二建考試文檔第一章匯總

1、建設工程項目管理精講20141Z201000建設工程項目的組織與管理 59個知識點（約30分）1、建設工程管理的內涵-建設工程項目的全壽命周期包括項 （或稱運營階段，或稱運行階段）。決 SfRftS幵境方設H方IIDMIPM! ?M :IIIkMPF:PM-實施階段和使用階段KMFM圖 1Z2O1O13-1 DM,卩M 和 FM2012作為工程項目建設的參與方之一，供貨方的項 管理工作主要是在（B ）進行。A.設計階段B施工階段C保修階段D動用前準備階段2、建設工程管理的任務建設工程管理工作是一種增值服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值 2013建設工程管理的核心任務是（D ）。A .

2、目標控制B. 提高建設項目生命周期價值C. 實現業(yè)主的建設目標和為工程的建設增值D. 為工程的建設和使用增值決階段制冃«45時楓樹+淮備 階a設計對穫初授歩術I設Wi十H設計工附段動用前虐僅階段-!頊目實tt階段“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段;“項目策劃“費用目標指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作； 對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。 項目管理的核心任務是 項目的目標控制。fe方的項目管理 往往是該項目的項目管理的核心。4、項目管理內涵自項目開始至項目完成，通過項目策劃(P roject Pla nnin g和項目控制(Project Control),

3、以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。(1)(2)(3)2012關于建設工程項目管理的說法，正確的有（ABC ）。A.建設工程管理工作的核心任務是為工程的建設和使用增值 B業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程項目決策階段項目管理工作的任務之一是進行項目定義 建造師的業(yè)務范圍只限于項目實施階段的項目管理工作 E只有施工企業(yè)對項目的管理才稱為施工方的項目管理 注意：施工企業(yè)委托工程項目管理咨詢公司對項目管理的某個方面 提供的咨詢服務也屬于施工方項目管理的范疇。fe方項目管理服務于業(yè) 進度目標和質量目標。fe的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、其中投資目標指的是項目的 總投

4、資目標。(1) 進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目 交付使用的時間目標；(2) 項目的質量目標 不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設 備質量和影響項目運行或運營的環(huán)境質量等 ；(3) 業(yè)(4) 安全管理是項目管理中的最重要的任務。fe方的項目管理工作涉及項目 實施階段的全過程；-2013.建設工程施工進度控制中，業(yè)主方的任務是控制整個項目 (A)的進度.-A.實施階段-B.訣策階段C.項目全壽命周期D.使用階段-【答案】A6、設計方項目管理的目標和任務設計方項目管理的目標包括 設計的成本目標、設計的進度目標 和設計的質量 目標，以及項目的投資目標7、供貨方項目管理的目標和任

5、務供貨方項目管理的目標包括 供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質 量目標。8、項目總承包方項目管理的目標其項目管理主要服務于項目的整體利益和項目總承包方本身的利益，其項目 管理的目標應符合合同的要求，包括：(1)工程建設的安全管理目標；(2 )項目的總投資目標和項目總承包方的成本目標(其前者是業(yè)主方的總投資目標，后者是項目總承包方本身的成本目標)；(3 )項目總承包方的進度目標；(4 )項目總承包方的質量目標。項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階 段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。-2012 2013按照國際工程的慣例，當建設工程采用指定分包時

6、, (C )應對分包工程的工期目標和質量目標負責。A. 業(yè)主方B. 監(jiān)理方C. 施工總承包方D. 勞務分包方2013建設項目工程總承包方的項目管理工作主要在項目的（A.決策階段、實施階段、使用階段B.實施階段C.設計階段、施工階段、保修階段D.施工階段9、施工方項目管理的目標施工方項目管理的目標應符合合同的要求，它包括:(1)施工的安全管理目標；(2 )施工的成本目標；(3 )施工的進度目標；(4 )施工的質量目標。10、控制項控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施， 其中組織措施是最重要的措施11、組織結構、組織分工和工作流程組織的介紹-組織結構模式反映了一個組織系

