人力資源管理人力資源管理國際化最佳實(shí)踐

1、II124企業(yè)商略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)組織架構(gòu)與人力資源管理篇II125（人力資源管理）人力資源管理國際化最佳實(shí)踐20XX年XX月人力資源管理國際化最佳實(shí)踐劉啟明作者簡介劉啟明，清華大學(xué)、北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、中國銀行國際金融中心客座教授。10 年之上歐美壹流咨詢公司高層管理工作經(jīng)驗(yàn)。曾任英國倫敦上市的全球第二大營銷研究咨詢公司特恩斯(TNS )中國區(qū)高級副總裁，美國恩孚歐咨詢 XX 公司(NFOWorldGroup )中國區(qū)高級副總裁，全球著名咨詢公司美國 蓋洛普咨詢 XX 公司(TheGallupOrganization)中國區(qū)副總裁，首席咨詢顧問。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)地理學(xué)學(xué)士、碩士學(xué)位和英國蘇塞克斯(Uni

2、 versityofSussex )大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位。美國華盛頓大學(xué)、杜克大學(xué)和澳大利亞國立大學(xué)訪問學(xué)者?，F(xiàn)代北京凱諾斯管 理咨詢 XX 公司總裁。II126企業(yè)商略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)組織架構(gòu)與人力資源管理篇比爾蓋茨曾經(jīng)說過，如果把我們最優(yōu)秀的 20 名 員工拿走，微軟將變成壹個無足輕重的公司。 隨著市場競爭的不斷升級， 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日漸復(fù) 雜， 人作為最具能動性的“軟資源”，對企業(yè)生存發(fā)展的意義越來越大。如何發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人力資源的最大效用，如何進(jìn)壹步吸引優(yōu)秀人才以支持企業(yè)未來的發(fā)展，成為每壹個企業(yè)管 理者必須認(rèn)真思考的問題。傳統(tǒng)的人事管理從“復(fù)雜人”的假設(shè)出發(fā)，處處以“事”為先，人往往被視為完成任務(wù)

3、的“過程工具”，從而被當(dāng)作是企業(yè)運(yùn)營必須支出的成本進(jìn)行管理。這種管理方式實(shí)質(zhì)上是 壹種帶有濃烈強(qiáng)制性色彩的行政措施。于新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人力資源管理不斷尋求突破，將 目光焦點(diǎn)開始從“事”轉(zhuǎn)向“人”，將人見待成企業(yè)活的資源加以開發(fā)利用。這種注重資源效率的管理方式已不僅僅屬于簡單的技術(shù)工作，而是提升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度，成為影響企 業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。時至今日，人力資本管理理念逐漸成為知識經(jīng)濟(jì)時代的主流。這是壹種 基于全新的“價值人”假設(shè)的管理方式，更加強(qiáng)調(diào)人的自我實(shí)現(xiàn)、謀求發(fā)展的高層次需求， 對人的見法從為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而不得不付出的代價，轉(zhuǎn)變成了“能帶來剩余價值的”無形資 本。人力資源管理中這種成本到

4、資本概念的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)了企業(yè)尋求和員工建立互信合作關(guān)系 的主動性，標(biāo)志著企業(yè)和員工的博弈從零和逐漸走向雙贏的勝利（如圖 1 所示）。圖 1 人力資源管理的發(fā)展階段所謂人力資源管理，是指企業(yè)以未來為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)人力資源的合理配置及有效激勵, 最大限度的開發(fā)和利用人力資源潛力，使企業(yè)競爭優(yōu)勢中的智力部分不斷增值。戰(zhàn)略性人力 資源管理是從人力資本管理概念衍生出來的管理體系，它強(qiáng)調(diào)通過人力資源規(guī)劃以及管理實(shí) 踐來達(dá)到企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的。人力資源管理的愿景和使命戰(zhàn)略性人力資源管理由人力資源管理的愿景和使命、人力資源規(guī)劃、人力資源管理的各 種實(shí)務(wù)制度以及由此搭建的人力資源管理平臺四部分

5、組成，將人和組織聯(lián)系起來，構(gòu)建形成 統(tǒng)壹性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理體系，它更強(qiáng)調(diào)人力資源和組織戰(zhàn)略的匹配，強(qiáng)調(diào)人 力資源管理活動實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性（如圖 2 所示）。圖 2 戰(zhàn)略性人力資源管理最佳實(shí)踐人力資源管理的愿景和使命，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略投射于組織內(nèi)部管理上的壹個剪影，是 企業(yè)于動蕩的市場環(huán)境中安身立命的護(hù)身符，應(yīng)具有方向性、前瞻性的特點(diǎn)。人力資源管理 的愿景和使命的確立不僅要考慮組織內(nèi)部系統(tǒng)運(yùn)作的系統(tǒng)性和有效性，而且要有助于維持甚 至提升企業(yè)的核心競爭力，充分發(fā)揮對企業(yè)人力資源管理的凝聚力、激勵力、導(dǎo)向力等指導(dǎo) 作用。- 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃作為企業(yè)人力資源管理從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向行動的

