xué)會(huì)算賬， 要不斷的降低生產(chǎn)的成本。為 了做好這項(xiàng)工作，筆者認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面做起：第一是建立規(guī)范的資金管理體系和成本控制體系，把成本的管理作為管理的主要工作來(lái)抓。第二是把指標(biāo)分解，責(zé)任層層下放落實(shí)到人?？梢詫⒁粋€(gè)大的考核指標(biāo)分解成若干小指 標(biāo)，并將小指標(biāo)進(jìn)一步分解，落實(shí)到相關(guān)的科室、車間、班組和個(gè)人。讓人人感 到有壓力、有責(zé)任，最大限度的杜絕工作中責(zé)任心不強(qiáng)和鋪張浪費(fèi)的產(chǎn)生。 三是不斷加大考核力度。對(duì)于關(guān)系到成本費(fèi)用的完成情況定期由廠部主持各科 室、車間召開(kāi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，找出整改措施，并把考核任務(wù)與職工的個(gè)人收入 掛鉤，不搞大鍋飯，讓做的好的職工確實(shí)嘗到甜頭?？傊?，對(duì)于發(fā)電成本嚴(yán)格把關(guān)、嚴(yán)格考核，形成“全員、全方位、全過(guò)程”的成本控制管理模式，既是 轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制的手段，