思騰思特-青島啤酒-戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算、并購(gòu)后管理培訓(xùn)

1、戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算、并購(gòu)后管理戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算、并購(gòu)后管理培訓(xùn)培訓(xùn)2002.02002.05.145.14青島啤酒青島啤酒思騰思特管理咨詢（中國(guó)）公司思騰思特管理咨詢（中國(guó)）公司Stern Stewart &Co. 戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算概念和設(shè)計(jì)原則概念和設(shè)計(jì)原則愛(ài)默生電氣案例分析愛(ài)默生電氣案例分析并購(gòu)后整合并購(gòu)后整合成功的合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法成功的合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法前前3 3個(gè)月通常應(yīng)完成的工作個(gè)月通常應(yīng)完成的工作 戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算概念和設(shè)計(jì)原則概念和設(shè)計(jì)原則愛(ài)默生電氣案例分析愛(ài)默生電氣案例分析并購(gòu)后整合并購(gòu)后整合成功的合并后管理設(shè)計(jì)的

2、基本方法成功的合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法前前3 3個(gè)月通常應(yīng)完成的工作個(gè)月通常應(yīng)完成的工作 戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算概念和設(shè)計(jì)原則概念和設(shè)計(jì)原則愛(ài)默生電氣案例分析愛(ài)默生電氣案例分析 并購(gòu)后整合并購(gòu)后整合成功的合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法成功的合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法前前3 3個(gè)月通常應(yīng)完成的工作個(gè)月通常應(yīng)完成的工作企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算是密不可分的整體是密不可分的整體戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行管理報(bào)告管理報(bào)告管理管理評(píng)估評(píng)估管理行動(dòng)管理行動(dòng)方案方案全面預(yù)算全面預(yù)算反饋修正反饋修正戰(zhàn)略戰(zhàn)略資本配置資本配置推動(dòng)推動(dòng)支持支持這

3、個(gè)全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)兩大部分組成這個(gè)全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)兩大部分組成戰(zhàn)略活動(dòng)戰(zhàn)略活動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)與報(bào)與報(bào)告告經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃Business UnitBusiness UnitStrategyStrategy(Refreshed)(Refreshed)CorporateCorporateStrategyStrategy(Refreshed)(Refreshed)ExternalExternalChangeChangeDriversDriversCompetitorsCo

4、mpetitorsAnalystsAnalystsGovernmentGovernmentCustomersCustomers業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略( (更新的更新的) )戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略( (更新的更新的) )外部驅(qū)動(dòng)要素外部驅(qū)動(dòng)要素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品產(chǎn)品政府政府顧客顧客ProductProductProfitabilityProfitabilityBusiness PlanBusiness PlanITITBusinessBusinessPlanPlanCapitalCapitalInvestmentInvestmentPlanPlanHRHRBusines

5、sBusinessPlanPlan生產(chǎn)銷售計(jì)劃生產(chǎn)銷售計(jì)劃信息技術(shù)業(yè)務(wù)信息技術(shù)業(yè)務(wù)計(jì)劃計(jì)劃投資計(jì)劃投資計(jì)劃人力資源業(yè)務(wù)人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃計(jì)劃MarketingMarketingBusiness ProfitBusiness ProfitCapExCapExR&DR&DHeadcountHeadcount經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)營(yíng)銷營(yíng)銷業(yè)務(wù)利潤(rùn)業(yè)務(wù)利潤(rùn)資本支出資本支出研發(fā)研發(fā)人力資源人力資源分配目標(biāo)分配目標(biāo)編制預(yù)算編制預(yù)算OperatingOperatingExpense BudgetExpense BudgetServiceServiceContractingContractingCap

6、italCapitalBudgetBudgetProductProductRevenues &Revenues &Expense BudgetExpense Budget經(jīng)營(yíng)成本預(yù)算經(jīng)營(yíng)成本預(yù)算損益和資產(chǎn)負(fù)損益和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算債表預(yù)算資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算產(chǎn)品收入預(yù)算產(chǎn)品收入預(yù)算DevelopDevelop制訂制訂匯總匯總審核審核 / / 推行推行戰(zhàn)略計(jì)劃是總體業(yè)務(wù)計(jì)劃流程的基石戰(zhàn)略計(jì)劃是總體業(yè)務(wù)計(jì)劃流程的基石戰(zhàn)略計(jì)劃的最佳實(shí)踐戰(zhàn)略計(jì)劃的最佳實(shí)踐明確戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程的重要性。這明確戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程的重要性。這是定義整個(gè)企業(yè)目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是定義整個(gè)企業(yè)目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源、地位和結(jié)果的過(guò)

7、程。長(zhǎng)期資源、地位和結(jié)果的過(guò)程。長(zhǎng)期的戰(zhàn)略計(jì)劃明確公司的戰(zhàn)略方向的戰(zhàn)略計(jì)劃明確公司的戰(zhàn)略方向和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。是基于對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)是基于對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品和服務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)者品和服務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)者, , 和自身優(yōu)劣勢(shì)和自身優(yōu)劣勢(shì)的了解基礎(chǔ)上建立的。相對(duì)于內(nèi)的了解基礎(chǔ)上建立的。相對(duì)于內(nèi)部部(25%)(25%)而言，更側(cè)重于重于外部而言，更側(cè)重于重于外部分析分析(75%)(75%)。 建立一個(gè)考慮自下而上信息匯總建立一個(gè)考慮自下而上信息匯總和由上至下的指導(dǎo)。計(jì)劃一個(gè)反和由上至下的指導(dǎo)。計(jì)劃一個(gè)反復(fù)協(xié)商的過(guò)程，為此要留有余地復(fù)協(xié)商的過(guò)程，為此要留有余地以協(xié)助建立經(jīng)理的主人翁感和積以協(xié)

8、助建立經(jīng)理的主人翁感和積極性。極性。 由明確的管理人員驅(qū)動(dòng)這一過(guò)程由明確的管理人員驅(qū)動(dòng)這一過(guò)程，通常是執(zhí)行總裁，通常是執(zhí)行總裁某公司戰(zhàn)略計(jì)劃會(huì)議紀(jì)要舉例某公司戰(zhàn)略計(jì)劃會(huì)議紀(jì)要舉例參加人參加人執(zhí)行總裁及執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行總裁及執(zhí)行委員會(huì)( (包括包括CFOCFO) )目的目的: :著手著手( (或評(píng)估現(xiàn)有或評(píng)估現(xiàn)有) )SWOT (SWOT (優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)/ /劣勢(shì)劣勢(shì)/ /機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)/ /挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)) )分析：公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與分析：公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，外部的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)劣勢(shì)，外部的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)評(píng)估業(yè)務(wù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)務(wù)目標(biāo)制定可衡量的目標(biāo)制定可衡量的目標(biāo)成果成果: :公司公司 5 5 年戰(zhàn)略方向規(guī)劃年戰(zhàn)略方向規(guī)劃

9、 ( (定性定性)- )-業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)計(jì)劃的基礎(chǔ)公司年度預(yù)算目標(biāo)公司年度預(yù)算目標(biāo)- -業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)遠(yuǎn)景規(guī)劃遠(yuǎn)景規(guī)劃對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)景規(guī)對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)景規(guī)劃劃戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)/ /期望期望在這個(gè)業(yè)務(wù)里，勝在這個(gè)業(yè)務(wù)里，勝利意味著什么，長(zhǎng)利意味著什么，長(zhǎng)期的期的戰(zhàn)略戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量質(zhì)量 財(cái)務(wù)結(jié)果財(cái)務(wù)結(jié)果戰(zhàn)略戰(zhàn)略在哪里及怎樣競(jìng)爭(zhēng)在哪里及怎樣競(jìng)爭(zhēng)選擇選擇產(chǎn)生一個(gè)出產(chǎn)生一個(gè)出眾的價(jià)值建議眾的價(jià)值建議與與一個(gè)允許持續(xù)優(yōu)良一個(gè)允許持續(xù)優(yōu)良回報(bào)的成本結(jié)構(gòu)回報(bào)的成本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素主要的投資，計(jì)主要的投資，計(jì)劃，改善計(jì)劃來(lái)劃，改善計(jì)劃來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略，與經(jīng)執(zhí)行戰(zhàn)略，與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相聯(lián)系營(yíng)計(jì)劃相聯(lián)系戰(zhàn)略計(jì)