7、統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或 各管理人員）之間的 指令關系。-組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職種動能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系-工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是 態(tài)關系。12、項目結構圖項目結構圖(Project Diagram，或稱 WBS-Work Breakdown Structure)是一個 組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組 成該項目的所有工作任務。項目結構圖中，矩形表示 工作任務(或第一層、 第二層子項目等)，矩形框之間的連接用 連線表示。同一個建設工

8、程項目可有不同的項目結構的分解方法。IIU J圖iZ20lO$l 1頂H結構圖13、項目結構的編碼編碼由一系列符號（如文字）和數字 組成，編碼工作是信息處理的一項重要 的基礎工作。這些編碼是因不同的 用途而編制的。14、項目結構圖超織結構圖和合同結構圖的區(qū)別 *占【K(Z2CI031-1項忖結構ra亡 cS"tli亍作祁門II工作部門I1業(yè)主«日跟承包單era 1ZE&103M絹織皓構團禾例工柞部ff I工啟門I 匕作門乜也1 I I甘fa2 1 I并亦J¥l 1Z201032-2符同結構謝ZN例14、項目結構圖、組織結構圖和合同結構圖的區(qū)別表 1Z20W

9、32SwSSSjSZ項目結構圖.組繪結構89和合同結構圖的區(qū)別表達的含文圉中龜能椎的育必對一確忖的結構進行逐層分#?, U I 項目結構陰J反怏組感該項目的所有工作任務C謹" 0的組成5?分）一個項目的地戰(zhàn)郭分ft線姐級站構圈反映一£R織殺統(tǒng)中各鮑成部門（組 成元蠶）之IB的姐總1嶷系（持令關鬲）一個組織系統(tǒng)中的組腕部分工柞部門合同堵構m反映一個注設項忖鑒與單檢之問的合 同矣系一傘建設項目的參與取位15、組織結構圖的基本概念組織結構圖也是一個重要的 組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關系用單向箭線表（組成元素）之間的組織關系（ 指令關

10、系）。在組織結構圖中，矩形框表 示工作部門， 示。常用的組織結構模式包括 職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構。16、種組織結構的比較職能組織結構優(yōu)點：項目部成員來自于各職能部門，便于工作的順利開展缺點：項目部成員會有多個矛盾的指令源總經理行政部門經營部門程部門合同管理部門項目4項目2項目316、種組織結構的比較線性組織結構優(yōu)點：各部門只有一個指令源 缺點：信息傳遞路徑過長，運行較困難項目管理者設計建施設備安裝土建項目設計項目設計項目設計項目Ti字項土建項目總經理計劃管理技術管理合同管理財務管理人事管理矩陣式組織結構優(yōu)點：適用于較大的組織系統(tǒng) 缺點：存在兩個指令源項目部1 項目部218、:

11、作任務分工表特點17、組織結構、組織分工和工作流程的比較-組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各組織元素（如各工作 部門）之間的指令關系種相對靜態(tài)的組織關系-組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各組織元素的工作任務分工和管 理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài) 關系。每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，在編制項目管理任務分工表前，應 結合項目的特點，對項目實施各階段的費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、 信息管理和組織與協(xié)調等管理任務進行詳細分解在工作任務分工表（見表1Z201033-2中應明確各項工作

12、任務由哪個工作部門（ 個人）負責，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。在項目的進展過程中，應 視必要對工作任務分工表進行調整。（1 ）任務分工表主要明確哪項任務由哪個工作部門（機構）負責主辦，另明確協(xié)辦部門和配合部門，主辦、協(xié)辦和配合在表中分別用三個不同的符號表示；（2 ）在任務分工表的一行中，即每一個任務，都有至少一個主辦工作部門；（3 ）運營部和物業(yè)開發(fā)部參與整個項目實施過程 ，而不是在工程竣工前才介入工 作。通過進度計劃值和實際值的比較， 發(fā)現進度推遲了 ；19、管理職能的舉例(1)提出冋題(2 )籌劃 加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制, 增加夜班作業(yè)，增加施工設備和

13、改變施工方法，應對這三個方案進行比較；從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加(3 )決策一落實夜班施工的條件，組織夜班施工；檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)夜班作業(yè)；(4 )執(zhí)行一(5 )檢查一行的效果如何。21、:作流程圖(1)管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計 變更等流程；(2 )信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數據處理流程;(3 )物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作 流程，外立面施工工作流程等。組織工具。-工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，它可 用以描述工作流

