成本不多情況下如何進(jìn)行激勵(lì)

1、主題描述：我們是山東的一家IT企業(yè)，有300多人。公司前一階段進(jìn)行了股權(quán)改革，被收歸國(guó)有。因?yàn)樽罱氪蜷_(kāi)市場(chǎng)，所以準(zhǔn)備對(duì)銷售人員進(jìn)行激勵(lì)，提高大家的工作積極性，但是現(xiàn)在國(guó)有之后預(yù)算不多，也需要節(jié)約成本?？?jī)效工作是由我具體負(fù)責(zé)的，所以領(lǐng)導(dǎo)讓我拿出方案，在不過(guò)多花銷現(xiàn)有資金的情況下，最大化的激勵(lì)銷售人員。 請(qǐng)教各位，我這個(gè)方案的大概方向應(yīng)該如何把握呢？案例解讀： 1、山東的一家IT企業(yè)，被收歸國(guó)有 2、預(yù)算不多，但是想激勵(lì)銷售人員 3、交給做績(jī)效的員工負(fù)責(zé)方案制作 目的：如何控制成本最大限度激勵(lì)銷售人員？ 案例解析1：      看完本案例之后，我糾結(jié)了一下，案例中的

2、目的是很簡(jiǎn)單：花小錢最大限度的激勵(lì)銷售人員的工作積極性。可是案例的解說(shuō)又讓我頭疼了，說(shuō)是讓搞績(jī)效的人去做方案，這個(gè)方案我第一理解肯定是提成方案，后來(lái)想想會(huì)不會(huì)又是績(jī)效？有的公司是沒(méi)有月度績(jī)效的，直接就只有提成制度；有的公司是月度績(jī)效基礎(chǔ)上再加上提成制度的。我糾結(jié)的是案例中說(shuō)的預(yù)算指的是月度績(jī)效還是提成？ 一、績(jī)效     這里單說(shuō)月度績(jī)效，一般來(lái)說(shuō)現(xiàn)在公司員工的工資構(gòu)成最起碼也是基本工資+績(jī)效工資。      績(jī)效工資考核一般分為幾個(gè)部門，每月按照公司制度進(jìn)行相應(yīng)的考核，銷售人員的績(jī)效考核大部分權(quán)重肯定是放在業(yè)績(jī)指標(biāo)上，剩余小部分考核的是日常出

3、勤及工作態(tài)度等。      案例中的激勵(lì)難道是指績(jī)效工資？公司的目的是在搞績(jī)效改革？單從績(jī)效改革上刺激銷售人員的積極性，恐怕起不到什么重大的效果，畢竟銷售人員不是靠底薪吃飯的，是靠提成吃飯的。 二、提成制度      根據(jù)上面的分析，可以看出案例中的激勵(lì)是指提成總額既定的情況下，這我又有疑問(wèn)了？提成總額怎么能固定呢？     大部分公司的提成都是根據(jù)銷售額來(lái)定的，沒(méi)有固定的數(shù)值，誰(shuí)也不敢說(shuō)公司的銷售額是固定的，如果是固定的，談什么激勵(lì)啊！     咨詢了一下朋友，國(guó)企一般是按照純利潤(rùn)來(lái)計(jì)算提成的

4、?？赡馨咐腥速Y的意思就是在既定純利潤(rùn)的比率下如何激勵(lì)銷售人員。 1、按照國(guó)企規(guī)定制作階梯型提成方案     提成的總比率是改變不了的，要想激勵(lì)銷售人員，只能從個(gè)人提成的比率上下手，舉個(gè)例子，員工當(dāng)月銷售額達(dá)100萬(wàn)-300萬(wàn)時(shí)，提成額度是純利潤(rùn)的2%，如果當(dāng)月銷售額達(dá)300萬(wàn)-500萬(wàn)時(shí)，提成額度是純利潤(rùn)的3%。如果再高出，提成額度再提高，當(dāng)然整體不超過(guò)純利潤(rùn)可以提出的額度。     以上提點(diǎn)是我自己隨意編造的，沒(méi)有指導(dǎo)性作用，只是舉例。 2、超額完成任務(wù)的額外獎(jiǎng)勵(lì)    本月規(guī)定每個(gè)銷售人員要完成120萬(wàn)的銷售額度，很多公司完不成

5、就會(huì)按照公司規(guī)定相應(yīng)扣減提成額度。對(duì)于那些超額完成任務(wù)的員工，除了提成之外，還可以給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，數(shù)額可以不用很高，只是一項(xiàng)激勵(lì)。 三、非金錢激勵(lì)     關(guān)于非金錢激勵(lì)，大家知道的就很多了，很多人工作到一定程度，看得不僅僅是金錢，還有企業(yè)的文化。下面說(shuō)幾個(gè)激勵(lì)的方式以供參考： 1、表?yè)P(yáng)、表彰     很多人說(shuō)批評(píng)可以讓一個(gè)人成長(zhǎng)，實(shí)際上大部分人接受的激勵(lì)方式都是表?yè)P(yáng)！ 雖然只是一句簡(jiǎn)單的話語(yǔ)，或是一個(gè)小小的獎(jiǎng)狀，給員工的感覺(jué)就會(huì)很不一樣。某公司季度表彰大會(huì)過(guò)后，被評(píng)選為季度優(yōu)秀員工的人，工作狀態(tài)明顯比之前好很多，忠誠(chéng)度也有提高。    