10、劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略推動(dòng)明晰的資本配置戰(zhàn)略推動(dòng)明晰的資本配置活動(dòng)活動(dòng)成果成果CEOCEO確定收入確定收入和價(jià)值創(chuàng)造的目和價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)標(biāo) 整體整體/ /明細(xì)明細(xì) 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元/ /所所有的有的CEOCEO確定戰(zhàn)確定戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo) ( (增長(zhǎng)增長(zhǎng)來(lái)源、競(jìng)爭(zhēng)、市來(lái)源、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)定位）場(chǎng)定位）差距分析和價(jià)差距分析和價(jià)值期望值期望內(nèi)部近期的財(cái)內(nèi)部近期的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元確立明業(yè)務(wù)單元確立明細(xì)的戰(zhàn)略細(xì)的戰(zhàn)略 價(jià)值定位價(jià)值定位 價(jià)值杠桿價(jià)值杠桿 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃完整定義的創(chuàng)完整定義的創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)造價(jià)值的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略建立一系列戰(zhàn)略事建立一系列戰(zhàn)略事項(xiàng)項(xiàng)收入增長(zhǎng)的來(lái)源收入增長(zhǎng)的

11、來(lái)源 競(jìng)爭(zhēng)威脅競(jìng)爭(zhēng)威脅 行業(yè)發(fā)展行業(yè)發(fā)展/ /中斷中斷建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略, ,參照襲擊者的分析，參照襲擊者的分析，與企業(yè)發(fā)展部討論自與企業(yè)發(fā)展部討論自然的擁有者然的擁有者CEO/CEO/業(yè)務(wù)單元討論業(yè)務(wù)單元討論就不同事項(xiàng)的討論就不同事項(xiàng)的討論前后一致的戰(zhàn)略考慮前后一致的戰(zhàn)略考慮特定的人力來(lái)解決提特定的人力來(lái)解決提出的事項(xiàng)問(wèn)題出的事項(xiàng)問(wèn)題企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務(wù)單元的計(jì)劃企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務(wù)單元的計(jì)劃 意義意義 銷售增長(zhǎng)的來(lái)源銷售增長(zhǎng)的來(lái)源 資本配置資本配置 關(guān)鍵技能關(guān)鍵技能 通過(guò)并購(gòu)彌補(bǔ)差距通過(guò)并購(gòu)彌補(bǔ)差距CEOCEO評(píng)估內(nèi)含的企業(yè)戰(zhàn)略方向評(píng)估內(nèi)含的企業(yè)戰(zhàn)略方向根據(jù)要求重新評(píng)審業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)

12、略根據(jù)要求重新評(píng)審業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃- -價(jià)值定位價(jià)值定位 增長(zhǎng)來(lái)源增長(zhǎng)來(lái)源- -資本使用資本使用 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源 資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負(fù)債管理資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負(fù)債管理明確的戰(zhàn)略選擇的討論；特明確的戰(zhàn)略選擇的討論；特定人力來(lái)解決企業(yè)事項(xiàng)問(wèn)題定人力來(lái)解決企業(yè)事項(xiàng)問(wèn)題設(shè)定財(cái)務(wù)和設(shè)定財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)建立業(yè)務(wù)建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略評(píng)估討論業(yè)務(wù)評(píng)估討論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略評(píng)估討論業(yè)務(wù)單元評(píng)估討論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對(duì)公司整體戰(zhàn)略對(duì)公司整體戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略計(jì)劃是戰(zhàn)略的一部分戰(zhàn)略計(jì)劃是戰(zhàn)略的一部分戰(zhàn)略思考：靈感戰(zhàn)略思考：靈感對(duì)公司以及公司所在的對(duì)公司以及公

13、司所在的行業(yè)和環(huán)境的創(chuàng)造性的、行業(yè)和環(huán)境的創(chuàng)造性的、大膽的洞察大膽的洞察不僅僅停留在分析的層不僅僅停留在分析的層面并持續(xù)詢問(wèn)：然后呢面并持續(xù)詢問(wèn)：然后呢?綜合的過(guò)程綜合的過(guò)程戰(zhàn)略計(jì)劃：任務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃：任務(wù)對(duì)客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、成本對(duì)客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、成本結(jié)構(gòu)和行業(yè)發(fā)展變化進(jìn)結(jié)構(gòu)和行業(yè)發(fā)展變化進(jìn)行系統(tǒng)、全面的分析行系統(tǒng)、全面的分析需要分解，將復(fù)雜的問(wèn)需要分解，將復(fù)雜的問(wèn)題分解成可以管理的內(nèi)題分解成可以管理的內(nèi)容容機(jī)會(huì)決策：運(yùn)氣機(jī)會(huì)決策：運(yùn)氣對(duì)無(wú)法預(yù)見(jiàn)的機(jī)會(huì)和問(wèn)對(duì)無(wú)法預(yù)見(jiàn)的機(jī)會(huì)和問(wèn)題進(jìn)行有效回饋題進(jìn)行有效回饋對(duì)組織來(lái)講，戰(zhàn)略思考對(duì)組織來(lái)講，戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略計(jì)劃成為習(xí)慣時(shí)，和戰(zhàn)略計(jì)劃成為習(xí)慣時(shí)，會(huì)比較多的進(jìn)行機(jī)會(huì)

14、決會(huì)比較多的進(jìn)行機(jī)會(huì)決策策戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算此戰(zhàn)略計(jì)劃此戰(zhàn)略計(jì)劃是否顯示了是否顯示了對(duì)市場(chǎng)、客對(duì)市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)的戶和競(jìng)爭(zhēng)的全面的、以全面的、以事實(shí)為根據(jù)事實(shí)為根據(jù)的理解？的理解？此戰(zhàn)略計(jì)劃此戰(zhàn)略計(jì)劃是否將這些是否將這些理解和洞見(jiàn)理解和洞見(jiàn)轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略選擇，以澄選擇，以澄清對(duì)客戶如清對(duì)客戶如何增值和客何增值和客戶為什么在戶為什么在競(jìng)爭(zhēng)中選擇競(jìng)爭(zhēng)中選擇我們？我們？資源是否資源是否被小心地被小心地辨識(shí)并有辨識(shí)并有效地使用？效地使用？是否清晰地是否清晰地定義戰(zhàn)略目定義戰(zhàn)略目標(biāo)，是否明標(biāo)，是否明辨辨“制勝制勝”的含義？的含義？此戰(zhàn)略計(jì)劃此戰(zhàn)略計(jì)劃是否提供了是否提供了我們所解釋我們所解釋的

15、在此業(yè)務(wù)的在此業(yè)務(wù)中制勝的有中制勝的有說(shuō)服力的建說(shuō)服力的建議方案？議方案？戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略計(jì)劃的持續(xù)性戰(zhàn)略計(jì)劃的持續(xù)性跟蹤和監(jiān)控跟蹤和監(jiān)控（學(xué)習(xí)）（學(xué)習(xí)）實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃選擇方案的選擇方案的設(shè)計(jì)和評(píng)估設(shè)計(jì)和評(píng)估問(wèn)題辨識(shí)問(wèn)題辨識(shí)有目的的分析有目的的分析客戶客戶競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)動(dòng)態(tài)行業(yè)動(dòng)態(tài)年度戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略“盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)”內(nèi)內(nèi)容容持續(xù)的計(jì)持續(xù)的計(jì)劃循環(huán)劃循環(huán)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略發(fā)展盤(pán)點(diǎn)戰(zhàn)略發(fā)展盤(pán)點(diǎn)年度盤(pán)點(diǎn)年度盤(pán)點(diǎn) 廣泛盤(pán)點(diǎn)廣泛盤(pán)點(diǎn)定義定義/ /概念概念準(zhǔn)備的強(qiáng)度準(zhǔn)備的強(qiáng)度頻度頻度審查業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略意圖審查業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略意圖是否符合并有利于戰(zhàn)略目是否符合并有利于戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)

16、略創(chuàng)新行動(dòng)標(biāo)和戰(zhàn)略創(chuàng)新行動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)所面對(duì)的挑戰(zhàn)和機(jī)對(duì)業(yè)務(wù)所面對(duì)的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)進(jìn)行問(wèn)題驅(qū)動(dòng)的討論會(huì)進(jìn)行問(wèn)題驅(qū)動(dòng)的討論低低 或或 中中對(duì)廣泛審查進(jìn)行更新對(duì)廣泛審查進(jìn)行更新根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略創(chuàng)新行動(dòng)審查相關(guān)進(jìn)程創(chuàng)新行動(dòng)審查相關(guān)進(jìn)程對(duì)業(yè)務(wù)所面臨的有限對(duì)業(yè)務(wù)所面臨的有限問(wèn)題進(jìn)行基于分析結(jié)果問(wèn)題進(jìn)行基于分析結(jié)果和事實(shí)的討論和事實(shí)的討論年度年度對(duì)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略意對(duì)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略意圖和長(zhǎng)期目標(biāo)進(jìn)行基礎(chǔ)圖和長(zhǎng)期目標(biāo)進(jìn)行基礎(chǔ)審查審查高高對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境、客戶需對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境、客戶需求、成本結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)求、成本結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元能力進(jìn)行略和業(yè)務(wù)單元能力進(jìn)行基礎(chǔ)分析和審查基礎(chǔ)分析和審查定義并評(píng)估創(chuàng)造價(jià)值定義