14、程組織。工作流程圖是一個重要的工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關系，菱形框表示 判別條件22、合同結構圖-合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同 關系。通過合同結構圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或將有哪些合 同，以及了解項目各參與方的合同組織關系。如果兩個單位之間有 合同關系，在合同結構圖中用 雙向箭桿所示。在項目管 理的組織結構圖中，如果兩個單位之間有 管理指令關系，則用單向箭桿聯系-2013下列影響建設工亠程項目二管理;二標實現的因素中用的是（D）。A人B.方法C.二具D.組織I,起決定性作-2011下列組織工具中，能夠反映組成項目所有工

15、作任務的是 (A)A. 項目結構圖B. 工作任務分工表C. 合同結構圖D. 工作流程圖-2011.關于項目管理組織結構模式的說法，正確的有 (ABE)。A. 矩陣組織適用于大型組織系統(tǒng)B. 矩陣組織系統(tǒng)中有橫向和縱向兩個指令源個工作部門只有C. 職能組織結構中每一D. 線性組織結構中可以跨部門下達指令E. 大型線性組織系統(tǒng)中的指令路徑太長-2012下列組織工具圖，表示的是（A ）。-A.項目B.C.D.-2011.關于編制項目管理任務分工表的說法，正確的是(B)指導和管理A. 業(yè)主方應對項目各參與方給予統(tǒng)首先應對項目實施各階段的具體管理任務做詳細分解 首先要定義主管部門的工作任務司一類別的項目

16、可以集中編制通用的分工表-2012編制項目管理工作任務分工表，首先要做的工作是（A）。-A.進行項目管理任務的詳細分解B繪制工作流程圖C朋確項目管理工作部門的工作任務D確定頂目組織結構2012管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，為了說明組成管理的這些環(huán) 節(jié)可以使用(D )。A.項目組 織設計文件作任務分工表B.項目任務分期表CD.管理職能分工描述書-【答案】D2012關于管理職能分工的說法，正確的有（CD ）。A.編制管理職能分工表時，施工質檢員只有“執(zhí)行”職能B.項目管理職能分工表只需針對質量控制進行編制C業(yè)主方和項目各參與方都應該編制各自的項目管理職能分工表D.管理職能實際上就是管理過程的多個工作

17、環(huán)節(jié)E在一個項目施工全過程中，項目管理班子的職能分工應該保持 不變23、建設工程項目策劃在充分占有信息的基礎進行組-建設工程項目策劃指的是通過調查研究和收集資料，上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和 實施增值24、項目實施階段策劃的工作內容-建設工程項目實施階段策劃的內容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐 中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應視項目的特點而定。-建設工程項目實施階段策劃的主要任務是 確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。25、項目實施組織策劃的內容-1業(yè)主方項目管理的組織結構 2.任務分工和管理職能分工 3

18、.項目管理工作流程4建立編碼體系-2013.下列建設工程項目決策階段的工作內容中，屬于組織策劃 的是(A)。-A.業(yè)主方項目管理的組織結構 B.生產運營期經營管理總體方案C.編碼體系的建立D.實施期組織總體方案-2011.建設工程項目實施階段策劃的主要任務是（ B ）。A. 定義項目開發(fā)或減少的任務B. 確定如何組織該項目的開發(fā)或建設C. 確定建設項目的進度目標D. 編制項目投資總體規(guī)劃業(yè)主方委托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯合體或設計合26、設計任務兩種主要的委托模式（1）!1!作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合 設計；業(yè)主方不委托設計總負責單位，而

19、平行委托多個設計單位進行設計（2）27、項目總承包的內涵“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的 勘察、設計、施工、設備采購一并 發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采 購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承 包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”。28、建設項目工程總承包兩種方式比較(1) 設計一施工總承包(Design一 Build),“設計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責”。(2) 設計采購施工總承包(EPC Engineering, Pro