6、指南，勾勒出了組織人力資源管 理系統(tǒng)的框架結(jié)構(gòu)，以此確保企業(yè)的人力資源管理工作真正得以實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的目標(biāo) 就是求得人員需求量和人員擁有量（包括人員數(shù)量和質(zhì)量）于組織發(fā)展過程中的相互匹配， 使組織的人力資源滿足組織發(fā)展的需要，且合理分配組織人力資源，以提高組織人力資源使 用效果，降低組織用人成本。人力資源規(guī)劃且非壹成不變，它是壹個動態(tài)的開放系統(tǒng)。從過 程上見，人力資源規(guī)劃應(yīng)該包括戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī) 劃四個方面；從結(jié)果上見，人力資源規(guī)劃必須解決人力資源管理中的倆個基礎(chǔ)性問題：其壹,企業(yè)需要什么樣的人才；其二，企業(yè)應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策和制度。于進(jìn)行

7、人力資源規(guī)劃時，企業(yè)經(jīng)常需要將定量計(jì)算和定性分析的方法結(jié)合起來使用。其 中，員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析和勝任力模型（Compete ncyModel）是企業(yè)于人力資源實(shí)踐中經(jīng)常運(yùn)用的倆種工具。1 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析如圖 3 所示，員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析主要包括員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工技能、II128企業(yè)商略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)組織架構(gòu)與人力資源管理篇員工流動性（包括員工招聘、人員流失和冗員淘汰）五個維度。通過對不同維度中具體量化指標(biāo)的計(jì)算分析，不僅使企業(yè)能充分掌握組織人力資 源的供需情況，而且為組織員工的甄選和招聘等隊(duì)伍建設(shè)工作提供可靠的憑證。圖 3 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析2 員工勝任力模型如圖 4 所示，勝任力模型是

8、 20 世紀(jì)中后期，哈佛大學(xué)教授戴維 麥克米蘭 （DavidMc-Clelland） 研究建立的壹種獨(dú)特的人力資源管理的思維視角和操作方法。所謂勝任力，即驅(qū)動個體人產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效得各種個性特征的集合；勝任力模型就是用行為方 式來定義和描述員工完成工作需要的知識、技巧和工作能力。建立勝任力模型，能夠幫助企 業(yè)找到合適的員工完成企業(yè)目標(biāo)同時提高員工個人能力和素質(zhì)；長期來見，建立以勝任力模 型為基礎(chǔ)的人力資源體系，能夠推動企業(yè)核心能力的形成，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理 和員工個人能力形成有機(jī)整體，有利于企業(yè)和員工的共同發(fā)展和利益的達(dá)成。通過構(gòu)建符合 組織戰(zhàn)略發(fā)展需要的勝任力模型，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略

9、規(guī)劃和崗位關(guān)鍵業(yè)績因素（包括內(nèi)于特 質(zhì)和外顯特征）有機(jī)的結(jié)合起來，將員工的個人目標(biāo)、態(tài)度、能力和組織需要及崗位要求有 機(jī)的結(jié)合起來，為員工的職位管理、甄選和招聘、績效管理、薪酬激勵及培訓(xùn)和發(fā)展，乃至 組織內(nèi)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供了強(qiáng)有力的依據(jù)。圖 4 勝任力模型- 人力資源管理實(shí)務(wù)1職位管理職位管理是根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況，于詳盡描述業(yè)務(wù)流程和職責(zé)要求的基礎(chǔ)上， 對各部門、各職位進(jìn)行控制協(xié)調(diào)的管理工作。職位管理是企業(yè)人力資源管理鏈條中最基本的 環(huán)節(jié)。對于組織而言，如果沒有完整的職位管理為前提條件，人力資源管理的種種方法和手 段只能是書面語言，且不能給內(nèi)部管理增效帶來任何實(shí)質(zhì)上的改善。對于員