17、并評(píng)估創(chuàng)造價(jià)值的不同選擇方案的不同選擇方案例外（如，行業(yè)沖擊、例外（如，行業(yè)沖擊、業(yè)績(jī)問(wèn)題）業(yè)績(jī)問(wèn)題）戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略戰(zhàn)略“盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)”得出的預(yù)期決策得出的預(yù)期決策對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略意圖的達(dá)成共識(shí)對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略意圖的達(dá)成共識(shí)對(duì)今后幾年的戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動(dòng)及其估計(jì)時(shí)間表的達(dá)成共識(shí)對(duì)今后幾年的戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動(dòng)及其估計(jì)時(shí)間表的達(dá)成共識(shí)對(duì)成功實(shí)施計(jì)劃所需人力、財(cái)務(wù)和其它資源達(dá)成共識(shí)對(duì)成功實(shí)施計(jì)劃所需人力、財(cái)務(wù)和其它資源達(dá)成共識(shí) 針對(duì)實(shí)施計(jì)劃所需資源，資本分配程序在原則上達(dá)成共識(shí)針對(duì)實(shí)施計(jì)劃所需資源，資本分配程序在原則上達(dá)成共識(shí) 年度資本分配進(jìn)行細(xì)化并作為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的一部分年度資本分配進(jìn)行細(xì)化并作為

18、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的一部分對(duì)監(jiān)控進(jìn)程的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)（戰(zhàn)略性的、經(jīng)營(yíng)性的、非量化的和財(cái)務(wù)的）達(dá)成共識(shí)對(duì)監(jiān)控進(jìn)程的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)（戰(zhàn)略性的、經(jīng)營(yíng)性的、非量化的和財(cái)務(wù)的）達(dá)成共識(shí)根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃授權(quán)制定并實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃授權(quán)制定并實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中的預(yù)期行為戰(zhàn)略盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中的預(yù)期行為公司管理層公司管理層 業(yè)務(wù)單元管理層業(yè)務(wù)單元管理層個(gè)人或作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，愿意投入較個(gè)人或作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，愿意投入較多的時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展、戰(zhàn)略定義多的時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展、戰(zhàn)略定義和解決戰(zhàn)略問(wèn)題和解決戰(zhàn)略問(wèn)題關(guān)注各項(xiàng)業(yè)務(wù)所面臨的重要戰(zhàn)略問(wèn)關(guān)注各項(xiàng)業(yè)務(wù)所面臨的重要戰(zhàn)略問(wèn)題題通過(guò)積極傾聽(tīng)、積極提問(wèn)和積極總通

19、過(guò)積極傾聽(tīng)、積極提問(wèn)和積極總結(jié)增加價(jià)值結(jié)增加價(jià)值加強(qiáng)提交材料的水平，并在資料和加強(qiáng)提交材料的水平，并在資料和信息不重分的情況下延遲戰(zhàn)略審查信息不重分的情況下延遲戰(zhàn)略審查愿意進(jìn)行大量的對(duì)話、挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)單愿意進(jìn)行大量的對(duì)話、挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)單元管理層和提出積極的反對(duì)意見(jiàn)元管理層和提出積極的反對(duì)意見(jiàn)及時(shí)評(píng)估、有效溝通和決斷；對(duì)戰(zhàn)及時(shí)評(píng)估、有效溝通和決斷；對(duì)戰(zhàn)略審查討論結(jié)果提供及時(shí)反饋意見(jiàn)略審查討論結(jié)果提供及時(shí)反饋意見(jiàn)確保業(yè)務(wù)單元管理層對(duì)實(shí)施和預(yù)期確保業(yè)務(wù)單元管理層對(duì)實(shí)施和預(yù)期結(jié)果負(fù)責(zé)結(jié)果負(fù)責(zé)愿意領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃流程，確保其從公司愿意領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃流程，確保其從公司和業(yè)務(wù)單元的角度都增加價(jià)值，避和業(yè)務(wù)單元的角度都增加價(jià)值，避

20、免將計(jì)劃流程變成填寫(xiě)表格的過(guò)程免將計(jì)劃流程變成填寫(xiě)表格的過(guò)程幫助公司管理層了解并關(guān)注于業(yè)務(wù)幫助公司管理層了解并關(guān)注于業(yè)務(wù)所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題積極定義戰(zhàn)略目標(biāo)和創(chuàng)新行動(dòng)，對(duì)積極定義戰(zhàn)略目標(biāo)和創(chuàng)新行動(dòng)，對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃的定義應(yīng)做到具體、可目標(biāo)和計(jì)劃的定義應(yīng)做到具體、可衡量、可執(zhí)行和一致衡量、可執(zhí)行和一致基于事實(shí)進(jìn)行相關(guān)分析以提供計(jì)劃基于事實(shí)進(jìn)行相關(guān)分析以提供計(jì)劃的輸入量，并保證這些輸入嚴(yán)謹(jǐn)、的輸入量，并保證這些輸入嚴(yán)謹(jǐn)、有洞察力和可信有洞察力和可信將與高管的討論看成改善戰(zhàn)略和計(jì)將與高管的討論看成改善戰(zhàn)略和計(jì)劃的機(jī)會(huì)，而非儀式化的、未進(jìn)行劃的機(jī)會(huì)，而非儀式化的、未進(jìn)行實(shí)質(zhì)審查的決策過(guò)程實(shí)質(zhì)審

21、查的決策過(guò)程戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算 戰(zhàn)略計(jì)劃成功的關(guān)鍵因素戰(zhàn)略計(jì)劃成功的關(guān)鍵因素來(lái)自戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略意圖則來(lái)自于公司和業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)不斷的深度交流，而來(lái)自戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略意圖則來(lái)自于公司和業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)不斷的深度交流，而非儀式化的演示溝通非儀式化的演示溝通將管理討論的重點(diǎn)放在戰(zhàn)略創(chuàng)新行動(dòng)及其在經(jīng)營(yíng)中的直接應(yīng)用將管理討論的重點(diǎn)放在戰(zhàn)略創(chuàng)新行動(dòng)及其在經(jīng)營(yíng)中的直接應(yīng)用確保公司和業(yè)務(wù)單元管理者關(guān)注于經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值和關(guān)鍵戰(zhàn)略創(chuàng)新行動(dòng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值確保公司和業(yè)務(wù)單元管理者關(guān)注于經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值和關(guān)鍵戰(zhàn)略創(chuàng)新行動(dòng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值戰(zhàn)略計(jì)劃的得出來(lái)自于問(wèn)題驅(qū)動(dòng)和意見(jiàn)一致的議程戰(zhàn)略計(jì)劃的得出來(lái)自于問(wèn)題驅(qū)動(dòng)和意見(jiàn)一致的議程根

22、據(jù)目前的問(wèn)題、戰(zhàn)略的新鮮程度和業(yè)務(wù)的狀態(tài)來(lái)確定戰(zhàn)略年度審查所需的時(shí)間和根據(jù)目前的問(wèn)題、戰(zhàn)略的新鮮程度和業(yè)務(wù)的狀態(tài)來(lái)確定戰(zhàn)略年度審查所需的時(shí)間和精力精力及時(shí)地舉辦會(huì)議或論壇對(duì)戰(zhàn)略決定進(jìn)行了結(jié)，以避免在后續(xù)的會(huì)議和流程中對(duì)這些及時(shí)地舉辦會(huì)議或論壇對(duì)戰(zhàn)略決定進(jìn)行了結(jié)，以避免在后續(xù)的會(huì)議和流程中對(duì)這些戰(zhàn)略決定進(jìn)行重復(fù)討論戰(zhàn)略決定進(jìn)行重復(fù)討論戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定中的關(guān)鍵問(wèn)題經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定中的關(guān)鍵問(wèn)題不同于戰(zhàn)略反思過(guò)程，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提供了討論近期和戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題的舞臺(tái)不同于戰(zhàn)略反思過(guò)程，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提供了討論近期和戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題的舞臺(tái)確保戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動(dòng)的跟蹤和實(shí)施確保戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動(dòng)的跟蹤和實(shí)施確保資源的分配

