組織行為學(xué)作業(yè)

1、精品文檔組織行為學(xué)作業(yè)4一、角色定位我們選擇從主工廠管理者即第10分部的管理者角度分析。二、案例中存在的問(wèn)題1、工作環(huán)境過(guò)于愜意，卻未對(duì)提高員工工作積極性起到很好的作用。 第10分部擁有良好的工 作環(huán)境，有整潔的工作區(qū)和明亮的燈光，同時(shí)配有空調(diào)和咖啡區(qū)。2、單位成本高，激勵(lì)機(jī)制形同虛設(shè)。第10分部雖然享有公司激勵(lì)機(jī)制，有賺取額外報(bào)酬的機(jī) 會(huì)，但由于生產(chǎn)力低下、員工達(dá)不到工作標(biāo)準(zhǔn)等多重原因，沒(méi)有人能夠通過(guò)激勵(lì)制度獲得獎(jiǎng)金， 使得生產(chǎn)成本高、設(shè)置好的激勵(lì)機(jī)制形同虛設(shè)。3、紀(jì)律混亂。第10分部人員在生產(chǎn)線之間調(diào)動(dòng)頻繁， 有時(shí)每個(gè)人在一天中需要做三種不同的工作，員工在轉(zhuǎn)向下一條生產(chǎn)線之前來(lái)不及在特定學(xué)

2、習(xí)曲線上處于較低的位置。同時(shí)因?yàn)槿藛T調(diào)動(dòng)頻繁，雇員之間感情淡薄，相互之間毫無(wú)協(xié)作精神，整個(gè)第10分部彌漫著“事不關(guān)己”之風(fēng)。4、管理過(guò)于死板。在第10分部中有一些嚴(yán)格的規(guī)定，例如員工不能參與決策、生產(chǎn)車(chē)間中不 能放收音機(jī)、上班需遵守著裝規(guī)定、需要帶軟帽、不能戴首飾等。同時(shí)管理者與員工的關(guān)系并 不融洽，相處并不和諧。5、 人員配置不合理。第10分部員工大部分是年輕手生兒的雇員、問(wèn)題員工和不滿(mǎn)者，第10 分部是勞動(dòng)者的深淵。三、出現(xiàn)上述問(wèn)題的原因根據(jù)菲德勒模式，影響領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的情景因素有領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系、工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)和地位權(quán)力。首先，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，在主工廠的第10分部，紀(jì)律

3、一片混亂，管理者總是面臨麻煩和抱怨聲；盡管管理者提供了十分舒適的工作環(huán)境并且制定了比較合理的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì) 劃，管理者并沒(méi)有與員工建立起和諧的關(guān)系，擅自決定員工的工作模式，甚至后來(lái)將第10分部遷到與目前環(huán)境差別極大的倉(cāng)庫(kù)，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者并未產(chǎn)生喜愛(ài)、信任、忠誠(chéng)的情感。因此領(lǐng) 導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系并不好。其次，關(guān)于工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)，在第10分部員工擔(dān)任的工作任務(wù)并不明確。因?yàn)閱T工頻繁 地在生產(chǎn)線之間調(diào)換，在轉(zhuǎn)向下一條生產(chǎn)線之前根本來(lái)不及學(xué)習(xí)新的工作任務(wù)。在員工不了解自己的工作內(nèi)容和工作難度時(shí)，自然士氣低落，生產(chǎn)效率低下。因此，員工工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)不 明確。最后，關(guān)于地位權(quán)力，第10分部有著比較嚴(yán)苛的工作要求，

4、領(lǐng)導(dǎo)者也從未讓員工參與決 策，所有決策全部由管理者一手操辦，屬于指令性領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，領(lǐng)導(dǎo)者并未授權(quán)給下級(jí)， 下級(jí)的地位權(quán)力是很小的。根據(jù)領(lǐng)袖魅力理論，第10分部的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖魅力遠(yuǎn)不及帕特森車(chē)間的領(lǐng)導(dǎo)者。第10分部的領(lǐng)導(dǎo)者并不溫和，將員工們的行為限制起來(lái)，呈現(xiàn)死氣沉沉的樣子。員工也并不認(rèn)同他 們的管理者，這種循規(guī)蹈矩的行為使得員工的積極性下降。 相比而言，帕特森車(chē)間的管理者更 具備領(lǐng)袖魅力。無(wú)論是哈蒙德還是梅，他們都是組織變革的代言人。他們自信、有遠(yuǎn)見(jiàn)，具備 清晰表達(dá)目標(biāo)的能力，建立合理的生產(chǎn)線作業(yè)制度，讓員工明確自己的工作任務(wù)。并且他們對(duì) 未來(lái)發(fā)展有堅(jiān)定的信心，盡管被遷到一個(gè)惡劣環(huán)境中，他

