IT商業(yè)價值倍增的源泉業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合

1、IT商業(yè)價值倍增的源泉：業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合 議題議題 1. 高級管理人員面臨的問題 2. 中國企業(yè)IT支出現(xiàn)狀 3. 在五個管理領(lǐng)域創(chuàng)造價值 4. 戰(zhàn)略路線圖 5. 你準備好了嗎? 利潤 10% 100% 0% 典型的公司 支出占營業(yè)收入的比例 50% CEO的問題: IT如何從業(yè)務(wù)投資中加倍獲益? ?快速增長 ?卓越的運營 ?重新部署業(yè)務(wù) 成本功效 3% IT投資 87% 業(yè)務(wù)投資業(yè)務(wù)投資 實現(xiàn)商業(yè)價值 高級管理人員面臨的問題高級管理人員面臨的問題 CEO和CIO的需求是一致的 CEO VP VP BU BU BU BU CIO IT IT IT IT IT 伙伴 CIO的需求 掌控、整合復(fù)雜

2、項目 實現(xiàn)商業(yè)價值 管理共有IT采購 融合: 領(lǐng)先的企業(yè)如何利用IT將投資回報率最大化 業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合 E = bt2 融合從業(yè)務(wù)投資開始（ b），結(jié)合來自于 IT的倍增效果（ t2）創(chuàng)造出創(chuàng)新與成長的動力（ E) ?業(yè)務(wù)與技術(shù)緊密結(jié)合 ?認識到成長與創(chuàng)新的關(guān)系 ?從IT投資中成倍獲益 ?IT不是簡單的運營工具 什么是融合? 業(yè)務(wù) 技術(shù) 議題 1. 高級管理人員面臨的問題 2. 中國IT支出現(xiàn)狀 3. 五個管理領(lǐng)域創(chuàng)造價值 4. 戰(zhàn)略路線圖 5. 你準備好了嗎? 中國企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用水平還處于起步階段 中國企業(yè) 國際領(lǐng)先企業(yè) IT 組織 系統(tǒng)架構(gòu) 基礎(chǔ)設(shè)施 ? 區(qū)域IT組織各自為政 ? 存

3、在IT支出過多的傾向 ? 對新系統(tǒng)和技術(shù)缺乏協(xié)調(diào) ? IT覆蓋達到25% ? IT基礎(chǔ)設(shè)施采購效率不高 ? 供應(yīng)商多，缺乏管理指導(dǎo)原則 ? 采用集中控制 ? 建立正規(guī)管理流程 ? 采用標(biāo)準架構(gòu) ? 現(xiàn)有系統(tǒng)初步合理化 ? IT覆蓋達到50% ? 整合基礎(chǔ)設(shè)施，技術(shù)標(biāo)準化 ? 建立供應(yīng)商管理指導(dǎo)原則 ? IT組織能有效支持不斷變化的業(yè)務(wù)目標(biāo) ? 應(yīng)用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)全面整合 ? IT覆蓋達到75% ? 企業(yè)各級各層均能對供應(yīng)商實行有效管理 資料來源：“階段理論：各層次IT采用和組織學(xué)習(xí)框架”，哈佛商學(xué)院; IBM Analysis; ?階段 1: 啟動 ?階段 2: 擴展 ?階段 3: 控制 ?階段

4、4: 整合 ? 缺乏集中控制 ? 沒有明確的管理流程 ? 滿足低層次業(yè)務(wù)流程的自動化 ? IT覆蓋達到10% ? 極少的IT基礎(chǔ)設(shè)施 ? 可以選擇的供應(yīng)商極少 IT 成熟度 中國的IT支出遠低于全球水平，而且以投資硬件為主 Sources: Asia Pacific IT Spending 2004-2008 Forecast; Worldwide IT Spending, 2002-2007: The Worldwide Black Book, 2003, IDC; The World Factbook:/cia/publications/factbook/

5、rankorder/2001rank.html; Gartner 2004 IT Spending and Staffing Survey Results; IT China IT Forecast 2004 -2008, IDC; IBM analysis. 中國: 2004年IT支出占GDP的比例 國家IT支出(十億美元 )GDP (十億美元 )所占比例英國591,7823.3美國38111,7503.2澳大利亞176112.9日本1033,7452.7韓國139251.4中國297,2620.4印度73,3190.2$ 明細 硬件 軟件 服務(wù) 68% 11% 21% 38% 21% 41