23、與戰(zhàn)略意圖相符并被有效管理確保資源的分配與戰(zhàn)略意圖相符并被有效管理對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)程跟蹤對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)程跟蹤包括對(duì)下一年度財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算包括對(duì)下一年度財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算確保個(gè)人或業(yè)務(wù)單元對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施負(fù)責(zé)，并評(píng)估過(guò)程和結(jié)果確保個(gè)人或業(yè)務(wù)單元對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施負(fù)責(zé)，并評(píng)估過(guò)程和結(jié)果經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括公司和業(yè)務(wù)單元管理層之間對(duì)下一年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括公司和業(yè)務(wù)單元管理層之間對(duì)下一年度的“業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同”戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的區(qū)別戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的區(qū)別戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃主旨主旨時(shí)間性時(shí)間性目標(biāo)目標(biāo)內(nèi)容內(nèi)容財(cái)務(wù)體現(xiàn)財(cái)務(wù)體現(xiàn)展望未來(lái)展望未來(lái)

24、“業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同”未來(lái)的未來(lái)的3-53-5年（在未來(lái)年（在未來(lái)10-10-2020年的愿景的基礎(chǔ)上）年的愿景的基礎(chǔ)上）下一年下一年是戰(zhàn)略目標(biāo)，具有長(zhǎng)期性或針是戰(zhàn)略目標(biāo)，具有長(zhǎng)期性或針對(duì)于計(jì)劃期對(duì)于計(jì)劃期是戰(zhàn)略計(jì)劃中某是戰(zhàn)略計(jì)劃中某1 1年的目標(biāo)，并根年的目標(biāo)，并根據(jù)目前可獲取的信息進(jìn)行調(diào)整據(jù)目前可獲取的信息進(jìn)行調(diào)整關(guān)注經(jīng)營(yíng)指標(biāo)關(guān)注經(jīng)營(yíng)指標(biāo)一系列選擇，包括在哪些方面一系列選擇，包括在哪些方面競(jìng)爭(zhēng)，如何競(jìng)爭(zhēng)以給客戶傳輸競(jìng)爭(zhēng)，如何競(jìng)爭(zhēng)以給客戶傳輸價(jià)值，成本結(jié)構(gòu)應(yīng)如何帶來(lái)持價(jià)值，成本結(jié)構(gòu)應(yīng)如何帶來(lái)持續(xù)優(yōu)秀的回報(bào)續(xù)優(yōu)秀的回報(bào)對(duì)戰(zhàn)略創(chuàng)新行動(dòng)進(jìn)行定義以建對(duì)戰(zhàn)略創(chuàng)新行動(dòng)進(jìn)行定義以建立與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的銜接立與經(jīng)營(yíng)

25、計(jì)劃的銜接戰(zhàn)略創(chuàng)新行動(dòng)作為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的戰(zhàn)略創(chuàng)新行動(dòng)作為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的前提和起始點(diǎn)前提和起始點(diǎn)形成執(zhí)行這些戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動(dòng)形成執(zhí)行這些戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動(dòng)的詳細(xì)行動(dòng)方案、所需資源、的詳細(xì)行動(dòng)方案、所需資源、責(zé)任制度責(zé)任制度重點(diǎn)是長(zhǎng)期的或者是計(jì)劃期的重點(diǎn)是長(zhǎng)期的或者是計(jì)劃期的價(jià)值增值價(jià)值增值財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)包括對(duì)戰(zhàn)略的靈活性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)包括對(duì)戰(zhàn)略的靈活性和財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性的測(cè)試和財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性的測(cè)試重點(diǎn)是衡量指標(biāo)和控制工具重點(diǎn)是衡量指標(biāo)和控制工具某一年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，并形成業(yè)某一年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，并形成業(yè)務(wù)單元管理者與公司管理層對(duì)務(wù)單元管理者與公司管理層對(duì)下一年度下一年度“業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同”的一部的一部分分戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)

26、劃目的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目的: :戰(zhàn)略計(jì)劃和高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略計(jì)劃和高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)能夠能夠緊密相連。緊密相連。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃重點(diǎn)：選擇選擇與確定與確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當(dāng)前業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當(dāng)前業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)之間的差距。之間的差距。 通過(guò)通過(guò)建立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)將目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制連接起來(lái)建立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)將目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制連接起來(lái)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)果經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)果: :為業(yè)務(wù)群為業(yè)務(wù)群經(jīng)理們提供了一個(gè)有效經(jīng)理們提供了一個(gè)有效的、的、有目的、

27、有步驟地管理自己業(yè)務(wù)有目的、有步驟地管理自己業(yè)務(wù)的指導(dǎo)的指導(dǎo)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行必須經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行必須納入正式的納入正式的執(zhí)行執(zhí)行進(jìn)進(jìn)展審閱與展審閱與回顧，通過(guò)回顧，通過(guò)對(duì)對(duì)關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點(diǎn)( (里里程碑程碑) )、計(jì)劃假設(shè)以及各類風(fēng)險(xiǎn)的比較、計(jì)劃假設(shè)以及各類風(fēng)險(xiǎn)的比較與分析與分析，評(píng)估，評(píng)估業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的情業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的情況。況。監(jiān)控和持續(xù)性地檢查監(jiān)控和持續(xù)性地檢查和和修正修正經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的作用：協(xié)調(diào)各經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的作用：協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)群群建立總體業(yè)務(wù)計(jì)劃，并將建立總體業(yè)務(wù)計(jì)劃，并將業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)有關(guān)的計(jì)劃有關(guān)的計(jì)劃任任務(wù)務(wù)分配分配到到每一個(gè)每一個(gè)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)單

28、單元元。在業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)群群的總體業(yè)務(wù)計(jì)劃完成并批準(zhǔn)后，的總體業(yè)務(wù)計(jì)劃完成并批準(zhǔn)后，各各業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)群群下下屬業(yè)務(wù)單元屬業(yè)務(wù)單元的具體目標(biāo)的具體目標(biāo)( (具具體到足以控制更低一層次體到足以控制更低一層次) )只需在總體計(jì)劃完成后進(jìn)行只需在總體計(jì)劃完成后進(jìn)行。戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算 初步戰(zhàn)略初步戰(zhàn)略歷史業(yè)績(jī)歷史業(yè)績(jī)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)影響商業(yè)的影響商業(yè)的主要因素主要因素詳細(xì)預(yù)算詳細(xì)預(yù)算資源需求資源需求財(cái)政年度財(cái)政年度目標(biāo)目標(biāo)資源和財(cái)政轉(zhuǎn)換資源和財(cái)政轉(zhuǎn)換目標(biāo)目標(biāo)投入投入經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)算管理在管理實(shí)踐中的居于核心地位預(yù)算管理在管理實(shí)踐中的居于核心地位戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理既定的戰(zhàn)略可以通

29、過(guò)預(yù)算的形式加以固化和量化，以既定的戰(zhàn)略可以通過(guò)預(yù)算的形式加以固化和量化，以確保實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確保實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算的制訂、執(zhí)行同戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，有助于調(diào)整公司預(yù)算的制訂、執(zhí)行同戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，有助于調(diào)整公司策略，最終提高公司戰(zhàn)略管理水平策略，最終提高公司戰(zhàn)略管理水平績(jī)效考核績(jī)效考核科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司績(jī)效考核指標(biāo)科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司績(jī)效考核指標(biāo)管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際優(yōu)化考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際資源分配資源分配預(yù)算的數(shù)據(jù)會(huì)直接作為調(diào)度和分配下一年度企業(yè)人、預(yù)

30、算的數(shù)據(jù)會(huì)直接作為調(diào)度和分配下一年度企業(yè)人、財(cái)、物資源的重要依據(jù)財(cái)、物資源的重要依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)算揭示了下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)狀況，可預(yù)測(cè)其中的預(yù)算揭示了下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)狀況，可預(yù)測(cè)其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取風(fēng)險(xiǎn)控制措施風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取風(fēng)險(xiǎn)控制措施收入提升與成本節(jié)約收入提升與成本節(jié)約對(duì)預(yù)算中的收入、成本、費(fèi)用的預(yù)測(cè)，配合以管理報(bào)對(duì)預(yù)算中的收入、成本、費(fèi)用的預(yù)測(cè)，配合以管理報(bào)告和績(jī)效獎(jiǎng)懲，可對(duì)公司下一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)告和績(jī)效獎(jiǎng)懲，可對(duì)公司下一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策行日常監(jiān)控與決策資源資源分配分配績(jī)效績(jī)效考核考核戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理收入提升收入提升成本節(jié)約成本節(jié)約風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)

