劉允：直線本地化【精選】

1、劉允：直線本地化劉允：直線本地化每位經(jīng)理人都明白的一個(gè)道理是： 跨國(guó)公司要在中國(guó)開(kāi)辟天地，成功與否，取決于其是否盡快本地化。道理很好理解。然而，一些跨國(guó)公司至今卻還沒(méi)有摸清本地化的門道：甲 骨文的管理方式尚不能為中國(guó)本地員工和合作伙伴所接受；雅虎在中國(guó)一直都有水土不服的癥狀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有取得與雅虎在全球互聯(lián)業(yè)內(nèi)相匹配的尊敬 顯而易見(jiàn)，本地化是一道讓跨國(guó)公司痛苦的難題。它們?cè)谥袊?guó)面臨的通病 是，公司總部做生意的方式與中國(guó)員工文化的融合，確切地說(shuō)是整合。這方面， 跨國(guó)公司更想同化后者，并不想適應(yīng)。但要在中國(guó)改造人的民族性，有點(diǎn)一廂情 愿，因?yàn)檫@太難了?！八?，我執(zhí)行的本土化策略是要讓員工感覺(jué)到，在中國(guó)

2、做事情必須按中 國(guó)的方式，要適合中國(guó)。” SK電訊（中國(guó)）CEC劉允似乎尋到了解除痛苦的良方，“而且，我還要讓SK電訊總部了解，SK電訊在中國(guó)要按中國(guó)的方式做事情?！?動(dòng)真格SK電訊在韓國(guó)和全球都早已成為享有盛名的大型移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，并為韓國(guó)的 電信應(yīng)用發(fā)展和全球CdMA商用做出了顯著貢獻(xiàn)。2002年2月，劉允進(jìn)入SK電訊，在此之前，SK電訊（中國(guó)）只是一個(gè)辦 事處，里面當(dāng)家作主的是一個(gè)從總部派來(lái)的韓國(guó)人，中國(guó)員工僅僅是助手，充當(dāng)翻譯之類的角色。隨著劉允的進(jìn)入，SK電訊總部又新來(lái)了一批韓國(guó)人，辦事處 規(guī)模擴(kuò)大，SK電訊（中國(guó)）隨即成立。根據(jù)韓國(guó)企業(yè)的規(guī)矩，安排座位的時(shí)候，管理者都靠著窗戶，相應(yīng)的排

3、序 是，越靠近管理者越是重要的、次重要的職位。SK電訊（中國(guó)）也照搬了。新官上任，劉允并沒(méi)有馬上燒火，動(dòng)這些天規(guī)，而是采取了觀察、遵循的 策略。但是，當(dāng)被劉允引進(jìn)的任高級(jí)管理人員的中國(guó)員工發(fā)現(xiàn)，在座位安排上自己跟韓國(guó)人明顯不公平時(shí)，他們并不吃這一套，直接向劉允要說(shuō)法?！澳壳癝K電訊（中國(guó)）剛剛成立，很多工作需要跟總部溝通。但做這樣的 座位安排，也希望你們能跟坐在一起的韓國(guó)人員有非常好的溝通。對(duì)你們不懂的問(wèn)題，你們要拜他們?yōu)槔蠋?，向他們學(xué)習(xí)，不要計(jì)較這些小事情?！泵鎸?duì)被自己親自引進(jìn)且此刻帶有情緒化的中國(guó)同胞，劉允知道需要給他們 吃定心丸。所以他的勸導(dǎo)軟中帶硬，很讓他們寬心，“到了一定的時(shí)間，時(shí)機(jī)

4、成 熟了以后，要做SK電訊（中國(guó)）的改變?！币欢螘r(shí)間以后，融合到一定程度了，劉允動(dòng)起了真格。2003年初，SK電訊（中國(guó)）從北京國(guó)貿(mào)搬到了東方廣場(chǎng)，借這個(gè)機(jī)會(huì)，劉允靜悄悄地做了第一個(gè)改變，即在窗戶邊，僅放幾個(gè)非常重要的位置，讓高層坐。這樣布局，一些韓國(guó)人 有苦說(shuō)不出，畢竟位子不夠，要想所有韓國(guó)人都坐在窗戶旁邊那只是幻想。舊秩序輕易被砸破。接著，劉允又打出重拳，開(kāi)始深層次的組織變革。2003年，劉允設(shè)立了一個(gè)高級(jí)總監(jiān)，由中國(guó)本地員工擔(dān)任。理所當(dāng)然，這個(gè)總監(jiān)就坐到了窗戶邊。而且 依照職務(wù)規(guī)定，部分韓國(guó)人還得要向他報(bào)告工作。 除劉允之外，先前從來(lái)沒(méi)有韓 國(guó)人向第二個(gè)在SK電訊的中國(guó)人作匯告的規(guī)則又被