6、% 中國 全球 中國與美國各行業(yè)IT支出的差距 2004年美國各行業(yè)IT支出 Source: Gartner 2004 IT Spending and Staffing Survey Results; IT China IT Forecast 2004 -2008, IDC; IBM analysis IBM對中國市場的觀察 電信 科技 金融 政府 醫(yī)療 流通 運輸 制造 電子 石油 2.052.172.032.42.062.823.987.288.5211.27051015IT支出占收入的比例% 0% 5% 10% 15% 中等水平的 IT 支出 例如: 電信業(yè) 5-7% 偏下水平的 IT

7、支出 例如: 制造業(yè) 1% 將近50%的中國電子企業(yè)對IT投資現(xiàn)狀不滿意 中國本土電子企業(yè) (2005) 在中國的外國和臺灣電子企業(yè) (2005) Source: IBM China Institute for Business Value (2005) “對你的企業(yè)現(xiàn)有IT投資狀況滿意度如何?” 滿意 33% 不滿意 50% 非常不滿意 0% 未回答 17% 非常滿意 0% 滿意 57% 不滿意 29% 非常不滿意 0% 未回答 14% 非常滿意 0% 議題 1. 高級管理人員面臨的問題 2. 中國IT支出現(xiàn)狀 3. 五個管理領(lǐng)域創(chuàng)造價值 4. 戰(zhàn)略路線圖 5. 你準備好了嗎? 對中國企業(yè)來

8、說的五個關(guān)鍵管理領(lǐng)域?qū)χ袊髽I(yè)來說的五個關(guān)鍵管理領(lǐng)域 V. 實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的IT績效考核 IV. 采用企業(yè)體系架構(gòu)最大化IT的效力 I. IT參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定而不只是執(zhí)行工具 II. 業(yè)務(wù)與IT組織全面協(xié)作 III. 商業(yè)化的IT投資 方法 業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合： 五個管理領(lǐng)域 #1: 領(lǐng)先企業(yè)將業(yè)務(wù)和 IT戰(zhàn)略緊密結(jié)合獲得最大化的技術(shù)效用 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 IT戰(zhàn)略 IT計劃 IT執(zhí)行 傳統(tǒng)方法 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 IT戰(zhàn)略 IT執(zhí)行 領(lǐng)先實踐 制定業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略過程被人為分割 IT僅僅作為工具支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，而不是參與制定 同時考慮并制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與 IT戰(zhàn)略 IT作為業(yè)務(wù)的驅(qū)動因素，參與并影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定

9、 IT計劃 #1: 業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略緊密結(jié)合的最佳實踐 信息技術(shù)參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定，而不再只是執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工具。 開發(fā)、尋找、管理企業(yè)各種信息技術(shù)應(yīng)用組合與能力 應(yīng)用信息技術(shù)，探索新的商業(yè)模式，滿足客戶的真正需要 運營計劃應(yīng)支持整合的業(yè)務(wù)與 IT戰(zhàn)略 管理和改進戰(zhàn)略，使之與不斷變化的技術(shù)相適應(yīng) 1. 2. 3. 4. 5. Source: Eliminating the strategic blind spot: Technology-driven business strategy spurs innovation and growth, IBM, 2004 #2: 領(lǐng)先企業(yè)通常組建一個跨職能

10、決策小組，負責(zé)企業(yè) 77的IT購買決定 Source: IBM 跨職能決策小組 77% IT IT 驅(qū)動 購買 行為 1 2 IT導(dǎo)向 比例 14% 29% 業(yè)務(wù)主管 委員會 CEO 3 4 5 10% 13% 8% 業(yè)務(wù)導(dǎo)向 業(yè)務(wù)驅(qū)動 業(yè)務(wù) 6 7 17% 9% #2: 業(yè)務(wù)部門與IT的緊密結(jié)合對實現(xiàn)投資回報是非常必要的 IT 部門 CIO IT經(jīng)理: -應(yīng)用 -基礎(chǔ)設(shè)施 -架構(gòu) -等等 Vendor management HR management Application/ service delivery Demand management Architecture policy IT

11、budgeting IT strategy 業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 IT人員 用戶 部門主管 聯(lián)合管理委員會 -IT戰(zhàn)略 -IT預(yù)算 服務(wù)水平協(xié)定 IT 流程 對環(huán)境作出積極響應(yīng) 發(fā)揮核心技能 #2: “ 聯(lián)邦制”是許多IT組織的模型 集中式 IT 分散式 IT 聯(lián)邦式 IT ? 反應(yīng)遲鈍 ? 業(yè)務(wù)部門不承擔(dān)責(zé)任 ? 不由業(yè)務(wù)部門控制 ? 過多的集團整體成本 ? 混亂的IT標(biāo)準 ? 重復(fù)勞動 ? 缺乏協(xié)作及整合 ?IT觀點和領(lǐng)導(dǎo)力 ?統(tǒng)籌架構(gòu) ? 規(guī)模經(jīng)濟 ? 通用標(biāo)準 ? 關(guān)鍵技能 ? 用戶決定 IT優(yōu)先級 ? 業(yè)務(wù)部門責(zé)任制 ? 滿足業(yè)務(wù)部門需求 聯(lián)邦制享有IT資源集中及適當(dāng)分散的雙重優(yōu)勢 #2