31、控制控制預(yù)算預(yù)算管理管理戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)算管理流程現(xiàn)狀預(yù)算管理流程現(xiàn)狀1010月月1010日前，銷售日前，銷售公司公司/ /進(jìn)出口公司進(jìn)出口公司/ /事業(yè)部事業(yè)部/ /子公司根據(jù)子公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)預(yù)歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)預(yù)期提報(bào)銷售數(shù)量和期提報(bào)銷售數(shù)量和品種結(jié)構(gòu)計(jì)劃到生品種結(jié)構(gòu)計(jì)劃到生產(chǎn)部和財(cái)務(wù)部產(chǎn)部和財(cái)務(wù)部股份公司根據(jù)十五股份公司根據(jù)十五規(guī)劃、市場(chǎng)情況設(shè)規(guī)劃、市場(chǎng)情況設(shè)定今年目標(biāo)，財(cái)務(wù)定今年目標(biāo)，財(cái)務(wù)部做相應(yīng)預(yù)測(cè)部做相應(yīng)預(yù)測(cè)兩者需要相一致兩者需要相一致9 9月上旬召開(kāi)預(yù)月上旬召開(kāi)預(yù)算會(huì)議，布置預(yù)算會(huì)議，布置預(yù)算編制的指導(dǎo)原算編制的指導(dǎo)原則，如：則，如：毛利率低于毛利率低于10%10%

32、的子公司必的子公司必須提高到須提高到10%10%資本周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率1010月月1818日前，生產(chǎn)部平衡各事日前，生產(chǎn)部平衡各事業(yè)部業(yè)部/ /子公司子公司/ /生產(chǎn)廠的生產(chǎn)計(jì)生產(chǎn)廠的生產(chǎn)計(jì)劃、固資采購(gòu)計(jì)劃并匯總上報(bào)劃、固資采購(gòu)計(jì)劃并匯總上報(bào)，同時(shí)編制，同時(shí)編制A A類物資采購(gòu)類物資采購(gòu)各生產(chǎn)廠編制產(chǎn)品制造成本和各生產(chǎn)廠編制產(chǎn)品制造成本和費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、B B類物資采購(gòu)計(jì)劃和類物資采購(gòu)計(jì)劃和價(jià)格預(yù)算價(jià)格預(yù)算發(fā)展部編制投資和技改預(yù)算發(fā)展部編制投資和技改預(yù)算市場(chǎng)部編制廣告費(fèi)用預(yù)算市場(chǎng)部編制廣告費(fèi)用預(yù)算政工部提報(bào)定員計(jì)劃和工資獎(jiǎng)?wù)げ刻釄?bào)定員計(jì)劃和工資獎(jiǎng)金預(yù)算總額金預(yù)算總額技術(shù)質(zhì)量部編制科研經(jīng)費(fèi)預(yù)

33、算技術(shù)質(zhì)量部編制科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算各職能部門(mén)編制管理費(fèi)用預(yù)算各職能部門(mén)編制管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部編制籌資、投資、財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部編制籌資、投資、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金等預(yù)算費(fèi)用、稅金等預(yù)算各分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)各分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)匯總到財(cái)務(wù)部匯總到財(cái)務(wù)部1111月月2020日財(cái)務(wù)部日財(cái)務(wù)部提交預(yù)算草案提交預(yù)算草案公司領(lǐng)導(dǎo)研究、公司領(lǐng)導(dǎo)研究、平衡、修正后批平衡、修正后批準(zhǔn)，準(zhǔn)， 于于1212月月1515日日前報(bào)董事會(huì)前報(bào)董事會(huì)1212月月2525日前，董日前，董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算，事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算，與各經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人與各經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)次年次年1 1月月1 1日起日起實(shí)施實(shí)施各事業(yè)部各事業(yè)部/ /子公子公司分解年預(yù)算到司分解

34、年預(yù)算到月預(yù)算，并報(bào)送月預(yù)算，并報(bào)送財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部每月每月2727日前財(cái)日前財(cái)務(wù)部匯總各單位務(wù)部匯總各單位和部門(mén)的月度預(yù)和部門(mén)的月度預(yù)算，編制月度預(yù)算，編制月度預(yù)算草案算草案財(cái)務(wù)部跟蹤考財(cái)務(wù)部跟蹤考核每月預(yù)算，進(jìn)核每月預(yù)算，進(jìn)行差異性分析行差異性分析預(yù)算的考核與預(yù)算的考核與激勵(lì)掛鉤激勵(lì)掛鉤確定預(yù)算原則確定預(yù)算原則制訂戰(zhàn)略規(guī)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和銷售計(jì)劃和銷售計(jì)劃劃制訂全部制訂全部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃匯總、平衡匯總、平衡、修正、批、修正、批準(zhǔn)準(zhǔn)執(zhí)行、考核執(zhí)行、考核、評(píng)估、評(píng)估戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)算管理流程中存在的問(wèn)題預(yù)算管理流程中存在的問(wèn)題經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算沒(méi)有與戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)結(jié)合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算沒(méi)有與戰(zhàn)略規(guī)劃

35、有機(jī)結(jié)合公司缺乏明確的年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃公司缺乏明確的年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃總部戰(zhàn)略規(guī)劃功能薄弱，不能指導(dǎo)二總部戰(zhàn)略規(guī)劃功能薄弱，不能指導(dǎo)二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算級(jí)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算各部門(mén)缺乏切實(shí)的年度運(yùn)作、實(shí)施計(jì)劃，各部門(mén)缺乏切實(shí)的年度運(yùn)作、實(shí)施計(jì)劃，使得預(yù)算數(shù)字流于空談使得預(yù)算數(shù)字流于空談銷售預(yù)測(cè)主要來(lái)源于歷史數(shù)據(jù)，缺少對(duì)經(jīng)銷售預(yù)測(cè)主要來(lái)源于歷史數(shù)據(jù)，缺少對(duì)經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等方面的預(yù)測(cè)濟(jì)、市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等方面的預(yù)測(cè)和分析和分析計(jì)劃、預(yù)算流程牽頭人不明確，流程實(shí)施計(jì)劃、預(yù)算流程牽頭人不明確，流程實(shí)施效果受到制約效果受到制約預(yù)算的跟蹤和考核沒(méi)有落到實(shí)處預(yù)算的跟蹤和考核沒(méi)有落到實(shí)處計(jì)劃、預(yù)

36、算管理是計(jì)劃、預(yù)算管理是青啤管理體系中一個(gè)青啤管理體系中一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，不利于扁薄弱環(huán)節(jié)，不利于扁平制管理模式中控制平制管理模式中控制與協(xié)調(diào)功能的發(fā)揮與協(xié)調(diào)功能的發(fā)揮預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果出入較大，影響投果出入較大，影響投資者信心資者信心戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算24建議建議1 1：制定：制定價(jià)值為本的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為了最大化股東價(jià)值，為了最大化股東價(jià)值，戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程本身必須以價(jià)值為導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程本身必須以價(jià)值為導(dǎo)向規(guī)劃目標(biāo)規(guī)劃目標(biāo) : :設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)、選擇和實(shí)施價(jià)值最大化戰(zhàn)略、選擇和實(shí)施價(jià)值最大化戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和討論相關(guān)問(wèn)題評(píng)價(jià)和討論相關(guān)問(wèn)題 對(duì)各戰(zhàn)略方案對(duì)各戰(zhàn)略方案 進(jìn)行戰(zhàn)略分析進(jìn)行戰(zhàn)略分

37、析 和改進(jìn)和改進(jìn)按內(nèi)部和外部按內(nèi)部和外部衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案測(cè)試和模擬方案測(cè)試和模擬討論討論、 評(píng)估評(píng)估方案價(jià)值方案價(jià)值選擇價(jià)值最選擇價(jià)值最大化戰(zhàn)略大化戰(zhàn)略CompetitivePositionMarketAttractivenessComp XComp XMoreattractiveLessattractive02468OccurenceScenario1Scenario 2Scenario3商務(wù)計(jì)劃預(yù)算商務(wù)計(jì)劃預(yù)算目的目的衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)目標(biāo)資源資源項(xiàng)目項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃管理層管理層Market shareReturn on assetsProduct profitabili

38、tyBudget variance analysisRevenue growthInventory turnoverShare priceCustomer complaintsEmployee morale% on time deliveriesProduction efficiencyOn time deliverySupplier lead timeExternalExternalExternalProcessProcessProcessinternalinternalinternalResultResultResultFirst time qualitySales Hit RatioCu

