決策管理渠道決策的三個核心問題

1、渠道決策的三個核心問題在這個過剩經(jīng)濟的時代，好酒也怕巷子深，營銷成為每一個企業(yè)關(guān)注的話題， 營銷中最重要的是銷售渠道，有所謂”渠道為王”之說。什么樣的渠道規(guī)劃適合 企業(yè)呢？渠道規(guī)劃的依據(jù)是什么。 為什么同一個行業(yè)不同的企業(yè)，銷售渠道規(guī)劃 的情況不同？到底是要自己開辦分公司，還是要借助當(dāng)?shù)乜偨?jīng)銷的力量？到底是 用獨家分銷還是用小區(qū)域獨家代理？以上所有的問題都是企業(yè)的渠道決策，在決策時要把握住三個核心問題：經(jīng)銷商追求的和企業(yè)追求的不一致，在企業(yè)發(fā)展的 不同時期需要什么樣的經(jīng)銷商，也就是渠道由誰來做的問題；有什么做市場的方 法，也就是怎么做渠道的問題；渠道建設(shè)是企業(yè)的重要投資，也就是渠道成本是 多少

2、的問題。1 1、渠道由誰來做？隨著零售終端談判力量的逐步增強，廠家品牌的地位的逐漸增高，消費者逐 漸理性化，經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐氖袌龅匚辉絹碓轿⒚睢：芏嘟?jīng)銷商都清楚地知道，作 為中間渠道的經(jīng)銷商，在未來的市場夾縫中生存將很艱難。 因此每一個經(jīng)銷商都 面臨眼前怎么賺錢，今后怎么發(fā)展。下面用一個需求矩陣來說明不同經(jīng)銷商的不 同心態(tài)和經(jīng)營理念：A A 象限的經(jīng)銷商：重視長遠發(fā)展，忽視短期利益。對于企業(yè)來說，最好的是 選擇 A A 象限的經(jīng)銷商作為客戶，如果企業(yè)的發(fā)展前景比較好，客戶追求和企業(yè) 共同發(fā)展，追求遠期利益，短期利益只要得到適當(dāng)?shù)臐M足就可以了， 企業(yè)付出的 代價也不會很大。但是正因為這樣的客戶追求

3、長遠的發(fā)展，因此學(xué)習(xí)性也比較強， 企業(yè)要能給客戶帶來新鮮的知識和經(jīng)驗， 真正幫助客戶成長，同時企業(yè)的未來是 美好的，否則客戶會感到和企業(yè)合作沒有提升，很可能把企業(yè)“淘汰”。B B 象限的經(jīng)銷商：重視長遠發(fā)展，重視短期利益。這樣的經(jīng)銷商是長遠利益 和短期利益都要兼顧的，可以說是一個完美主義者。往往會對上家提出一些不切 合實際的要求，和這樣的經(jīng)銷商合作要引導(dǎo)對方看到和企業(yè)合作的長遠利益，而把對短期利益的追求轉(zhuǎn)化到其他的企業(yè)上面去。C C 象限的經(jīng)銷商：忽視長遠發(fā)展，忽視短期利益。這樣的經(jīng)銷商是沒有追求 的人，把生意當(dāng)作兒戲。我們的一個客戶就是這樣的，老公看她沒有事情做，就 投了 4040 多萬，在

4、通信市場開了批發(fā)手機的檔口，別的檔口 9 9 點鐘上班，她的檔 口 9 9： 3030 上班，別的檔口給零售店送貨，她的檔口讓零售店來提貨，賺錢與否她 也不著急。所以這樣的經(jīng)銷商可能由于激情，在一段時間配合比較好，但是長遠 來看，只能是放棄。D D 象限的經(jīng)銷商： 忽視長遠發(fā)展， 重視短期利益。 這樣的客戶現(xiàn)在是大多數(shù)， 只要現(xiàn)在有錢賺就可以， 不考慮長遠的發(fā)展。 哪里便宜就從哪里進貨， 不理睬廠 家的所謂“竄貨管理”等規(guī)定。他們主要和上家談價格、談返利、要政策，而不 是怎樣來擴大這個市場。長遠AB發(fā)展CD低 低短期利益高如果你說：“我們聯(lián)合搞一個促銷活動吧。 ”他會對你說： “還不如把費用打