5、們能夠帶領(lǐng)員工親自打造自己的 “公 司”允許員工隨意著裝，戴首飾，這些不循規(guī)蹈矩的“規(guī)定”大大增加了員工的幸福感和融 入感。因此，帕特森車(chē)間才會(huì)有很高的績(jī)效水平。四、解決方案（一）方案一：提高領(lǐng)導(dǎo)有效性1、管理者要?jiǎng)澐趾寐毮芙缦?。不?yīng)該讓員工頻繁的在生產(chǎn)線之間調(diào)換， 這樣不僅提高了生產(chǎn)成本，還導(dǎo)致員工無(wú)法及時(shí) 完成工作標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力低下，士氣低落，而且員工之間得不到很好的交流，缺乏相互協(xié) 作的精神，會(huì)相互推諉責(zé)任。應(yīng)該像改進(jìn)之后的帕特森車(chē)間，建立了生產(chǎn)線作業(yè)制度，使得員 工的生產(chǎn)效率大大提高，從而賺取獎(jiǎng)金，工作更有積極性。同時(shí)員工將帕特森視為自己的“公 司”充滿(mǎn)了相互協(xié)作精神。2、管理者要

6、與員工要有效的進(jìn)行信息溝通。第10分部紀(jì)律一片混亂是因?yàn)楣芾碚吆蛦T工之間沒(méi)有進(jìn)行有效的溝通，從而形成俱樂(lè)部 型領(lǐng)導(dǎo)，管理者只關(guān)注到員工物質(zhì)上的需要， 滿(mǎn)足工作環(huán)境的舒適度，但是員工卻不能夠通過(guò) 有效的途徑向管理者反饋工作上的問(wèn)題， 也沒(méi)有決策的參與權(quán)。應(yīng)該像改進(jìn)后的帕特森車(chē)間的 新人工頭給員工提供機(jī)會(huì)參與某些關(guān)乎員工切身利益的決策，和他們建立良好的工作關(guān)系，工作環(huán)境雖然不夠完美，但是員工可以進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，對(duì)工作充滿(mǎn)了激情。3、管理者需要提高時(shí)間管理能力。傳統(tǒng)的工作時(shí)間為上午的7:30到下午的4:00，但午后倉(cāng)庫(kù)的高溫讓員工難以忍受，應(yīng)該 視情況將時(shí)間合理配置，記錄員工是如何配置自己的時(shí)間的，

7、設(shè)法減少非生產(chǎn)性工作所占用的 時(shí)間，設(shè)置新的作息時(shí)間，且讓員工可以只有運(yùn)用零星的時(shí)間工作以賺取額外獎(jiǎng)金。應(yīng)該像改進(jìn)后的帕特森車(chē)間那樣讓員工參與決策，將作息時(shí)間改為上午5:30到下午的2:00,這樣員工就能依照自己做出的決策早點(diǎn)下班。4、管理者要注重工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。在原本的第10分部，管理者因?yàn)樵摲植康纳a(chǎn)力低下沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)有效的補(bǔ)救，而是讓 其慢慢淪為容納年輕手生兒的雇員、 問(wèn)題員工和不滿(mǎn)者的聚集地，那么員工之間對(duì)自身沒(méi)有認(rèn) 同感，對(duì)所在團(tuán)隊(duì)沒(méi)有歸屬感，自然沒(méi)有協(xié)作精神。應(yīng)該像改進(jìn)后的帕特森車(chē)間，員工在就餐 和休息的時(shí)候聚集在一起，一起參與決策討論，為改進(jìn)工作環(huán)境而相互幫忙，還可以定期舉辦 一

8、些活動(dòng)讓員工之間團(tuán)結(jié)一心，使生產(chǎn)力大幅上升。（二）方案二：運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)者參與模式第10分部應(yīng)該選擇讓下屬集體了解問(wèn)題，并且領(lǐng)導(dǎo)者和下屬一起提出和評(píng)價(jià)可供選擇的方 案，努力就解決問(wèn)題的方法達(dá)成一致意見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者參與模式。在第10分部改革以前，管理者麻煩不斷，聽(tīng)到員工的各種抱怨但是卻沒(méi)有采取相應(yīng)措施 改善這種狀況，員工們的意見(jiàn)未被管理者接受，導(dǎo)致員工負(fù)面情緒高漲，生產(chǎn)效率低下，員工 不能得到很好的激勵(lì)，工作環(huán)境彌漫著“事不關(guān)己”的不良之風(fēng)，并因此形成惡性循環(huán)。新的 管理者上任以后，雖然第10分部的工作環(huán)境大不如前，但管理者給員工提供機(jī)會(huì)，使他們可 以參與到某些決策中。在具體的事件決策中，管理者根據(jù)第10

