房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系制度

1、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系制度作者: 日期:房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系制度房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是指按照城市房地產(chǎn)管理法的規(guī)定，是以營(yíng)利為目的，從事房地產(chǎn)開發(fā) 和經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。按房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍中地位的不同，可將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分為房地產(chǎn)開發(fā) 專營(yíng)企業(yè)、兼營(yíng)企業(yè)和項(xiàng)目公司。房地產(chǎn)市場(chǎng)政策的變化必然導(dǎo)致房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變化。房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變 化要求企業(yè)應(yīng)盡快完成述位和轉(zhuǎn)型，由機(jī)會(huì)導(dǎo)向、銀行導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向，應(yīng) 盡快確立適宜發(fā)展戰(zhàn)略需要和企業(yè)自身實(shí)際的管理模式，以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、快速發(fā)展。管理體系構(gòu)建與制度創(chuàng)新的必要性日常工作實(shí)踐中，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常常為以下問題所困惑一一為什么董事長(zhǎng)和總

2、經(jīng)理經(jīng)常發(fā)生矛盾？為什么企業(yè)凝聚力較低？為什么部門、崗位之間經(jīng)常"扯皮” ？為什么有制度，但執(zhí)行不力？通過IS09000認(rèn)證后，為什么實(shí)施效果差？為什么汁劃與實(shí)際的偏差率很髙？為什么考核流于形式？其實(shí)，諸多的問題究其原因都是企業(yè)沒有構(gòu)建適宜的管理體系。更深層次的原因是多年 的“好日子”掩蓋了企業(yè)存在的管理問題，比如法人治理結(jié)構(gòu)不完善、組織機(jī)構(gòu)設(shè)訃不合理、 職責(zé)接口不明確、管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行效果不理想等等。在一路狂奔、高歌猛進(jìn)的前幾年, 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所有工作都是以拿地、營(yíng)銷為中心，而沒時(shí)間和精力顧及制度建設(shè)工作。當(dāng) 政府為規(guī)范房地產(chǎn)市場(chǎng)而頻頻“亮劍”時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)thldl.

3、org. cn不得不重新調(diào)整 既有的戰(zhàn)略目標(biāo)，不得不面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型問題。當(dāng)放慢速度開始審視現(xiàn)狀、思考未來時(shí)，墓然 發(fā)現(xiàn)原來的企業(yè)管理竟非常薄弱，不但不適宜企業(yè)實(shí)際，更不適合未來發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要 求。沒有規(guī)范化的管理，就像“戴著枷鎖跳舞”?？梢哉f，粗放式的管理不僅僅是企業(yè)凝聚 力、利潤(rùn)率下降的問題，更嚴(yán)重制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。市場(chǎng)政策變了，規(guī)則變了，企業(yè)必須盡快構(gòu)建適宜發(fā)展戰(zhàn)略需要和企業(yè)自身實(shí)際的最適 宜的管理模式。天晴別忘戴草帽，下雪別忘穿棉襖，這是基本常識(shí)，構(gòu)建管理模式亦然。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系的構(gòu)成在新的市場(chǎng)形勢(shì)下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要繼續(xù)保持持續(xù)、快速地發(fā)展，必須構(gòu)建全面、適 宜的管理體系

4、。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理至少涉及十六個(gè)方而：（1）法人治理：（2）法律事務(wù)管理：（3） 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行；（4）企業(yè)品牌/文化管理；（5）行政事務(wù)管理：（6）投資者關(guān) 系管理；（7）財(cái)務(wù)管理：（8）成本管理；（9）人力資源管理；（10）供方與采購(gòu)管理：（11）目標(biāo)與計(jì)劃管理：（12）項(xiàng)目管理：（13）銷售管理：（14）客戶關(guān)系管理；（15） 信息管理：（16）危機(jī)與應(yīng)急預(yù)案管理。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所建立的管理體系必須涵蓋以上各個(gè)方面的內(nèi)容，而且每一個(gè)方而必須 予以充分展開、細(xì)化。例如，項(xiàng)目管理涉及項(xiàng)目管理模式的選擇、以項(xiàng)目制為核心的公司組 織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目組織管理、項(xiàng)目目標(biāo)管理、項(xiàng)目計(jì)劃管理、