10、工而言，職位管 理就好比壹盞指路明燈，清晰說明每個崗位于組織中的職權(quán)范圍和任務(wù)特點(diǎn)，為員工的職業(yè) 發(fā)展道路指明方向。職位管理壹般分為組織設(shè)計(jì)、職位分析、職位描述和職位評估四步。不同的工作內(nèi)容對員工有著不同的素質(zhì)要求，據(jù)此形成相對固定的職位價值。傳統(tǒng)的職位管理比較注重工作的 組成要素，而基于勝任力模型的分析，則通過研究績效優(yōu)異的員工，突出結(jié)合這些人的特征 和行為定義這壹職位的工作內(nèi)容。這種研究分析得出的職位價值不會因?yàn)槿温毴藛T水平高低 和工作業(yè)績的變化而變化，具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性，為績效管理和薪酬激勵設(shè)立了公平 評判的基準(zhǔn)點(diǎn)。2 甄選和招聘人員的甄選和招聘作為企業(yè)人力資源管理執(zhí)行的第壹步，是

11、企業(yè)充實(shí)人才庫的重要手 段，對企業(yè)當(dāng)前和長遠(yuǎn)的發(fā)展具有關(guān)鍵性的影響。人員的甄選和招聘須于職位管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位必備的素質(zhì)和技能，于企業(yè)內(nèi)外尋找合格的人選，實(shí)現(xiàn)人崗匹配的目的。傳統(tǒng)的人才甄選和招聘通常是根據(jù)員工的能力發(fā)展情況進(jìn)行選擇和提拔，壹般比較重視 考察候選人的知識、技能等外顯特征，而很少針對工作動機(jī)等難以測量的內(nèi)于特質(zhì)進(jìn)行考查。 這種停留于硬性條件篩選的招聘方式很可能給企業(yè)的運(yùn)營帶來壹定的風(fēng)險(xiǎn)一一入職的員工 不具備競聘職位所需的深層次的勝任特征，尤其是那些難以通過培訓(xùn)獲得的個性特點(diǎn)，例如靈活性，團(tuán)隊(duì)合作精神等。而勝任力模型中基于各個職位建立的全面評價標(biāo)準(zhǔn)正好解決了 這個問題，為企業(yè)成

12、功招聘奠定了基礎(chǔ)。3 績效管理績效管理是企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃的達(dá)成為目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工或業(yè)務(wù)單元的 工作態(tài)度、行為表現(xiàn)和業(yè)績成果，以及個人素質(zhì)進(jìn)行全面的監(jiān)測、考核、分析、評價，且借 助人力資源管理的其他手段實(shí)現(xiàn)充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，持續(xù)改善員工行 為，提高員工素質(zhì)，挖掘員工潛力的活動過程?？冃Ч芾須v來是企業(yè)人力資源管理活動中備 受矚目的焦點(diǎn)。要想真正做好績效管理，首先要從深層次理解績效的真正意義?？冃且紓€含義廣泛的 概念，從員工個人的角度來說， “績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是說：績效=結(jié)果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)

13、）進(jìn)而根據(jù)勝任力模型的思維進(jìn)行發(fā)展：績效=做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）績效管理無疑應(yīng)該是績效導(dǎo)向式的。但績效導(dǎo)向且不意味著只重結(jié)果不重過程，畢竟過 程中的發(fā)展是預(yù)測和見證結(jié)果出現(xiàn)的決定性因素。對于員工來講，他對于企業(yè)的最大貢獻(xiàn)是 績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存和發(fā)展的核心要素。因此，于勝任力模型中績效被定義為 員工于未來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)，更準(zhǔn)確的體現(xiàn)了績效的真正涵義，如圖5 所示。II130企業(yè)商略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)組織架構(gòu)與人力資源管理篇圖 5 成功績效管理的四個基石彼得圣吉（PeterSenge ）于第五項(xiàng)修煉（TheFifthDiscipline）中提過，很多領(lǐng)導(dǎo)者有能夠激勵

14、企業(yè)組織的個人遠(yuǎn)景，可是從未和大家分享?！笨冃Ч芾聿恢皇菢I(yè)績考核的壹個環(huán)節(jié)，而是企業(yè)人力資源管理活動中壹個以戰(zhàn)略規(guī)劃為依托、不斷改善的管理過程?？冃?管理既要保證可靠性和正確性，又要具有可行性和實(shí)用性，既要能夠全面體現(xiàn)企業(yè)需要控制 的行為，又要簡單明了，節(jié)省了操作成本。如圖6 所示，作為當(dāng)下廣泛應(yīng)用的績效管理工具平衡記分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）, BSC 能夠從財(cái)務(wù)、客戶、組織內(nèi)部和運(yùn)營、 員工學(xué)習(xí)和成長四個層面幫助企業(yè)描述、衡量企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)的戰(zhàn)略框架，且制定出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可操作的管理和績效指標(biāo)體系，包括企業(yè)的關(guān)鍵成果指標(biāo)、績效指標(biāo)和關(guān)鍵績效指 標(biāo)。如果說 BSC 能夠幫會組