9、分部的具體情況，考慮的情景因素如下：是否存在能使某一解決辦法更為合理的質(zhì)量要求；是否有足夠的信息做出高質(zhì)量的 決策；問(wèn)題是否明確；下屬接受解決辦法是否對(duì)有效貫徹執(zhí)行決策有重大關(guān)系；如果單獨(dú)做決策下級(jí)是否肯接受；下屬職工是否知道解決辦法要達(dá)到組織目標(biāo)；在方案中下屬員工之間是否會(huì)發(fā)生沖突等。綜合第10分部的各類(lèi)因素來(lái)看，員工所做出的例如決定工作時(shí)間和休息次數(shù) 方案屬于低質(zhì)量的決策，這對(duì)于員工有效貫徹執(zhí)行決策有著重大關(guān)系， 這一決策的實(shí)行可以提 高員工效率，與組織目標(biāo)一致。因此管理者應(yīng)該選擇讓下屬集體了解問(wèn)題， 并且領(lǐng)導(dǎo)者和下屬 一起提出和評(píng)價(jià)可供選擇的方案，努力就解決問(wèn)題的方法達(dá)成一致意見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者

10、參與模式。通過(guò)這一領(lǐng)導(dǎo)方式，員工參與到各類(lèi)決策中，他們開(kāi)始把帕特森視為自己的“公司”，充滿(mǎn)了相互協(xié)作精神，員工在工作中更有激情，生產(chǎn)效率得以提高，并由此形成良性循環(huán)。應(yīng)該選擇方案一與方案二相結(jié)合的方法， 既注重提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，也運(yùn)用正確的領(lǐng)導(dǎo)者 參與模式。五、啟示從案例中我們看到，盡管第10分部擁有良好的工作環(huán)境并且員工可以通過(guò)公司的激勵(lì)機(jī) 制賺取額外報(bào)酬，但它的勞動(dòng)生產(chǎn)率仍然不斷下降并且單位成本不斷上升。除此之外，第10分部的管理者總是面臨各種各樣的麻煩，員工的抱怨也不斷傳來(lái)。甚至有些管理者評(píng)價(jià)第10分部是勞動(dòng)力的深淵。在我們看來(lái)，第 10分部所面臨的各種問(wèn)題歸根結(jié)底都是管理者存在的 問(wèn)題

11、。首先，員工頻繁的在生產(chǎn)線之間調(diào)換，致使工作相對(duì)繁瑣，這直接導(dǎo)致了對(duì)員工激勵(lì)程 度的下降和員工士氣的低落，同時(shí)影響了雇員之間的相互協(xié)作精神，使車(chē)間彌漫著事不關(guān)己之 風(fēng)，這最終會(huì)導(dǎo)致第10分部的工作效率下降生產(chǎn)成本上升，并且工作不受雇員歡迎。這些因 素都會(huì)使雇員不能按時(shí)完成工作從而不能通過(guò)激勵(lì)機(jī)制獲得獎(jiǎng)金。但是管理者并沒(méi)有通過(guò)改革工作制度、激勵(lì)機(jī)制等方法來(lái)改善第 10分部的生產(chǎn)，而是采取了放任的態(tài)度，才使得情況逐步惡化，最終使之成為勞動(dòng)力的深淵。偶然的機(jī)會(huì)使得第10分部搬遷至倉(cāng)庫(kù)，雖然工作環(huán)境惡化，但生產(chǎn)成本卻在不斷下降。這主要是由于弗雷德對(duì)車(chē)間的管理進(jìn)行了創(chuàng)新， 他建立了生 產(chǎn)線作業(yè)制度，使雇員的工作變得更加簡(jiǎn)單。同時(shí)，和雇員進(jìn)行溝通交流，給予他們一定的發(fā) 言權(quán)，這提高了雇員的生產(chǎn)積極性和公司歸屬感。由此可見(jiàn)，管理者決策的重要性，也帶給我 們很大的思考空間。在現(xiàn)實(shí)生活中，為了使一個(gè)生產(chǎn)部門(mén)更好更快的完成生產(chǎn)任務(wù)，一個(gè)優(yōu)秀的管理者是必不 可少的因素。作為一個(gè)車(chē)間管理者，首先要善于觀察，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中以及員工工作過(guò)程 中存在的問(wèn)題，以便使問(wèn)題得到及時(shí)解決。其次，要有一定的管理素養(yǎng)，能夠優(yōu)化和強(qiáng)化管理 流程，提高生產(chǎn)的合理性，并且能夠通過(guò)制度創(chuàng)新充分發(fā)揮一