5、到價格里，降價好了。 ”勉強執(zhí)行了活動，很可能把活動的獎 品扣下。 所以這樣的客戶只有短期合作的價值， 如果短期的激勵到位， 這樣的客 戶可以創(chuàng)造出銷售奇跡，企業(yè)在以后的合作過程中要不斷改變這樣經(jīng)銷商的觀 念，使他符合企業(yè)的發(fā)展趨勢。 企業(yè)選擇合適的經(jīng)銷商還要注意企業(yè)的發(fā)展階段， 不同發(fā)展階段的企業(yè)選擇經(jīng)銷 商的標準是不一樣的。 這個就是所謂“打江山是一批人， 坐江山是另外一批人。 ” 在企業(yè)的孕育期和高速成長時期， 企業(yè)是靠找到一個市場空缺， 或者是擁有 一種新產(chǎn)品， 這個時候企業(yè)需要的是快速占領(lǐng)市場， 進行資本的原始積累。 因此 這個時候選擇的經(jīng)銷商往往是 D D 象限的經(jīng)銷商，企業(yè)采取的

6、銷售政策是現(xiàn)在被 很多營銷界人士所不屑的“做大戶” ，企業(yè)給出去大量返利，比較低的價格。任 憑這些追求短期利益的經(jīng)銷商在市場上開路，拼殺。在企業(yè)的成熟期， 企業(yè)的市場地位已經(jīng)確定， 產(chǎn)品已經(jīng)成為暢銷產(chǎn)品。 產(chǎn)品 的銷售主要是靠消費者的指名購買， 而不是主要靠市場的推力， 企業(yè)的利潤已經(jīng) 降低，不可能給出來高返利和低價格。這個時候企業(yè)要規(guī)范市場，要選擇 A A 象 限的經(jīng)銷商，這樣企業(yè)要強化自己的核心優(yōu)勢，向客戶輸出管理、輸出文化，帶 領(lǐng)客戶長久發(fā)展。綜合上述經(jīng)銷商的四種心態(tài)和企業(yè)不同的發(fā)展階段，我們知道在企業(yè)不同的 發(fā)展階段，企業(yè)要選擇不同經(jīng)營理念的經(jīng)銷商。 因為只有企業(yè)和經(jīng)銷商的思維模 式一

7、致，才會溝通順暢， 這樣在相互配合的過程中減少交易成本， 經(jīng)銷商和企業(yè) 才是雙贏。其次要選擇有一定的資金實力的經(jīng)銷商。 中國是一個沒有建立起 “企業(yè)信用” 和“個人信用”的社會，企業(yè)要對經(jīng)銷商的信用進行評估，只能是靠企業(yè)自己的 力量去做。 可是經(jīng)銷商分布在全國的各個地方， 企業(yè)總部的信用管理人員不可能 準確地對每一個經(jīng)銷商進行評估。 而委托當(dāng)?shù)氐匿N售代表對經(jīng)銷商的信用進行評 估，又有一個問題，誰對銷售代表的信用進行評估？誰能保證銷售代表的公正 性？因此企業(yè)在選擇經(jīng)銷商的時候要選擇在當(dāng)?shù)厣探缬行抛u的， 同時要選擇有資 金實力的經(jīng)銷商。 否則一定會在正常的合作過程中出現(xiàn)不信任的局面， 企業(yè)可能 拿

8、 50%50% 的精力關(guān)注客戶的信用狀況，只有 50%50%的精力投入業(yè)務(wù)，損害正常的業(yè) 務(wù)關(guān)系。與其選擇一個資金實力不強的經(jīng)銷商， 承擔(dān)壞帳的風(fēng)險， 不如選擇實力 強的經(jīng)銷商，把主要的精力放在業(yè)務(wù)上。第三經(jīng)銷商要有相對健全的管理體系。 一般來說經(jīng)銷商的管理體系是不健全 的，大多是家族企業(yè)，叔叔做采購，弟弟做銷售，老婆管帳。不可能按照現(xiàn)代企 業(yè)制度建立管理體系，作為小企業(yè)也沒有這個必要。 盡管這樣， 這個管理體系一 定要團結(jié)，一定要職責(zé)分明，權(quán)利到位。否則經(jīng)銷商的運做就是低效率的，就失 去了他存在的意義。2 2、怎么做渠道：實際上，企業(yè)在開發(fā)市場的時候往往有兩種辦法。 一種是倒著做市場，企業(yè)到