15、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解且轉(zhuǎn)化為相互平衡的管理指標(biāo)和績效體 系，那么 KPI 則能夠幫助企業(yè)于龐大的指標(biāo)體系中，尋找影響企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成最關(guān)鍵的績效指 標(biāo)，顯著的提高企業(yè)的管理效果和效率。通過 KPI，能夠?yàn)轱@著的提高企業(yè)績效水平指明方向，能夠?yàn)楹饬繂T工工作績效表現(xiàn)提供具體的量化指標(biāo)，能夠?yàn)楣ぷ魍瓿尚Ч峁┳钪苯拥?衡量方式。因此，二者的結(jié)合，能夠于反映企業(yè)戰(zhàn)略框架的情形下，“將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，且對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考 核”，使績效管理既不會依賴片面的指標(biāo)進(jìn)行，又不會因?yàn)檫^于繁雜而分散精力，充分體現(xiàn)了 績效管理的這種牽引和導(dǎo)向作用。圖 6 績效管

16、理體系的建立流程當(dāng)然，績效管理體系建立以后，能否真正的執(zhí)行實(shí)施，進(jìn)而能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，仍取 決于企業(yè)是否建立壹套完善的支持體系。（1）以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾和沖突。正如 GE 公司的韋爾奇所講，“我們的活力曲線之所以能有效發(fā) 揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r間于我們企業(yè)里建立起壹種績效文化。”（2）各級管理者承擔(dān)起績效管理的任務(wù)。由管理者來分解和制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人 力資源部門于這壹過程中則提供專業(yè)咨詢和服務(wù)的功能。（3）保證績效溝通的制度化。關(guān)鍵

17、績效指標(biāo)和其說是自上而下下達(dá)的，倒不如說是自 下而上承諾的，只有保證暢通的雙向溝通才能使關(guān)鍵績效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，且且能夠順利達(dá) 成。（4）設(shè)計(jì)對績效管理的激勵和約束體系。激勵體系主要表現(xiàn)績效考核結(jié)果和價值分配掛鉤，實(shí)踐表明，倆者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機(jī)制， 上級審核和主管負(fù)責(zé)的二級考核體制等。 只有這些激勵體系和約束體系 的建立且有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效管理才能真正發(fā)揮作用。4 薪酬激勵薪酬是指員工為企業(yè)付出勞動。從而得到的貨幣或其他形式的報(bào)酬或補(bǔ)償。員工薪酬是 企業(yè)成本的主要組成部分，于總投入壹定的情況下，人工成本的降低，意味

18、著收益的增加。 同時，作為企業(yè)的特殊資源，要很好的實(shí)現(xiàn)人力資源的內(nèi)于價值，就要設(shè)法將企業(yè)的運(yùn)營理 念通過薪酬激勵落實(shí)于引導(dǎo)員工的行為上。 如圖 7 所示，對于企業(yè)來說，勞動力市場的情況、政府的政策調(diào)節(jié)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況和勞動生產(chǎn)率物價變動、行業(yè)薪酬水平的變化均可能對企業(yè)的薪酬福利管理造成影響。雖然物質(zhì)報(bào)酬不是唯壹的激勵工具，但作為企業(yè)和員工的獨(dú)特溝通方式，能否留住和激勵員工，很大程度上是通過企業(yè)的薪酬激勵來實(shí)現(xiàn)的。薪酬激勵的設(shè)計(jì)和執(zhí) 行不只是壹項(xiàng)關(guān)注分配的技術(shù)工作，同時深受企業(yè)運(yùn)營哲學(xué)的影響，體現(xiàn)了企業(yè)放眼未來的壹種戰(zhàn)略思考。圖 7 薪酬福利整合思考框架如圖 8 所示，薪酬激勵通常和個人貢獻(xiàn)相聯(lián)系

19、，著重體現(xiàn)了企業(yè)于時間、方式和內(nèi)容上回報(bào)員工的壹種總體見法。 薪酬激勵的重點(diǎn)是要達(dá)到薪酬效率和員工激勵的平衡。具體來講,就是要搭建合理、有效的薪資結(jié)構(gòu)：其壹，企業(yè)的薪資等級、級差以及崗位和職務(wù)之間的薪 資分布趨于合理，體現(xiàn)公平付薪的原則；其二，企業(yè)各薪資要素之間的配置有效，體現(xiàn)按勞 取酬的原則。全面薪酬正是基于之上原則為企業(yè)搭建起來的整合式薪酬福利體系。從結(jié)構(gòu)上 見，全面薪酬主要由短期激勵、中期激勵和長期激勵三部分組成，于保證員工眼前利益的同 時，鼓勵員工重視長遠(yuǎn)，真正從企業(yè)發(fā)展的角度考慮問題；從內(nèi)容上見，全面薪酬激勵體系 包括固定薪酬、浮動薪酬及特殊福利津貼三個項(xiàng)目，將薪酬福利和員工工作業(yè)績