20、curement, Construction)設計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責”。設計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建項目中得到成功的應用29、建設項目總承包的意義應該指出,即使采用總價包干的方式，稍大一些的項建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙” ，其核心 是通過設計與施工過程的組織集成， 促進設計與施工的緊密結合，以達到為 項目建設增值的目的。目也難以用固定總價包干，而多數采用變動總價合同。30、施工總承包特點業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的

21、施工聯合體或施工合作體 作為施工總包單位，經業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據需要將施工任務 的一部分分包給其他符合資質的分包人。沒標人的投標報價較有依據O 業(yè)主的總投資控制；投資控制方面(1) 一般以施工圖設計為投標報價的基礎，(2) 在開工前就有 較明確的合同價，有利于(3) 若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。業(yè)主才進行施工總承包的招標，因O進度控制方面由于一般要等施工圖設計全部結束后， 此，開工日期不可能太早，建設周期會較長31、施工總承包特點-質量控制方面建設工程項目質量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水（1）-合同管理方面業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總

22、承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減?。?）在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的_ 亠一 ” “ 標 。費率招。（費率招標”實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利組織與協(xié)調方面由于業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調，其組織與協(xié)調的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。32、施工總承包管理特點施工總承包管理模式(Managing Contractor)的內涵是：施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總承包管理單位， 工單位作為分包單位進行施但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通 過競爭取

23、得施工任務。-投資控制方面(1) 一部分施工圖完成后，業(yè)業(yè)主方委托一個施工單位或由多個 業(yè)主方另委托其他施 般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招 標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據；(2)在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造 價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險；由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風險32、施工總承包管理特點進度控制方面不需要等待于施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前, 這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。-質量

24、控制方面(1) 對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行 ；(2) 分包工程任務符合質量控制的“他人控制”原則，對質量控制有利；(3) 各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，這樣就 可減輕業(yè)主方管理的工作量32、施工總承包管理特點-合同管理方面業(yè)主方(1)一般情況下，所有分包合同的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責， 的招標及合同管理工作量較大；(2)對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施總包管理單位對分包人的管理。組織與協(xié)調方面由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本

25、出發(fā)點。33、施工總承包管理和施工總承包模式的比較工作開展程序不同先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施 。施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖， 。施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設周施工總承包模式的工作程序是： 工總承包招標投標，然后再進行施工 當完成一部分施工圖就可對其進行招標 期。合同關系施工總承包管理模式 是業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包 單位簽訂合同；而 當采用施工總承包模式時，由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。33、施工總承包管理和施工總承包模式的比較分包單位的選擇和認可一般情況下，當采用施工總承包管理模式時， 分包合同

26、由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但 每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要 經過施工總承包管理單位的認可。而當采 用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可-對分包單位的付款對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付 如果由業(yè)主直接支付，需要經過施工總承包管理單位的認可。而當采用施工總承包模式時， 對各個分包單位的工程款項， 一般由施工總承包單位負責支付-對分包單位的管理和服務施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現場施工的總體管理和協(xié)調， 也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務。33、施工總承包管理和施工總承包模式的比較施工

27、總承包管理合同中施工總承包管理的合同價格般只確定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價 的一定百分比計?。?，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標 可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承 包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：（1）合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進行該部分施工招標，確定 該部分合同價，因此整個建設項目的合同總額的確定較有依據 ；（2） 所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利；（3）在施工總承包管理模式下， 分包合同價對業(yè)主是透明的施工總承包管理單

28、位有責任對分包人的質量和進度進行控制，并負責審核和控制分包合同的費用支付，負責協(xié)調各個分包的關系，負責各個分包合同的管理。因此，在組織結構和人員配備上，施工總承包管理單位仍然要有安全管理、費用控制、進度控制、質量控制、合 同管理、信息管理和進行組織與協(xié)調的機構和人員。業(yè)主方自行采購;(1)(2) 與承包商約定某些物資為指定供貨商；(3) 承包商采購等。按照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā) 包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者 指定生產廠、供應商。 2013關于施工總承包管理模式特點的說法，正確的有（BDE）。A.在開工前有較明確的合同價