39、stomer profitabilityCash flow戰(zhàn)略設(shè)置戰(zhàn)略設(shè)置戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施V Va al l u ue eC Ca ap pi i t t a al l I I n nv ve es st t e ed dShareholderShareholderValueValueValue creatingbusinessValue destroyingbusinessVal ue M ap anal ysi sVal ue M ap anal ysi sTarget集成集成靈活靈活直接直接戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃n確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和實(shí)確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)計(jì)劃現(xiàn)計(jì)劃 n了解外部和內(nèi)部變了解外部和內(nèi)部變

40、化因素對(duì)將來(lái)事件化因素對(duì)將來(lái)事件和計(jì)劃的影響和計(jì)劃的影響 預(yù)算和報(bào)告預(yù)算和報(bào)告n及時(shí)提供可靠、有及時(shí)提供可靠、有意義的預(yù)算和實(shí)際意義的預(yù)算和實(shí)際的差異分析。的差異分析。 n提供預(yù)測(cè)和分析的提供預(yù)測(cè)和分析的基礎(chǔ)基礎(chǔ), , 為決策提供支為決策提供支持持. . 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃n戰(zhàn)略計(jì)劃要與組戰(zhàn)略計(jì)劃要與組織資源、行為一織資源、行為一致，相聯(lián)系。致，相聯(lián)系。 n為了便于公司業(yè)為了便于公司業(yè)績(jī)衡量而建立的績(jī)衡量而建立的初步機(jī)制。初步機(jī)制。 展望展望n在一定時(shí)間范圍內(nèi)在一定時(shí)間范圍內(nèi)的收入和支出預(yù)計(jì)的收入和支出預(yù)計(jì) n更新經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重更新經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要流程和對(duì)將來(lái)變要流程和對(duì)將來(lái)變化的關(guān)注化的關(guān)注 建議

41、建議2 2：加強(qiáng)預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：加強(qiáng)預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的聯(lián)系的聯(lián)系全面預(yù)算不僅包含收入和成本費(fèi)用預(yù)算，還包括公司與部門(mén)的年度運(yùn)作計(jì)劃，兩者共同全面預(yù)算不僅包含收入和成本費(fèi)用預(yù)算，還包括公司與部門(mén)的年度運(yùn)作計(jì)劃，兩者共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密聯(lián)系構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密聯(lián)系建議建議3 3：加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃流程和質(zhì)量：加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃流程和質(zhì)量- -由戰(zhàn)略規(guī)劃推動(dòng)明晰的資本配置由戰(zhàn)略規(guī)劃推動(dòng)明晰的資本配置活動(dòng)活動(dòng)成果成果CEOCEO確定收入確定收入和價(jià)值創(chuàng)造的目和價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)標(biāo) 整體整體/ /明

42、細(xì)明細(xì) 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元/ /所所有的有的CEOCEO確定戰(zhàn)確定戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo) ( (增長(zhǎng)增長(zhǎng)來(lái)源、競(jìng)爭(zhēng)、市來(lái)源、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)定位）場(chǎng)定位）差距分析和價(jià)差距分析和價(jià)值期望值期望內(nèi)部近期的財(cái)內(nèi)部近期的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元確立明業(yè)務(wù)單元確立明細(xì)的戰(zhàn)略細(xì)的戰(zhàn)略 價(jià)值定位價(jià)值定位 價(jià)值杠桿價(jià)值杠桿 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃完整定義的創(chuàng)完整定義的創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)造價(jià)值的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略建立一系列戰(zhàn)略事建立一系列戰(zhàn)略事項(xiàng)項(xiàng)收入增長(zhǎng)的來(lái)源收入增長(zhǎng)的來(lái)源 競(jìng)爭(zhēng)威脅競(jìng)爭(zhēng)威脅 行業(yè)發(fā)展行業(yè)發(fā)展/ /中斷中斷建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略, ,參照襲擊者的分析，參照襲擊者的分析，與企業(yè)發(fā)展部討論自與企業(yè)發(fā)展

43、部討論自然的擁有者然的擁有者CEO/CEO/業(yè)務(wù)單元討論業(yè)務(wù)單元討論就不同事項(xiàng)的討論就不同事項(xiàng)的討論前后一致的戰(zhàn)略考慮前后一致的戰(zhàn)略考慮特定的人力來(lái)解決提特定的人力來(lái)解決提出的事項(xiàng)問(wèn)題出的事項(xiàng)問(wèn)題企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務(wù)單元的計(jì)劃企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務(wù)單元的計(jì)劃 意義意義 銷售增長(zhǎng)的來(lái)源銷售增長(zhǎng)的來(lái)源 資本配置資本配置 關(guān)鍵技能關(guān)鍵技能 通過(guò)并購(gòu)彌補(bǔ)差距通過(guò)并購(gòu)彌補(bǔ)差距CEOCEO評(píng)估內(nèi)含的企業(yè)戰(zhàn)略方向評(píng)估內(nèi)含的企業(yè)戰(zhàn)略方向根據(jù)要求重新評(píng)審業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略根據(jù)要求重新評(píng)審業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃- -價(jià)值定位價(jià)值定位 增長(zhǎng)來(lái)源增長(zhǎng)來(lái)源- -資本使用資本使用 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源 資本結(jié)構(gòu)和資

44、產(chǎn)負(fù)債管理資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負(fù)債管理明確的戰(zhàn)略選擇的討論；特明確的戰(zhàn)略選擇的討論；特定人力來(lái)解決企業(yè)事項(xiàng)問(wèn)題定人力來(lái)解決企業(yè)事項(xiàng)問(wèn)題設(shè)定財(cái)務(wù)和設(shè)定財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)建立業(yè)務(wù)建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略評(píng)估討論業(yè)務(wù)評(píng)估討論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略評(píng)估討論業(yè)務(wù)單元評(píng)估討論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對(duì)公司整體戰(zhàn)略對(duì)公司整體戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略的意義建議建議3 3：加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃流程和質(zhì)量：加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃流程和質(zhì)量- - 通過(guò)業(yè)務(wù)交流確定準(zhǔn)確的價(jià)值目標(biāo)通過(guò)業(yè)務(wù)交流確定準(zhǔn)確的價(jià)值目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者角色領(lǐng)導(dǎo)者角色CEOCEO主持交互的討論主持交互的討論 公司總部和業(yè)務(wù)單元事先同意討論的主題公司總部和業(yè)務(wù)單元事先同意討論的主題 更廣泛的第二和第三

45、層的業(yè)務(wù)單元管理者更廣泛的第二和第三層的業(yè)務(wù)單元管理者目標(biāo)目標(biāo)評(píng)價(jià)績(jī)效表現(xiàn)并發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和價(jià)值創(chuàng)造的潛力評(píng)價(jià)績(jī)效表現(xiàn)并發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和價(jià)值創(chuàng)造的潛力加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)強(qiáng)度和績(jī)效溝通加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)強(qiáng)度和績(jī)效溝通 使得使得CEOCEO更深地了解業(yè)務(wù)單元的問(wèn)題和高層管理者的能力更深地了解業(yè)務(wù)單元的問(wèn)題和高層管理者的能力頻率頻率雙月一次雙月一次內(nèi)容內(nèi)容/ /關(guān)注關(guān)注實(shí)際表現(xiàn)和目標(biāo)比較實(shí)際表現(xiàn)和目標(biāo)比較 基于價(jià)值管理的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)報(bào)告基于價(jià)值管理的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)報(bào)告 價(jià)值杠桿和價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)價(jià)值杠桿和價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì) 更新關(guān)鍵戰(zhàn)略事項(xiàng)（如，競(jìng)爭(zhēng)、增長(zhǎng)、市場(chǎng)環(huán)境）更新關(guān)鍵戰(zhàn)略事項(xiàng)（如，競(jìng)爭(zhēng)、增長(zhǎng)、市場(chǎng)環(huán)境） 在不同渠道、業(yè)務(wù)單元權(quán)衡技能、