20、相聯(lián)系，充 分調(diào)動了員工的主動性和積極性。圖 8 全面薪酬構(gòu)成隨著收入水平的不斷提高，溫飽問題已不是大部分企業(yè)員工面臨的首要問題，如何提升 生活質(zhì)量逐漸成為關(guān)注的熱點(diǎn)。因此，薪酬之外的非貨幣形式的福利安排于人力資源管理中 的重要性正于逐步加碼。全面薪酬體系的福利安排恰好傳達(dá)出組織對員工的重視、關(guān)愛，有 助于增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力。5 培訓(xùn)和發(fā)展從個體角度來說，培訓(xùn)的目的是幫助員工補(bǔ)齊“短板”，開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。從群體角度來見，培訓(xùn)是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的重要手段。同時，構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)II132企業(yè)商略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)組織架構(gòu)與人力資源管理篇體系的過程也被賦予企業(yè)文化有效內(nèi)化的深層次含義

21、。構(gòu)建符合金字塔形發(fā)展形態(tài)的培訓(xùn)體系，是企業(yè)獲得長足進(jìn)步的重要保障。如圖 9 所示，作為企業(yè)壹直依賴的發(fā)展手段，傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法主要存于如下幾個方面的 缺陷：第壹，對于接受培訓(xùn)的對象而言，培訓(xùn)主要仍是壹種相對被動的學(xué)習(xí)方式；第二，相 對來說，培訓(xùn)的內(nèi)容比較適合知識和基本技能，且不太適合行為和心態(tài)類內(nèi)容；第三，培訓(xùn) 所創(chuàng)造的學(xué)習(xí)環(huán)境和實(shí)際工作環(huán)境的差距較大，學(xué)員于課后工作環(huán)境中缺乏或找不到實(shí)踐所 學(xué)知識的環(huán)境和必要的壓力，所學(xué)知識和經(jīng)驗(yàn)得不到應(yīng)用而被很快遺忘，造成培訓(xùn)效果不佳。而戰(zhàn)略性人力資源培訓(xùn)，應(yīng)該是于企業(yè)確定的需求條件下，設(shè)計(jì)建立起來的、能夠支持企業(yè) 運(yùn)營策略的培訓(xùn)體系。企業(yè)這種完善的、基于

22、勝任力模型的培訓(xùn)體系，從計(jì)劃到需求分析， 再到實(shí)施及效果評估，最后又回到計(jì)劃調(diào)整是壹個完整的閉環(huán)，從而能更好的達(dá)到維持、監(jiān) 控、改善，甚至提升個人或組織競爭力的效果。圖 9 培訓(xùn)的四階段模型6 職業(yè)生涯規(guī)劃隨著人力資源管理的逐步完善，企業(yè)已經(jīng)嘗試把員工的職業(yè)規(guī)劃列為其中的戰(zhàn)略組成部 分，協(xié)調(diào)個人發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展愿景，以此來更有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，建立 更具凝聚力的職業(yè)隊(duì)伍。如圖 10 所示，職業(yè)規(guī)劃是企業(yè)壹項(xiàng)精密的管理工程，需要的不僅僅是經(jīng)驗(yàn)和熱情，更 要求嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)思考和科學(xué)的方法體系。于勝任力模型的基礎(chǔ)上，職業(yè)規(guī)劃大致達(dá)成以下共 識：(1) 對員工的個性特征、傾向性及發(fā)展?jié)撃苓M(jìn)行測定和評價；(2) 于了解員工綜合素質(zhì)的基礎(chǔ)上，為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定(短期 目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)和人生目標(biāo))等；(3) 經(jīng)常性地和職業(yè)指導(dǎo)師、人力資源專家開展關(guān)于員工職業(yè)發(fā)展的談話交流，評析 案例，聽取專家意見；(4) 開展基于員工個性的、針對性的培訓(xùn)開發(fā)，這些不僅限于技能訓(xùn)練和知識培訓(xùn)， 更重要的是于職業(yè)層面的崗位實(shí)踐活動；(5) 時刻關(guān)注職場信息，了解各種職業(yè)