5、項(xiàng)目開發(fā)流程管理、項(xiàng)目部薪 酬及考核管理等。項(xiàng)目開發(fā)流程管理又涉及項(xiàng)目投資決策管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)管理、供方與采購(gòu) 管理、工程管理（包括進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量控制）、驗(yàn)收與交付管理等。信息管理涉及的內(nèi)容 包括會(huì)議制度、溝通制度、請(qǐng)示匯報(bào)制度、新聞發(fā)言人制度、信息保密制度、信息披露制度 等。不同層次的管理制度共同構(gòu)成管理體系?？梢哉f，建立一套全面、適宜、有效的管理體 系是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理涉及至少十六個(gè)方而，需要建立的制度有100-150個(gè)（企業(yè)規(guī)模 不同）。因此對(duì)所建立的管理體系文件進(jìn)行分級(jí)是極為必要的，有利于企業(yè)管理模式的整體 化和淸晰化。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系分為四個(gè)層次。見下圖。

6、3第I層次制度第I層次制度是指企業(yè)的基本管理制度，就是公司法所規(guī)左的屬于股東會(huì)、董事會(huì) 職權(quán)范圍內(nèi)的管理制度，包括公司章程、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、公 司財(cái)務(wù)/會(huì)訃制度、公司嶄酬制度、企業(yè)品牌/文化建設(shè)等。第I層次制度是公司的先導(dǎo)性、 綱領(lǐng)性制度，類似于一個(gè)國(guó)家的憲法。在現(xiàn)實(shí)工作中，諸如如何進(jìn)行公司和項(xiàng)目公司股份制改制，童事長(zhǎng)、總經(jīng)理為什么經(jīng)常 發(fā)生沖突，為什么獨(dú)立董事和監(jiān)事不能有效發(fā)揮職能等都是第I層次制度不完善的凸現(xiàn)。例 如許多企業(yè)的公司章程只在企業(yè)注冊(cè)、年檢時(shí)使用，而其中內(nèi)容與實(shí)際不符：有些企業(yè) 缺乏公司章程的補(bǔ)充性制度，如股東大會(huì)議事規(guī)則、董事會(huì)議事規(guī)則、監(jiān)事 會(huì)議事

7、規(guī)則、董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)組織規(guī)則，更沒有“預(yù)防性”的配套性制度，如關(guān) 聯(lián)交易細(xì)則、信息披露管理辦法、增資擴(kuò)股方案、股權(quán)交易管理辦法等。第II層次制度第I【層次制度是指某一管理板塊或職能模塊的、公司層級(jí)上的管理制度，如公司法務(wù)管 理制度、公司信息管理制度、人力資源管理制度、招標(biāo)采購(gòu)管理制度等。在進(jìn)行管理體系構(gòu)建時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以將每一類的第II層次制度分別建立不同的 管理分體系。針對(duì)不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以建立以下管理分體系：行政事務(wù)管理體系：信息管理體系；法律事務(wù)管理體系：人力資源管理體系；財(cái)務(wù)管理 與成本控制體系：投資者關(guān)系管理體系：供方管理與采購(gòu)管理體系：項(xiàng)目（工程）

8、管理體系; 營(yíng)銷管理體系：客戶關(guān)系管理體系等。各分體系的內(nèi)容（制度的內(nèi)涵）主要包括公司層級(jí)的各項(xiàng)管理方法。通俗地說，就是“公 司級(jí)的統(tǒng)一規(guī)則”。第in層次制度第iii層次制度主要是指某些第I【層次制度下的分支制度。例如，隨著多項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)逐 漸成為房地產(chǎn)市場(chǎng)主要特征，許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)紛紛進(jìn)行多個(gè)區(qū)域、多種物業(yè)類型的多項(xiàng) 目開發(fā)。項(xiàng)目類型按照按地域劃分可分為本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目；按股權(quán)劃分可分為獨(dú)資項(xiàng)目、 控股項(xiàng)目和參股合作項(xiàng)目；按規(guī)模級(jí)別劃分可分為特級(jí)項(xiàng)目、一級(jí)項(xiàng)目、二級(jí)項(xiàng)目、三級(jí)項(xiàng) 目：按階段劃分可分為階段性項(xiàng)目和全程性項(xiàng)目。為了 “欲繁就簡(jiǎn)”，通常組合為以下四種 項(xiàng)目組織類型：（1）本地直