46、產(chǎn)品的機(jī)會(huì)在不同渠道、業(yè)務(wù)單元權(quán)衡技能、產(chǎn)品的機(jī)會(huì) 跟蹤達(dá)成協(xié)議的事項(xiàng)和提議跟蹤達(dá)成協(xié)議的事項(xiàng)和提議建議建議4 4：改進(jìn)年度預(yù)算編制流程：改進(jìn)年度預(yù)算編制流程總裁辦公會(huì)總裁辦公會(huì)公司戰(zhàn)略規(guī)公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃公司年度戰(zhàn)公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃略行動(dòng)計(jì)劃審核經(jīng)營(yíng)者審核經(jīng)營(yíng)者提交的年度提交的年度各項(xiàng)預(yù)算，各項(xiàng)預(yù)算，通過(guò)后實(shí)施通過(guò)后實(shí)施業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)部門(mén)制定制定年度年度運(yùn)作運(yùn)作計(jì)劃計(jì)劃管理部管理部門(mén)制定門(mén)制定年度運(yùn)年度運(yùn)作計(jì)劃作計(jì)劃根據(jù)各部根據(jù)各部門(mén)的年度門(mén)的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃編制公司編制公司年度資金年度資金計(jì)劃計(jì)劃財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部匯總匯總討論調(diào)整討論調(diào)整收入、費(fèi)收入、費(fèi)用、利潤(rùn)用、利潤(rùn)及資金預(yù)及資金預(yù)算直至達(dá)算

47、直至達(dá)成一致成一致部門(mén)收入部門(mén)收入預(yù)算、費(fèi)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算用預(yù)算部門(mén)費(fèi)部門(mén)費(fèi)用預(yù)算用預(yù)算公司年公司年度資金度資金預(yù)算預(yù)算公司收公司收入、費(fèi)入、費(fèi)用及利用及利潤(rùn)預(yù)算潤(rùn)預(yù)算各部門(mén)各部門(mén)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部董事會(huì)董事會(huì)/ /高管層高管層預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整人員的業(yè)績(jī)管理流人員的業(yè)績(jī)管理流程程信息管理與報(bào)告信息管理與報(bào)告組織的業(yè)績(jī)管理流組織的業(yè)績(jī)管理流程程提升股東價(jià)值的戰(zhàn)略提升股東價(jià)值的戰(zhàn)略EVAEVA價(jià)值價(jià)值業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)與目標(biāo)與目標(biāo)需要采取需要采取的行動(dòng)的行動(dòng)舉例說(shuō)明定期的預(yù)算執(zhí)行情況業(yè)務(wù)評(píng)估機(jī)制舉例說(shuō)明定期的預(yù)算執(zhí)行情況業(yè)務(wù)評(píng)估機(jī)制目的目的進(jìn)行深入的業(yè)務(wù)單元績(jī)效評(píng)估進(jìn)行深入的業(yè)務(wù)單元績(jī)效評(píng)估確定需要的改進(jìn)行

48、動(dòng)確定需要的改進(jìn)行動(dòng)議程事項(xiàng)議程事項(xiàng)市場(chǎng)定位的確定市場(chǎng)定位的確定競(jìng)爭(zhēng)地位的認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)地位的認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)表現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)組織發(fā)展的狀況組織發(fā)展的狀況主要行動(dòng)的狀況主要行動(dòng)的狀況更新的，排序的事項(xiàng)更新的，排序的事項(xiàng)更新的行動(dòng)方案更新的行動(dòng)方案成員成員CEOCEO（和和/ /或或COOCOO，執(zhí)行副總裁）執(zhí)行副總裁）CFOCFO（和和/ /或財(cái)務(wù)計(jì)劃處處長(zhǎng)）或財(cái)務(wù)計(jì)劃處處長(zhǎng)）業(yè)務(wù)單元管理層業(yè)務(wù)單元管理層其他企業(yè)管理者（如需要）其他企業(yè)管理者（如需要）頻率頻率季度季度 戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算概念和設(shè)計(jì)原則概念和設(shè)計(jì)原則愛(ài)默生電氣案例分析愛(ài)默生電氣案例分析 并購(gòu)后整合并購(gòu)后整合成功的

49、合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法成功的合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法前前3 3個(gè)月通常應(yīng)完成的工作個(gè)月通常應(yīng)完成的工作愛(ài)默生電氣公司愛(ài)默生電氣公司: : 總部位于美國(guó)總部位于美國(guó), , 生產(chǎn)電氣電子產(chǎn)品生產(chǎn)電氣電子產(chǎn)品 在全球共有在全球共有300300多個(gè)生產(chǎn)廠多個(gè)生產(chǎn)廠, 12 , 12 萬(wàn)員工萬(wàn)員工 2001 2001年銷售收入超過(guò)年銷售收入超過(guò) 150 150 億美元億美元實(shí)現(xiàn)連續(xù)實(shí)現(xiàn)連續(xù) 43 43 年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)年凈利潤(rùn)增長(zhǎng), , 至今沒(méi)有其他美國(guó)上市公司超越該記錄至今沒(méi)有其他美國(guó)上市公司超越該記錄是美國(guó)僅有的是美國(guó)僅有的1111家連續(xù)家連續(xù)2020年獲取回報(bào)率高于資本成本率的公司之一年獲取回報(bào)率高

50、于資本成本率的公司之一制定制定財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃規(guī)劃實(shí)施實(shí)施成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略制定持續(xù)穩(wěn)定的制定持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)目標(biāo)增長(zhǎng)目標(biāo)每年重新審視增每年重新審視增長(zhǎng)目標(biāo)長(zhǎng)目標(biāo), , 根據(jù)變化根據(jù)變化適時(shí)調(diào)整適時(shí)調(diào)整愛(ài)默生公司的管理決策流程愛(ài)默生公司的管理決策流程制定制定財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃規(guī)劃實(shí)施實(shí)施目的目的: : 尋找確認(rèn)投尋找確認(rèn)投資機(jī)會(huì)資機(jī)會(huì)規(guī)劃流程規(guī)劃流程 管理層規(guī)劃匯報(bào)管理層規(guī)劃匯報(bào)規(guī)劃工具規(guī)劃工具規(guī)劃者即實(shí)施者規(guī)劃者即實(shí)施者注重具體項(xiàng)目注重具體項(xiàng)目, ,并以并以此為人員考核依據(jù)此為人員考核依據(jù) 討論當(dāng)季度業(yè)績(jī)討論當(dāng)季度業(yè)績(jī)審議總裁營(yíng)運(yùn)報(bào)告審議總裁營(yíng)運(yùn)報(bào)告: :月度業(yè)月度

51、業(yè)績(jī)總結(jié)績(jī)總結(jié), ,更新年度規(guī)劃更新年度規(guī)劃根據(jù)財(cái)務(wù)計(jì)劃評(píng)估年度業(yè)績(jī)根據(jù)財(cái)務(wù)計(jì)劃評(píng)估年度業(yè)績(jī); ; 用基于情景模式分析的用基于情景模式分析的ABC ABC 預(yù)算法制定下年度財(cái)務(wù)預(yù)算法制定下年度財(cái)務(wù)規(guī)劃規(guī)劃公司總部規(guī)劃會(huì)議準(zhǔn)備會(huì)議公司總部規(guī)劃會(huì)議準(zhǔn)備會(huì)議整和各部門(mén)規(guī)劃數(shù)據(jù)整和各部門(mén)規(guī)劃數(shù)據(jù), ,從整從整體角度審視體角度審視公司總部規(guī)劃會(huì)議公司總部規(guī)劃會(huì)議制定下一年度及下五個(gè)年制定下一年度及下五個(gè)年度財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃度財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃制定財(cái)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃規(guī)劃實(shí)行實(shí)行制定財(cái)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃實(shí)行 用標(biāo)準(zhǔn)圖表來(lái)說(shuō)明企業(yè)各部門(mén)運(yùn)營(yíng)情況及規(guī)劃預(yù)期增長(zhǎng)用標(biāo)準(zhǔn)圖表來(lái)說(shuō)明企業(yè)各部門(mén)運(yùn)營(yíng)情況及規(guī)劃預(yù)期增長(zhǎng), , 對(duì)任何潛在問(wèn)題提

52、出警示對(duì)任何潛在問(wèn)題提出警示, , 并從并從中尋找為股東創(chuàng)造價(jià)值的手段中尋找為股東創(chuàng)造價(jià)值的手段價(jià)值評(píng)估表價(jià)值評(píng)估表: :用以評(píng)價(jià)各部門(mén)是否為股用以評(píng)價(jià)各部門(mén)是否為股東創(chuàng)造價(jià)東創(chuàng)造價(jià); ; 以一頁(yè)紙的形式提供基以一頁(yè)紙的形式提供基本重要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本重要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù), , 例如例如: : 銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng), ,利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng), ,資本資本投入投入, ,資本回報(bào)率等資本回報(bào)率等; ; 以資本回報(bào)率是否超出以資本回報(bào)率是否超出資本成本率來(lái)衡量是否為資本成本率來(lái)衡量是否為股東創(chuàng)造價(jià)值股東創(chuàng)造價(jià)值銷售差距圖表銷售差距圖表: :用以評(píng)估各部門(mén)預(yù)期銷售用以評(píng)估各部門(mén)預(yù)期銷售增長(zhǎng)是否與增長(zhǎng)目標(biāo)存在增長(zhǎng)是否與增