6、; 其實(shí)很好理解這種現(xiàn)象，大部分人都是喜歡聽(tīng)好話的，領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)會(huì)讓他不自覺(jué)保持優(yōu)良的作風(fēng)，如果哪天自己做差了就會(huì)覺(jué)得丟人。 2、培訓(xùn)     培訓(xùn)算什么激勵(lì)？是不是覺(jué)得奇怪！     一點(diǎn)也不奇怪，只要操作好，一次對(duì)公司有好處對(duì)員工有激勵(lì)作用的培訓(xùn)就很好的開(kāi)展。這種培訓(xùn)提前要造勢(shì)，讓員工知道公司很重視這次培訓(xùn)，參與培訓(xùn)的人員是公司的核心人員，只要參加這次培訓(xùn)以后升職加薪都會(huì)順暢很多。 3、出國(guó)旅游      其實(shí)出國(guó)旅游的費(fèi)用不是很高，相比較金錢的刺激來(lái)說(shuō)，出國(guó)親子游是一個(gè)很好的激勵(lì)。就算員工自己不是很感興趣，但是考慮到可以

7、全家人一起公費(fèi)游玩，還是很有激勵(lì)性的。 4、優(yōu)秀的銷售人員形象展示 可以在公司網(wǎng)站，公司文化墻，公司的招聘宣傳上放優(yōu)秀銷售人員的圖像，對(duì)其它員工起到激勵(lì)作用。拜現(xiàn)在媒體的關(guān)系，很多人覺(jué)得秀出自己是一件很有成就感的事情。 案例解析2： 一般來(lái)說(shuō)銷售人員的考核框架是由公司提供，具體方法跟銷售部門主管有很大關(guān)系，所在HR在擬定銷售人員的績(jī)效考核方案的應(yīng)與銷售部門主管進(jìn)行溝通，并結(jié)合銷售部門主管意見(jiàn)進(jìn)行擬定，避免方案被銷售部門抵制： 1、擬定IT企業(yè)績(jī)效考核方案應(yīng)考慮避免以下情況：     A、避免考核指標(biāo)單一，權(quán)重分配不科學(xué)     IT企

8、業(yè)對(duì)銷售人員的績(jī)效考核通常局限于單一的銷量考核，簡(jiǎn)單地將銷售業(yè)績(jī)等同于績(jī)效。或者雖然有行為和過(guò)程指標(biāo)，但是在權(quán)重分配上這些指標(biāo)的權(quán)重太小，而業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重過(guò)大，比如收入指標(biāo)權(quán)重在很多企業(yè)占到了70以上。因此造成銷售人員以銷售業(yè)績(jī)最佳作為自己的目標(biāo)。而工作業(yè)績(jī)波動(dòng)性一般較大，個(gè)人主觀努力的程度對(duì)銷量的影響并不總是成正比，外在因素的影響較大，如果僅僅注重銷量指標(biāo)，將會(huì)造成員工無(wú)所適從，一旦收入完不成，員工的績(jī)效工資拿不回來(lái)，從而嚴(yán)重挫傷了員工的積極性。因此，僅僅用銷售來(lái)考核銷售人員的業(yè)績(jī)是短視和急功近利的，不能真實(shí)科學(xué)反映銷售人員的績(jī)效水平。     B、避免各個(gè)指標(biāo)

9、之間缺乏平衡性     IT行業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，指標(biāo)主要是銷售業(yè)績(jī)，忽視與公司利益、客戶利益相關(guān)的指標(biāo)，如：銷售利潤(rùn)率，銷售費(fèi)用率、客戶滿意度，客戶投訴率等?？赡茉斐射N售人員為了個(gè)人利益，片面追求銷量而不考慮產(chǎn)品對(duì)客戶的價(jià)值和企業(yè)的利潤(rùn)，甚至為實(shí)現(xiàn)個(gè)人銷售量肆意壟斷客戶信息資源。     C、避免輕團(tuán)隊(duì)的考核，重個(gè)人業(yè)績(jī)考核     IT行業(yè)對(duì)銷售人員的考核強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)，缺乏對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)或銷售部門的考核。造成銷售人員也為了追求個(gè)人利益的最大化，不惜犧牲本部門和公司的利益，做出與企業(yè)要求相悖的行為。