29、，有利于業(yè)主的總投資控制 B.業(yè)I業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能減少三方的招標及合同管理工作量較大C.多數情況下， 業(yè)主方的風險 D.分包工程任務符合質量控制的 他人控制”原則，對質量控制 有利土方管理的工作由施工總承包管理單位負責協(xié)調，這樣 E.各分包之間的關系可 可減輕業(yè)2012采用施工總承包管理模式時，對各分包單位 進行。A.施工總承包單位B.施工總承包管理單位C.業(yè)主方立的質量控制由（B）D.監(jiān)理方-2012關于施工總承包和施工總承包管理的說法，正確的是（ B ）。 -A.施工總承包招標和施工總承包管理招標均可以不依賴完整的施工圖B.施工總承包管理模式下，分包合同階段對業(yè)主是透明的

30、C業(yè)主在施工總承包和施工總承包管理模式下，對分包單位的選擇和認可權限是相同的D.施工總承包管理單位負責施工現場的總體管理和協(xié)調，對項目目標控制不承擔責任，工程建設物資采購的常用模式有（ACD）。2012在國際A.業(yè)主方自行采購B.行政制定采購C承包商采購D.與承包商約定制定供應商采購E行業(yè)協(xié)會統(tǒng)一采購-2011 .關于項目施工總承包模式特點的說法，正確的有 (AC)。A.項目質量好壞在很大程度上取決于總承包單技術水平B. 不利于投資控制C. 開工日期不可能太早，建設周期會較長D. 與平行發(fā)包模式相比，組織協(xié)調工作量大單位的管理水平和業(yè)主選擇承包方范圍小E.35、建設工程項目管理規(guī)劃基本概述業(yè)主

31、方項目管理的范建設工程項目管理規(guī)劃是指導 項目管理工作的綱領性文件，它從總體上和宏 觀上對如下幾個方面進行分析和描述。建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于 疇。36、建設工程項目管理規(guī)范的規(guī)定(1) “項目管理 規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編 制”；(2) “項目管理實施規(guī)劃應由項目經理組織編制37、項目管理規(guī)劃大綱的編制依據第一，可行性研究報告第二，設計文件、標準、規(guī)范與有關規(guī)定 第三，招標文件及有關合同文件 第四，相關市場信息與環(huán)境信息-2013根據建設工程項目管理規(guī)范(GB/T50326 2006),項 目管理規(guī)劃應包括項目管理規(guī)劃大綱和(D)兩類文件。-

32、A.項目管理計劃-B.項目管理實施細則C.項目管理操作規(guī)劃D.項目管理實施規(guī)劃-【答案】D-2012根據建設工程項目管理規(guī)范(GB/T 50326-2006),項目 管理實施規(guī)劃應由(B )組織編制-A.項目技術負責人 B項目經理C企業(yè)生產經營負責人D.企業(yè)技術負責人-2013.根據建設工程項目管理規(guī)范(GB/T50326-2006),項目管理規(guī)劃大綱的編制依據包括(ABCE。-A.項目可行性研究報告相關市場和環(huán)境信息 B.C.設計文件、標準、規(guī)范D.項目建議書 E.招標文件及有關合同文件38、施工組織設計的基本內容工程概況；施工部署及施工方案;西圖;施工進度計劃； 施工 主要技術經濟指標。3

33、9、施工組織設計的分類及內容施工組織設計按編制對象，可分為 施工組織總設計、單位工程施工組織設計和施工 方案。施工組織總設計的內容施工組織總設計即以若干單位工程組成 的群體工程或特大型項目為主要對象 編制 的施工組織設計，對整個項目的施工過程起統(tǒng)籌規(guī)劃、重點控制的作用-單位工程施工組織設計的內容單位工程施工組織設計即以 單位（子單位）工程 為主要對象編制的施工組織設計， 對單位（子單位）工程的施工過程起指導和制約作用。施工方案的內容施工方案即以 分部（分項）工程或專項工程 為主要對象編制的施工技術與組織方 案，用以具體指導其施工過程。40、施工組織設計的編制和審批（1）施工組織設計應由 項目負