12、: 領(lǐng)先企業(yè)采用三種指導(dǎo)原則領(lǐng)先企業(yè)采用三種指導(dǎo)原則 大部分計算在 IT外完成。在美國，只有少于 30的IT花費計為IT預(yù)算，甚至有些業(yè)務(wù)部門擁有企業(yè)級應(yīng)用。 隨著IT資源分散的加劇，貫穿企業(yè)的應(yīng)用及數(shù)據(jù)依賴架構(gòu)來聯(lián)結(jié)。 1.業(yè)務(wù)部門擁有核心 應(yīng)用 2.集中式IT架構(gòu) 3.集中管理共享資源 共享資源應(yīng)在企業(yè)級或業(yè)務(wù)部門集中管理，例如：外包、應(yīng)用、數(shù)據(jù)庫及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施。 #2: 案例 一個中國企業(yè)在國內(nèi) 8個區(qū)域設(shè)有分公司，擁有分散的業(yè)務(wù)和IT管理形式 Source: IBM China IT IT IT IT IT IT IT IT 分散的業(yè)務(wù)和IT管理形式 部門 1 部門 2 部門 3 三塊

13、主營業(yè)務(wù) 挑戰(zhàn) ?分公司IT組織主要受分公司管理 ?分公司IT組織要支持當(dāng)?shù)氐娜齻€業(yè)務(wù)部門的需求 ?部門之間缺乏協(xié)同效應(yīng) #2: 案例 集中管理的IT提高了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng) 向聯(lián)邦制IT模式轉(zhuǎn)型 ?集中IT組織 ?核心應(yīng)用 ?IT基礎(chǔ)設(shè)施 ?企業(yè)架構(gòu) ?分公司IT組織 ?少于20%的核心應(yīng)用本地化 ?非核心應(yīng)用 ?桌面系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)的維護 核心IT職能與公共應(yīng)用逐步統(tǒng)一到一個集中的IT部門 分公司B 分公司A 分公司C IT IT IT 總公司 集中IT組織 Source: IBM IT投資管理最佳實踐 #3: 領(lǐng)先企業(yè)使用組合管理作為IT投資管理工具 責(zé)任義務(wù) 清晰的角色與職責(zé)定義；輔以公平的

14、績效考核獎懲辦法 聯(lián)盟 確保業(yè)務(wù)與技術(shù)的一致性 項目控制 管理與控制同時進行的多個項目 項目管理 保證每一個項目的成功 實現(xiàn)價值 實現(xiàn)項目價值并且在企業(yè)內(nèi)部獲得認可 基于戰(zhàn)略目的與依賴關(guān)系管理項目組合 組合管理 業(yè)務(wù)情景分析可以量化 IT投資成本與效益，并幫助企業(yè)作出恰當(dāng)?shù)臎Q定 #3: 組合管理的一項關(guān)鍵內(nèi)容是好的項目控制和管理組合管理的一項關(guān)鍵內(nèi)容是好的項目控制和管理 項目控制和管理 概念設(shè)計 計劃 開發(fā) 驗證 展示 ? Go ? No-go ? Redirect ? Go ? No-go ? Redirect ? Go ? No-go ? Redirect ?測試結(jié)果 ?客戶滿意度報告 ?

15、修改計劃 ?服務(wù)水平協(xié)議 ?架構(gòu)兼容性報告 ?確定的技術(shù)方案 ?測試計劃 ?溝通與培訓(xùn)計劃 ?初始的項目計劃與業(yè)務(wù)情景分析 ?確定的項目計劃與業(yè)務(wù)情景分析，內(nèi)部合同 ?在IT規(guī)劃基礎(chǔ)上的項目定義描述 IT管理委員會 項目管理辦公室 專注于核心競爭力 非核心業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略外包 獲得可以量化的企業(yè)效益 全球領(lǐng)先企業(yè) #3: 行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)出于對加強核心競爭力和清晰的企業(yè)效益考慮而采用外包 專業(yè)化企業(yè) 戰(zhàn)略外包 企業(yè)效益 企業(yè)內(nèi)部對核心與輔助業(yè)務(wù)活動的界限沒有戰(zhàn)略性評價 IT外包決定通常沒有集中評估：沒有應(yīng)用業(yè)務(wù)情景分析 沒有評估企業(yè)效益的服務(wù)基準線和衡量標(biāo)準 普通中國企業(yè) 比較 #3: IT戰(zhàn)略外包實