5、瓦解。同時(shí)，將中國(guó)員工管 理層排除在外的僅由韓國(guó)員工參加的會(huì)議， 經(jīng)調(diào)整后，一些韓國(guó)人讓中國(guó)人給替 代了。到此，韓國(guó)員工特權(quán)全被取消。真實(shí)用意劉允的這些動(dòng)作，讓韓國(guó)員工感覺(jué)到了自己利益的損失，一開(kāi)始他們理解 和接受不了。一些心懷不滿的韓國(guó)員工，總覺(jué)得個(gè)人價(jià)值沒(méi)有得到體現(xiàn)，工作起來(lái)很懶 散。有人甚至直接來(lái)找劉允，向他質(zhì)問(wèn)，為什么要這樣？并向劉允提出，即使劉 允作了這樣的安排，但他們對(duì)中國(guó)員工也不會(huì)服從，也不會(huì)在工作上給予支持。 甚至有個(gè)別韓國(guó)員工還反映到 SK電訊韓國(guó)總部，說(shuō)劉允的不是。面對(duì)韓國(guó)員工的過(guò)激言行，劉允很冷靜。在劉允眼里，SK電訊已經(jīng)不是一個(gè)韓國(guó)的本土企業(yè)，要成功跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，本地化必不

6、可少。所以，他的種種變革的 真實(shí)用意，是為了真正設(shè)定 SK電訊在中國(guó)的本地化?！皳Q句話說(shuō)，經(jīng)過(guò)各種改變以后，我希望 SK電訊中國(guó)所有員工都是以 SK 電訊（中國(guó)）的概念來(lái)思考，不再以韓國(guó)人、中國(guó)人，或者是總部派來(lái)的和本地 錄取的做區(qū)別?！眲⒃式忉?，“你在中國(guó)，必須以中國(guó)SK為基準(zhǔn)?！笔聦?shí)上，劉允的作法已得到了總部的認(rèn)可?！爱?dāng)我對(duì) SK電訊總部說(shuō)一定要 本地化，中國(guó)不完全需要總部那些東西， 甚至中國(guó)有些東西比他們還要好時(shí)， 他 們有很大的詫異：什么東西最好？”在劉允看來(lái)，SK電訊到中國(guó)有從上往下走的感覺(jué)，實(shí)際并非這樣：“你這個(gè)東西即使再好，拿到中國(guó)可能行不通。所以， 我就讓他們來(lái)到中國(guó)實(shí)地感受，

7、不要在那兒坐著做決定，這會(huì)改變他們的觀念， 讓他們能夠相信我的方式。”韓國(guó)員工也知道劉允不只是名義上的老板。比如在年終考評(píng)上，韓國(guó)員工 的升級(jí)、調(diào)工資，在劉允就任的第一年、第二年，他是參與考評(píng)的。雖然，劉允 不是最后的考評(píng)人，但他的意見(jiàn)還是得到總部尊重的。到了 2004年的年終考評(píng)， 劉允成了最終評(píng)估者，對(duì)所有中國(guó)人和韓國(guó)人的評(píng)估，他的考評(píng)最重要。不過(guò)，劉允仍在不同的場(chǎng)合想方設(shè)法讓韓國(guó)員工接受、認(rèn)可他的變革。比 如，在公司日常的行政、公務(wù)等會(huì)議上，他以 CEC的角色，強(qiáng)調(diào)變革的必要性和 緊迫性。在日常生活中，又以同事或中國(guó)員工的身份，約韓國(guó)員工一起吃飯，一 起去酒吧，跟韓國(guó)員工一起談足球，談韓

8、流電影，談公司。特別是在公司管理上， 劉允可以反映他的不滿，韓國(guó)員工也反映他們的意見(jiàn)。無(wú)形之中，劉允跟他們的 距離拉近了，對(duì)劉允的變革，他們也默默接受。另一條腿SK電訊（中國(guó)）本地化運(yùn)作，除從公司本身著手之外，尋找合作伙伴，實(shí) 現(xiàn)產(chǎn)業(yè)本地化是另一條腿。2004年4月8日，在劉允推動(dòng)下，聯(lián)通時(shí)科公司終 于掛牌，SK電訊如愿以償?shù)爻蔀闅⑷胫袊?guó)電信增值業(yè)務(wù)的第一家外商。同年， SK電訊手機(jī)牌照也拿到手。聯(lián)通時(shí)科的產(chǎn)生和SK電訊手機(jī)項(xiàng)目的開(kāi)始，自然讓劉允高興，但此前的另 外一出好戲的流產(chǎn)，卻讓劉允“受益匪淺”。某知名國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)制造手機(jī)的贏利逐漸下降，也想做個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 變，但苦于自己不了解客戶和