34、責人主持編制，可根據需要分階段編制和審批。審批匕，施工方案應（2）施工組織總設計應由總承包單位技術負責人審批；單位工程施工組織設 計應由施工單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員 由項目技術負責人審批；重點、難點分部（分項）工程和專項工程施工方案應由施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單位技術負責人批準（3）由專業(yè)承包單位施工的分部（ 分項）工程或專項工程的施工方案，應由 專業(yè)承包單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批；有總承包單位 時，應由總承包單位項目技術負責人核準備案。（4）規(guī)模較大的分部（分項）工程和專項工程的施工方案應按 單位工程施工 組織設計進行編制和審批。41、編制專項

35、施工方案的規(guī)定基坑支護與降水工程；土方開挖工程；漠板工程；起重吊裝工程；腳手架工程；在 建設工程安全生產管理條例（國務院第 393號令）中規(guī)定：對下列達到一定 規(guī)模的危險性較大的分部（ 分項）工程編制專項施工方案，：1）2）3）4）5）6 ）拆除爆破工程；7 ）國務院建設行政主管部門或者其他有關部門規(guī)定的其他危險性較大的工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工 單位還應當組織專家進行論證、審查。42、施工組織設計應及時修改或補充的情形項目施工過程中，發(fā)生以下情況之一時，施工組織設計應及時進行修改或補 充。1）工程設計有重大修改；2）有關法律、法規(guī)、規(guī)范和標

36、準實施、修訂和廢止；3）主要施工方法有重大調整；NIR!1!4）主要施工資源配置有重大調整；5）施工環(huán)境有重大改變。43、項標動態(tài)控制的工作程序第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作， 目標分解 第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制 ：1）收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等；2） 定期（如每兩周或每月）進行項目目標的 計劃值和實際值的比較；3） 通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施 進行糾偏。第三步，如有必要，則進行項目目標的調整，目標調整后再回復到第一步。44、項標動態(tài)控制的糾偏措施（1）組織措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程 組織

37、和項目管理班子人員等；（人）（2） 管理措施（包括合同措施），如調整進度管理的方法和手段，改變施 工管理和強化合同管理等；（進度、合同等）（3）經濟措施，如落實加快工程施工進度所需的 資金等。（4）技術措施，如調整 設計、改進施工方法和改變施工機具等。45、項目目標的動態(tài)控制和項目目標的主動控制項目目標動態(tài)控制的 核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計 劃值和實際值的比較，當發(fā)現項目目標偏離時采取糾偏措施為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視 事前的主動控制，即事前分析可能導 致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施-2013.下列項目目標動態(tài)控制的糾偏措施中，

38、屬于技術措施的有 (AB )。A. 改進施工方法B. 選擇高效的施工機具C. 調整項目管理工作流程組織D. 調整進度控制的方法和手段E. 調整項目管理任務分工I于專業(yè)原因該項目-2013某項目專業(yè)性強且技術復雜，開工后，由于專業(yè)原因該項目的項目經理不能勝任該項目，為了保證項目目標的實現，企業(yè)更換了項目經理。企業(yè)的此項行為屬于項目目標動態(tài)控制的（D）。A.管理措施B.經濟措施C.技術措施D.組織措施2011 .根據項目目標動態(tài)控制的工作程序，第一步工作是（A）。A.進行項目日標分解B.收集項目目標的實際值C進行目標的計劃值與實際值比較D.確定各種資源投入量46、（國發(fā)2003 5號）的規(guī)定批行政

39、審批項目和改變一批行政審批項目管理方式國務院關于取消第 的決定,（國發(fā)2003 5號）的規(guī)定：取消建筑施工企業(yè)項目經理資質核準，由注冊建造師代替，并設立過渡期。過渡期滿，大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的 人員擔任。47、項目經理的相關規(guī)定項目經理應是承包人正式聘用的員工，承包人應向發(fā)包人提交項目經理與承包人之間的 勞動合或）延誤的工期由承包人承司，以及承包人為項目經理繳納社會保險的有效證明 。承包人不提交上述文件的，項目經理無 權履行職責，發(fā)包人有權要求更換項目經理，由此增加的費用和（ 擔。項目經理應常駐施工現場，且每月在施工現場時間不得少于專用合同條款約定的天數。項目