16、例戰(zhàn)略外包實例 IT組織 管理 設(shè)計 購買 銷售 制造 合作伙伴 管理 設(shè)計 購買 銷售 制造 核心競爭力 非特色部分 ? IT戰(zhàn)略 ? 按業(yè)務(wù)程序配置IT資源 ? IT程序/項目管理 ? 企業(yè)架構(gòu) ? 戰(zhàn)略伙伴管理 ? IT運作（戰(zhàn)略上的） ? 應(yīng)用設(shè)計 ? 系統(tǒng)集成 ? 軟件開發(fā) ? 打包執(zhí)行 ? IT運作 (日常的) nsare o-Point Integrationo the broker via sagessingle a pplica tion a nd the 網(wǎng)絡(luò) / 中間件整合 對外網(wǎng)關(guān) 傳統(tǒng)模式 “點對點” 連接 s multiple interfacesail ma ny

17、 modificationses grows like the squa re degrationEach a pplica tion ta lks to the broker via standa rdized messagesStandards Based IntegrationBrokered Point-to-Point Integrationh applica tion ta lks to the broker via plica tion s pecific messageshange affects only a single a pplica tion a nd the ker

18、thin the broker, mapping is still point-to-pointmantic complexity has been centralized, but elimina ted靈活的、可擴展的架構(gòu) 新模式 #3: 中國企業(yè)面臨巨大的整合挑戰(zhàn) #4: 企業(yè)架構(gòu)可以簡化復(fù)雜性并帶來更多的業(yè)務(wù)效益企業(yè)架構(gòu)可以簡化復(fù)雜性并帶來更多的業(yè)務(wù)效益 企業(yè)架構(gòu) 業(yè)務(wù)架構(gòu) 數(shù)據(jù)架構(gòu) 應(yīng)用架構(gòu) 技術(shù)架構(gòu) 架構(gòu)管理模型 企業(yè)技術(shù)框架 應(yīng)用功能模型 業(yè)務(wù)流程架構(gòu) 業(yè)務(wù)信息架構(gòu) 應(yīng)用架構(gòu)框架 業(yè)務(wù)組織模式 ?提供企業(yè)IT藍圖 ?整合應(yīng)用和數(shù)據(jù) ?建立統(tǒng)一的信息技術(shù)建設(shè)原則與標(biāo)準 ?快速設(shè)計解

19、決方案并實施 ?減少重復(fù)和浪費 ?減少維護費用 關(guān)鍵效益 #5:企業(yè)必須采用以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的IT績效衡量方法 Sources: IBM Analysis; The Strategic Enterprise IT Budget Realities, Aberdeen Group, 2004 衡量方法 IT職能活動 可衡量IT活動 與業(yè)務(wù)相關(guān)的 IT活動 服務(wù)水平 范圍 舉例 可衡量IT活動 ? 系統(tǒng)正常運行時間 ? 處理的交易數(shù)量 ? IT部門月運營成本 與業(yè)務(wù)相關(guān)的IT活動 ? 員工滿意度 ? 客戶獲得率 ? 庫存水平 服務(wù)水平 ? IT預(yù)算與服務(wù)質(zhì)量 ? 系統(tǒng)響應(yīng)時間 ? 系統(tǒng)安全性能 中國企

20、業(yè)IT組織往往關(guān)注此類型績效 實現(xiàn)業(yè)務(wù)與技術(shù)融合的企業(yè)更多關(guān)注此類型績效 #5: 領(lǐng)先的中國企業(yè)還處在試驗階段實施并不容易領(lǐng)先的中國企業(yè)還處在試驗階段實施并不容易 ? 采用 “ 平衡式計分卡” ? 將IT與業(yè)務(wù)表現(xiàn)相連 ? 標(biāo)準的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI) ? 服務(wù)水平協(xié)議 ? 高級管理人員的支持 ? 舊觀念的改變 ? 太多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 建立績效激勵體制 ? 數(shù)據(jù)可用性和精確性 新的IT業(yè)績衡量系統(tǒng) 實施中的挑戰(zhàn) 議題 1. 高級管理人員面臨的問題 2. 中國IT支出現(xiàn)狀 3. 五個管理領(lǐng)域創(chuàng)造價值 4. 戰(zhàn)略路線圖 5. 你準備好了嗎? ITIT戰(zhàn)略是將業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略是將業(yè)務(wù)與ITIT融合的第一步 1. 分析與愿景 Current state analysis IT visioning & Business alignment 2. 策略制定 Scenario development