9、業(yè)務(wù)， 做不出服務(wù)，也在四處尋找先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)商合 作，好走出另一條路。當(dāng)這家公司和劉允親密接觸后，雙方都對(duì)對(duì)方產(chǎn)生了好感， 愿意牽手合作。但SK電訊（中國(guó)）只為他們做手機(jī)的銷售、捆綁，和為客戶做 一些代理，不做手機(jī)專賣場(chǎng)。所有的手續(xù)辦得差不多，承諾、協(xié)商、溝通都已到位，并簽署了合作協(xié)議。 這時(shí)候，這家公司突然出現(xiàn)大的人事變動(dòng)， 原有的高層離職。新的管理層上來(lái)以 后，認(rèn)為原有的公司發(fā)展方向不符合他們的戰(zhàn)略。盡管劉允多次與其溝通，想盡 力挽回，但依然無(wú)力回天，不得已，劉允宣布原來(lái)的合同作廢?！拔液献鞯氖?，并沒(méi)有促使SK電訊總部向劉允收權(quán)，反而更放手和信任：們不怕遇到一些挫折，但是劉允你告訴我們，在

10、中國(guó)，像SK電訊這樣的企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，還是不是行得通，還能不能走下去，你要回答這件事情。”“我們還應(yīng)該沿著這個(gè)方向走，但是我們要修正，應(yīng)該更集中地看待我們 擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)，要跟哪些企業(yè)合作，要經(jīng)過(guò)什么樣的更多的檢查的步驟， 然后真 正感覺(jué)到，在我們做決策之前，這是一個(gè)合適的合作伙伴?！眲⒃食砸粔q，長(zhǎng)一智，“而且，跟中國(guó)企業(yè)，特別是國(guó)企的合作，思路上要更加開(kāi)闊。我們更要 變成一個(gè)使者，做好各方面的溝通。不光跟董事長(zhǎng)、總裁，恐怕與副總裁及財(cái)務(wù) 部門，也要充分地溝通、了解，確定相關(guān)人員都能夠了解了，才能夠合作?！鼻髣儆_實(shí)，中國(guó)市場(chǎng)龐大，發(fā)展?jié)撃芎?。但要做成事，人的因素忽視不得?！爱?dāng)你親自經(jīng)歷的

11、時(shí)候，對(duì)這個(gè)企業(yè)，特別對(duì)國(guó)外企業(yè)決策者來(lái)講，震撼 是非常深的?！眲⒃噬钣懈杏|，“這個(gè)時(shí)候，還能堅(jiān)定信念，還能做下去，那是 絕對(duì)靠有本土觀念的管理者和經(jīng)營(yíng)人員?！薄八员镜鼗褪菑腃EO開(kāi)始，而不是韓國(guó)人過(guò)來(lái)做 CEO請(qǐng)幾個(gè)中國(guó)人， 一點(diǎn)一點(diǎn)帶起來(lái)再做?！眲⒃收f(shuō)，“這樣，我們的本地化能很好地直線式運(yùn)作， 就是說(shuō)本地化這個(gè)事情我們是非常認(rèn)真的， 考慮非常周全，沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)。我們的 目的非常簡(jiǎn)單，要打造適合做中國(guó)企業(yè)的人，讓他們的思維、理解力、做事方式, 逐步走向中國(guó)化?！眲⒃蕦?duì)本地化執(zhí)行的認(rèn)真與執(zhí)著，與他的業(yè)余愛(ài)好一一打高爾夫球關(guān)系甚 密：“打球能鍛煉我求勝的欲望，更重要的是，同樣處理一桿球，認(rèn)真和

12、不認(rèn)真 結(jié)果絕對(duì)不一樣。你越認(rèn)真，一定會(huì)獲得更好的成績(jī)?！保S前進(jìn)）笆二;二三先汪案，高三機(jī)師結(jié)卩以師的教案n改：一 考業(yè)關(guān)首 -霊-的切價(jià)環(huán)輕學(xué)"積注教泛玄上遠(yuǎn)冒課課沃周疔:：二我S續(xù)：二致:勤主溝”二5A'"-,+_«”. .出色地-各項(xiàng)任"校Rib組織全組教師進(jìn)一步；習(xí)熟* 材的體系和特"索新教材教學(xué)模*.組好新教材的研究*"全0師師提供“ 學(xué)習(xí)的平臺(tái)和“。m:住指*.認(rèn)；習(xí)貫徹”改”神，以貫徹*基礎(chǔ)教程改革*核心，以研 9學(xué)重*促進(jìn)教* G根本，以»教*二三團(tuán)inyyim"Fi"三“”及時(shí)工作及析二."項(xiàng)學(xué)指標(biāo):主主活動(dòng).冬G師的示” “ B合,«慧”."組I圍繞探索效”課”高照文史綜合72加史對(duì)，科真學(xué)學(xué)科體知和思三習(xí)合感析態(tài)度=m：x = sS=i = 5SN N2S5問(wèn)於.學(xué)習(xí) 比較積極主動(dòng).后 也很自覺(jué)當(dāng)然與家 長(zhǎng)監(jiān) 督分不開(kāi)部-:學(xué):然數(shù):整:數(shù)則二