9、屬項(xiàng)目部（2異地項(xiàng)目公司（3）控股項(xiàng)目公司（4）參股項(xiàng)目公司當(dāng)然，企業(yè)也可以根拯自身實(shí)際劃分項(xiàng)目類型。例如，中體奧林匹克集團(tuán)按照項(xiàng)目的開 發(fā)合作模式劃分為四種項(xiàng)目模式：A1模式（控股型項(xiàng)目）、A2模式（控股型項(xiàng)目）、B模式（加盟型項(xiàng)目）、C模式（示 范型項(xiàng)目）不同的項(xiàng)目類型公司有不同的管控措施，這就意味著在統(tǒng)一的項(xiàng)目管理制度下針對(duì)不同 的項(xiàng)目類型建立不同的項(xiàng)目管理制度。這些管理制度就是公司的第II【層次制度。第IV層次制度第IV層次制度是指各（職能中心）部門和各類項(xiàng)目組織內(nèi)部的、沒有橫向工作接口關(guān)系 的管理制度，主要包括各類管理細(xì)則、業(yè)務(wù)規(guī)程、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等。例如工程簽證管理細(xì) 則、客戶投訴處

10、理規(guī)程、前臺(tái)接待工作標(biāo)準(zhǔn)等等。在公司管理體系中，第IV層次制度 所涉及的內(nèi)容最多，構(gòu)建的工作量也最大。為了有利于制度的執(zhí)行，通常第【V層次制度由各 （職能中心）部門和各類項(xiàng)目部?jī)?nèi)部自行組織編制，再報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批、公司企管部門 備案。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理制度的創(chuàng)新絕大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，特別是國(guó)有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，都有不少的管理制度，有些企 業(yè)還編制有管理制度匯編或經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)，有些企業(yè)還導(dǎo)入了 IS09000戰(zhàn)略管理體 系，但為什么沒有執(zhí)行或執(zhí)行效果差呢？原因主要有四個(gè)方面。第一，所謂制度是東拼西湊 的匯總。在起草商應(yīng)時(shí)，起草人通常采用“三點(diǎn)式“起草方法：根據(jù)存在的問題自己寫一點(diǎn)， 從書中抄寫

11、一點(diǎn)，從其他企業(yè)制度中借鑒一點(diǎn)。因此所形成的制度內(nèi)容比較凌亂、生硬，也 就難以執(zhí)行。第二，制度起草人在起草制度時(shí)，或者傾向于本部門或本人的利益，而不太顧 及其他部門、人員是否能夠執(zhí)行；或者是針對(duì)剛剛發(fā)生的事情而采取過于嚴(yán)厲的措施，即矯 枉過正。這都不利于制度的執(zhí)行。第三，制度的適宜性差。管理制度應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，必須結(jié) 合階段性實(shí)際情況定期地進(jìn)行適宜性修訂。不適宜的制度不可能執(zhí)行，即使執(zhí)行也可能導(dǎo)致 更差的結(jié)果。第四，制度的預(yù)防性差。制度的目的不僅僅是“糾正“，更是為了“預(yù)防”。企業(yè) 自己建立管理制度時(shí)，為制度的起草人因不知道其他企業(yè)的失誤和教訓(xùn)，只能做到“想到什 么就寫什么”，不知道的、想不到的

12、也就不可能寫出來。這恰恰違背了建立制度的初衷?？梢哉f，制度本身存在問題而難以執(zhí)行是制度執(zhí)行效果差的根本原因。因此，企業(yè)要構(gòu) 建適宜的管理體系必須先做好制度創(chuàng)新。實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：1、制度的起草不應(yīng)是某“人”的行為，而是“公司“行為。因此，制度的起草人必須站在 公司高度、持一顆平常心。2、必須做到結(jié)構(gòu)完整、規(guī)則嚴(yán)謹(jǐn)、接口明確。與法律條文類似，制度一般包括目的、 適用范用、職責(zé)分配、流程、獎(jiǎng)懲措施、相關(guān)文件、記錄等。特別是針對(duì)制度條款的“獎(jiǎng)懲 措施“一立要有，否則就意味著執(zhí)行成本等于不執(zhí)行成本，甚至高于不執(zhí)行成本。3、必須對(duì)制度進(jìn)行適宜性、有效性修訂。4、盡可能地掌握同業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。這盡管很難，僅靠作為“點(diǎn)“ 的企業(yè)難以掌握“面”，但必須做好，也只能做好。否則，即使編制了一堆制度，在而對(duì)“例 外”是還會(huì)不知所措，還會(huì)有失誤和錯(cuò)誤。目前，中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中90%以上的企業(yè)在管理體系構(gòu)建和制度創(chuàng)新方而存在認(rèn) 識(shí)上和