9、一個地方開發(fā)市場，因為在當(dāng)?shù)刂缺容^低， 經(jīng)銷大戶不愿意經(jīng)銷， 小戶又沒有能力和信心來做市場。 于是企業(yè)直接和零售終 端發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，直接面對零售店做促銷活動，吸引消費者到零售店購買產(chǎn)品， 爭取到零售店的忠誠，在適當(dāng)?shù)臅r候在當(dāng)?shù)亻_展招商活動， 評比經(jīng)銷商，把零售 店交還到經(jīng)銷商的手中。另外一種是直接在當(dāng)?shù)剡x擇合適的經(jīng)銷商， 企業(yè)協(xié)助當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商拜訪零售 店，幫助經(jīng)銷商和零售店做促銷活動，打開當(dāng)?shù)氐氖袌?。以上的兩種辦法那一個好呢？這是企業(yè)經(jīng)理人要決策的問題。 關(guān)鍵是看企業(yè) 的實力，銷售渠道的不同做法是企業(yè)實力和市場機會的平衡，企業(yè)要知道自己的核心優(yōu)勢是什么。小企業(yè)適合采用第一種辦法，因為對于小

10、企業(yè)來說投入小，風(fēng) 險小。大企業(yè)適合采用第二種辦法， 因為大企業(yè)能在一開始就能找到合適的經(jīng)銷 商， 幫助經(jīng)銷商做市場，形成強強聯(lián)合，成功的機會大，企業(yè)投入的費用比較小。3 3、渠道成本是多少渠道建設(shè)是企業(yè)的一項投資，作為一項投資要考慮投資回報率的問題， 也要 考慮投資的成本問題， 最好是用最少的投資換取最大的銷量。 這里面的成本有固 定成本也有變動成本，固定成本是不隨著銷量變動的成本，包括房租、基本工資、 辦公費等；變動成本是隨著銷量變動的費用，包括廣告費、提成、運輸費等。合 理的渠道規(guī)劃就是在相同的銷售量下面，成本最低。企業(yè)在當(dāng)?shù)刂苯釉O(shè)立分公司，直接做市場就有一個比較大的前期固定成本投 入，

11、但是企業(yè)的變動成本都可以投入到當(dāng)?shù)氐牧闶鄣?、?dāng)?shù)氐南M者上面，因此長遠看來，企業(yè)在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分公司，可以掌控當(dāng)?shù)厥袌?，今后的銷售量會大。如 果利用經(jīng)銷商企業(yè)就可以減少固定成本的投入， 企業(yè)投入變動成本變大，而且變 動成本是通過經(jīng)銷商再投到零售店和消費者上面的， 經(jīng)銷商會首先考慮自己的利 益，其次才會考慮到零售店的利益，這就是所謂“肥水不流外人田”。因此短期看來企業(yè)投入小，但是長期可能影響企業(yè)的銷量和品牌的樹立。具體見下表：項目經(jīng)銷商分公司目前的投入小大目前的銷售量今后的銷售量不確定大如果以企業(yè)的投入為橫軸，銷售量為縱軸，作出利用分公司和利用經(jīng)銷商的 兩條銷售線。兩條線的交點的銷售量是 P P。假

12、設(shè)：利用分公司做市場的時候，投入分公司的固定成本是T1T1。利用分公司做市場的時候，投入分公司的變動成本是XIXI。利用經(jīng)銷商做市場的時候，投入分公司的固定成本是T2T2。利用經(jīng)銷商做市場的時候，投入分公司的變動成本是X2X2。在 P P 點的時候，利用分公司做市場和利用經(jīng)銷商做市場，企業(yè)的投入是一 樣的，銷量也是一樣的，公式如下：T1+P*X1=T2+P*X2T1+P*X1=T2+P*X2。P=P=（ T2-T1T2-T1）/ /（X1-X2X1-X2）企業(yè)在選擇利用分公司還是采取經(jīng)銷商的時候要做銷售預(yù)計， 如果預(yù)計無論 用什么方式，銷量都大于 P P,則說明由分公司做市場則銷售成本比較低，做分公 司更合理。如果預(yù)計銷量小于 P P,則說明經(jīng)銷商做市場銷售成本比較低，在當(dāng)?shù)?找代理更合理。 這個模型不但可以用來考慮是成立分公司還是選擇總代理， 也可 以用來考慮選擇一家總代理還是選擇多家代理。總之，渠道決策是企業(yè)最重要的一項決策之一， 企業(yè)認識到自己的發(fā)展階段 和不同客戶的經(jīng)營理念， 選擇適合企業(yè)不同發(fā)展階段的合作伙伴， 如果伙伴不成 長就要淘汰它， 如果自己不成長， 也會被客戶淘汰掉。 還要確定開拓市場的具體 方法，是順著做市場還是倒著做市場， 這些方法要靠銷售代表對市場的把握。 在