53、長(zhǎng)目標(biāo)存在差距差距, ,并以此提出縮小差并以此提出縮小差距的具體方案距的具體方案; ; 提供下五個(gè)年度的預(yù)期提供下五個(gè)年度的預(yù)期銷售增長(zhǎng)數(shù)據(jù)銷售增長(zhǎng)數(shù)據(jù); ; 分析預(yù)期增長(zhǎng)將由何種分析預(yù)期增長(zhǎng)將由何種因素推動(dòng)因素推動(dòng), , 例如例如: : 新產(chǎn)品的新產(chǎn)品的推出等推出等; ;1111年度損益表年度損益表: :用以評(píng)估各部門(mén)財(cái)務(wù)指標(biāo)用以評(píng)估各部門(mén)財(cái)務(wù)指標(biāo)的長(zhǎng)期變動(dòng)趨勢(shì)的長(zhǎng)期變動(dòng)趨勢(shì); ; 提供當(dāng)年和上五個(gè)年度提供當(dāng)年和上五個(gè)年度歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù), ,及下五個(gè)年度及下五個(gè)年度的預(yù)期數(shù)據(jù)的預(yù)期數(shù)據(jù); ; 銷售收入銷售收入, ,成本費(fèi)用成本費(fèi)用, ,利潤(rùn)利潤(rùn)率率, ,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等; ;若下降

54、趨勢(shì)若下降趨勢(shì), ,尋找原因?qū)ふ以? ,提提出解決方法出解決方法; ; 若上升若上升, ,如何如何使之更快增長(zhǎng)使之更快增長(zhǎng)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃實(shí)行Amt% Sales Amt% SalesAmt% Sales Amt% Sales Amt% SalesAmt% Sales增長(zhǎng)率增長(zhǎng)率,資本投入資本投入營(yíng)運(yùn)資本營(yíng)運(yùn)資本117.1117.1 29.80%29.80%120.2120.221.80%21.80%153.3153.3 18.50%18.50%3.13.11.90%1.90%33.133.112%12%36.236.28.30%8.30%凈非流動(dòng)資產(chǎn)凈非流動(dòng)資產(chǎn)92.992.9 23.60

55、%23.60%15015027.20%27.20%22122126%26%575736%36%717126%26%12812829.60%29.60%總營(yíng)運(yùn)資本總營(yíng)運(yùn)資本21021053%53%27027048%48%374374 45.30%45.30%606037.9537.95104.7104.738%38%16416437%37%增加投資增加投資稅后主營(yíng)利潤(rùn)稅后主營(yíng)利潤(rùn)33.433.449497979161629.529.54646增加投資回報(bào)增加投資回報(bào)稅后主營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)稅后主營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)資本增長(zhǎng)資本增長(zhǎng)資本回報(bào)率資本回報(bào)率16.60%16.60%18.50%18.50%21.30%21

56、.30%銷售銷售393.2393.2393393555555827.9827.9159159275275銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)稅后主營(yíng)利潤(rùn)稅后主營(yíng)利潤(rùn)8.50%8.50%9%9%9.50%9.50%10%10%10.70%10.70%10.50%10.50%營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率1.961.962.072.072.242.242.42.42.672.672.572.57資本成本率資本成本率12%12%12%12%12%12%資本成本資本成本24.124.1323244448 8121220.320.3經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)9.39.3171735358 817172525198619861991(當(dāng)

57、年當(dāng)年)19961996當(dāng)年當(dāng)年vs1986當(dāng)年當(dāng)年vs199610年增長(zhǎng)年增長(zhǎng)1996vs19865年增長(zhǎng)年增長(zhǎng)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃實(shí)行A A 預(yù)算預(yù)算: : 運(yùn)用于最可能發(fā)生的方案運(yùn)用于最可能發(fā)生的方案B B 預(yù)算預(yù)算: : 運(yùn)用于其次可能的方案運(yùn)用于其次可能的方案C C 預(yù)算預(yù)算: : 運(yùn)用于可能性較小的方案運(yùn)用于可能性較小的方案這一預(yù)算方法使管理層從容應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變這一預(yù)算方法使管理層從容應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變制定財(cái)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃實(shí)行制定財(cái)務(wù)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)規(guī)劃規(guī)劃實(shí)施實(shí)施成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略持續(xù)削減成本被確立為愛(ài)默持續(xù)削減成本被確立為愛(ài)默生公司的信條生公司的信條無(wú)論外部環(huán)

58、境變化無(wú)論外部環(huán)境變化, , 每年制定每年制定成本削減目標(biāo)成本削減目標(biāo)每年度開(kāi)始前就確認(rèn)削減成每年度開(kāi)始前就確認(rèn)削減成本的具體方法本的具體方法部門(mén)及工廠管理層每季度匯部門(mén)及工廠管理層每季度匯報(bào)成本削減進(jìn)展報(bào)成本削減進(jìn)展將人力資源視為企業(yè)核心資產(chǎn)將人力資源視為企業(yè)核心資產(chǎn)管理層任命基于對(duì)人力資源深管理層任命基于對(duì)人力資源深入評(píng)估和了解入評(píng)估和了解高效的人才培養(yǎng)和激勵(lì)策略高效的人才培養(yǎng)和激勵(lì)策略最佳成本生產(chǎn)者戰(zhàn)略最佳成本生產(chǎn)者戰(zhàn)略在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程上的競(jìng)爭(zhēng)在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程上的競(jìng)爭(zhēng), ,而非單單產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的競(jìng)而非單單產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng); ; 愿意加大技術(shù)投入愿意加大技術(shù)投入, , 或或重置生產(chǎn)基地重置生產(chǎn)

59、基地通過(guò)提高資產(chǎn)效率來(lái)獲得投通過(guò)提高資產(chǎn)效率來(lái)獲得投入資金入資金, ,加大資本性支出是提加大資本性支出是提高生產(chǎn)過(guò)程技術(shù)高生產(chǎn)過(guò)程技術(shù), ,生產(chǎn)率生產(chǎn)率, ,和產(chǎn)和產(chǎn)品領(lǐng)先地位的唯一方法品領(lǐng)先地位的唯一方法產(chǎn)品使用，送貨，售后服務(wù)等產(chǎn)品使用，送貨，售后服務(wù)等管理層定期與員工會(huì)晤討論公管理層定期與員工會(huì)晤討論公司經(jīng)營(yíng)狀況；經(jīng)常進(jìn)行員工意司經(jīng)營(yíng)狀況；經(jīng)常進(jìn)行員工意見(jiàn)調(diào)查；衡量交流成效的標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)調(diào)查；衡量交流成效的標(biāo)準(zhǔn)是看員工對(duì)成本戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)是看員工對(duì)成本戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、工作效益的了解程度；手、工作效益的了解程度；愛(ài)默生電氣公司得益于一個(gè)簡(jiǎn)單有效的管理流程愛(ài)默生電氣公司得益于一個(gè)簡(jiǎn)單有效的管理流程:

60、 :加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)合作與溝通加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)合作與溝通加深對(duì)公司業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的了解加深對(duì)公司業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的了解提高了管理水平提高了管理水平注重基本要素注重基本要素建立了長(zhǎng)期評(píng)估管理人員的系統(tǒng)建立了長(zhǎng)期評(píng)估管理人員的系統(tǒng)幫助更好地融合被兼并企業(yè)幫助更好地融合被兼并企業(yè)最重要的是持續(xù)提高了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最重要的是持續(xù)提高了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī), , 為股東帶來(lái)了長(zhǎng)期的高回報(bào)率為股東帶來(lái)了長(zhǎng)期的高回報(bào)率($)($)實(shí)現(xiàn)連續(xù)實(shí)現(xiàn)連續(xù) 43 43 年凈利年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)潤(rùn)增長(zhǎng), , 至今沒(méi)有其至今沒(méi)有其他美國(guó)上市公司超越他美國(guó)上市公司超越該記錄該記錄是美國(guó)僅有的是美國(guó)僅有的1111家家連續(xù)連續(xù)2020年獲取回報(bào)率年獲取回報(bào)率高于資本成本率的公高于資本成本率的公司之一司之一愛(ài)默生公司已成為愛(ài)