40、經理不得詞時擔任其他項目的項目經理。項目經理確需離開施工現場時，應事先通知監(jiān)理人， 并取得發(fā)包人的書面同意。承包人需要更換項目經理的，應提前14天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。發(fā)包人有權書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經理，通知中應當載明要求更換的理由。 承包人應在接到更換通知后14天內向發(fā)包人提出書面的改進報告。項目經理因特殊情況授權其下屬人員履行其某項工作職責的，該下屬人員應具備履行相應職責的能力，并應提前7天將上述人員的姓名和授權范圍書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。48、項目經理的職責項目經理應履行下列職責：(1 )項目管理目標責任書規(guī)定的職責；(2莊持編制項目

41、管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理;(3 )對資源進行動態(tài)管理；(4 )建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施；(5 )進行授權范圍內的利益分配；(6 )收集工程資料，準備結算資料， 參與工程竣工驗收；(7 )接受審計，處理項目經理部解體的善后工作；(8 )協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作49、項目經理的權利項目經理具備的權力：(1)參與項目招標、投標和合同簽訂；(2 )參與組建項目經理部；(3莊持項目經理部工作；(4 )決定授權范圍內的項目資金的投入和使用；(5 )制定內部計酬辦法；(6 )參與選擇并使用具有相應資質的分包人；(7 )參與選擇物資供應單位；(8 )在授權范圍內協(xié)調與項

42、目有關的內、外部關系;(9 )法定代表人授予的其他權力。50、項目經理履行的職責-(1貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理 制度； ( 2嚴格財務制度，加強財經管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系； ( 3執(zhí)行項目承包合同中由項目經理負責履行的各項條款；程質程項目期施工進現安效控文明執(zhí)，關技術規(guī)范濟效益準，積極推廣應用新技術，確保 (4-2013.根據建設工程項目管理規(guī)范(GB 1150326-2006),項目經理應具有的權限包括(BDE)。A. 代表本企業(yè)與業(yè)主簽訂承包合同B. 主持項目經理部工作C. 負責組建項目經理部D. 制訂項目經理部內部計酬辦法E

43、. 參與選擇物資供應單位2012根據建設工程項目管理規(guī)范(GB/T50326-2006),項 目經理的權限有(CD )。-A.簽訂工程施工承包合同-B.進行授權范圍內的利益分配C參與組建項目經理部 D.參與選擇物資供應單位 E參與工程竣工驗收-2012關于建造師和項目經理的說法，正確的是（B ）。-A取得建造師注冊證書的人員即可成為施工項目經理 B大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書 的人員擔任 C建造師是管理崗位，項目經理是技術崗 D取得建造師注冊證書的人員只能擔任施工項目經理2013項目經理在承擔項目施工管理過程中，需履行的職責有（ ACDE。A.貫徹執(zhí)行國家和工程所在地

44、政府的有關法律、法規(guī)和政策B.確定項目部和企業(yè)之間的利益分配C.對工程項目施工進行有效控制D.嚴格財務制度，加強財務管理E.確保工程質量和工期，實現安全、文明生產51、溝通過程的要素溝通過程包括五個要素，即： 溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和 溝通渠道52、施工企業(yè)勞動丿:的種類打售目前我國施工企業(yè)勞動用工大致有三種通常是長期合同工或無固定期限的合同工。企業(yè)對這。(1 )企業(yè)自有職工。部分員工的管理納入正式的企業(yè)人力資源管理范疇，管理較為規(guī)范(2 )勞務分包企業(yè)用工。勞務分包企業(yè)以獨立企業(yè)法人形式出現，由其直 接招收、管理進城務工人員，為施工總承包和專業(yè)承包企業(yè)提供勞務分包服 務，或成建制提供給施工總承包和專業(yè)承包企業(yè)使用。(3 )施工企業(yè)直接雇傭的短期用工。他們往往由包工頭帶到工地勞動，也 有一定數量的零散工53、勞動丿:管理規(guī)定(1)建筑施工企業(yè)(包括施工總承包企 冃)應當按照相關規(guī)定辦理用工手續(xù)，業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)和勞務分包企業(yè)， 不得使用零散工，不得允許未與企業(yè) 簽訂勞動合同的勞動者在施工現場從事施工活動。(2) 建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關系，應當