10、同時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)責(zé)任太低，在決策時(shí)可能做“老好人”，而不能切合實(shí)際地開(kāi)展工作，調(diào)動(dòng)企業(yè)及社會(huì)資源以切實(shí)增強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平。     D、避免績(jī)效考核重視結(jié)果但不重視對(duì)過(guò)程的控制     大部分IT企業(yè)僅僅是對(duì)銷售人員的工作業(yè)績(jī)情況進(jìn)行匯總，算出當(dāng)月的獎(jiǎng)金數(shù)，銷售人員只有在拿到獎(jiǎng)金后，根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的變化來(lái)判斷本月工作的情況，他們根本不知道自己在哪些方面出了問(wèn)題，從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)。另外，在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)于注重短期行為的考核，重銷售收入，輕服務(wù)質(zhì)量；重量化指標(biāo)，輕非量化指標(biāo)(員工知識(shí)層次，素質(zhì)能力，發(fā)展?jié)摿?/p>

11、等)。并且執(zhí)行過(guò)程也缺少必要的輔導(dǎo)和監(jiān)控，對(duì)銷售人員的引導(dǎo)不夠。最終勢(shì)必會(huì)影響到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的健康發(fā)展。     E、避免 “高底薪+提成” 的薪資結(jié)構(gòu)     IT銷售人員薪資結(jié)構(gòu)一般為“高底薪+提成”。主要為IT企業(yè)的產(chǎn)品銷售周期相對(duì)較長(zhǎng)，短者數(shù)月，長(zhǎng)者幾年，負(fù)責(zé)售前的銷售人員從認(rèn)識(shí)客戶到成交定單需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間都是在培養(yǎng)關(guān)系，并無(wú)業(yè)績(jī)產(chǎn)生，所以需要高底薪來(lái)保持人員的穩(wěn)定性，否則人員流失，流失人員負(fù)責(zé)的客戶也就很有可能隨著人員流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了；這種薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)是人員流失率低、穩(wěn)定性強(qiáng)，缺點(diǎn)是缺少量化考

12、核依據(jù)，成本較高，很容易造成長(zhǎng)期養(yǎng)人不出業(yè)務(wù)的局面，也不利于激發(fā)銷售人員的主觀能動(dòng)性。 2、激勵(lì)方法     A、薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整     個(gè)人以為IT銷售人員可以實(shí)施“底薪+績(jī)效工資+提成”的薪資結(jié)構(gòu)：     底薪：其實(shí)是給銷售人員的基本生活保障，也可以說(shuō)是銷售人員付出的基本勞動(dòng)應(yīng)得的部份，類似于基本工資。     績(jī)效工資：對(duì)于銷售人員不但應(yīng)該考核業(yè)績(jī)，而且應(yīng)該考核日常工作量，具體來(lái)說(shuō)就是考核銷售人員新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)、獲取銷售機(jī)會(huì)（客戶有購(gòu)買需求）的數(shù)量、拜訪目標(biāo)客戶的次數(shù)、拜

13、訪潛在客戶的次數(shù)、銷售利潤(rùn)率、銷售回款率等。業(yè)績(jī)的考核對(duì)應(yīng)的是提成，工作量的考核對(duì)應(yīng)的是績(jī)效工資。例如：企業(yè)給銷售人員下達(dá)銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)，這是一個(gè)可以量化考核的結(jié)果，但其實(shí)銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成是靠銷售人員的工作量來(lái)實(shí)現(xiàn)的，假設(shè)一個(gè)銷售人員一個(gè)月要完成10萬(wàn)元業(yè)績(jī)，公司的產(chǎn)品單價(jià)是2萬(wàn)元，每個(gè)客戶只會(huì)買一套，那么這個(gè)銷售人員要完成10萬(wàn)元的業(yè)績(jī)就必須成交5個(gè)客戶，假設(shè)每拜訪10個(gè)客戶會(huì)成交1個(gè)，那么要完成10萬(wàn)元就要拜訪50個(gè)客戶，假設(shè)每個(gè)客戶平均要拜訪3次才能知道會(huì)不會(huì)成交，那么50個(gè)客戶就要拜訪150次，這其實(shí)就產(chǎn)生了兩個(gè)可以量化考核的指標(biāo)，每月開(kāi)發(fā)50客戶和每月150次拜訪量，這兩個(gè)指標(biāo)其實(shí)就

14、是績(jī)效工資考核的依據(jù)，企業(yè)可以把銷售人員的績(jī)效工資定量部份與50個(gè)客戶量及150個(gè)拜訪量相關(guān)聯(lián)。如果業(yè)務(wù)人員完成了拜訪量也沒(méi)產(chǎn)生業(yè)績(jī)，企業(yè)就可以根據(jù)數(shù)據(jù)和記錄分析該銷售人員的工作情況，找出原因?qū)ΠY下藥。這樣就可以對(duì)銷售過(guò)程進(jìn)行考核。     提成：提成的考核對(duì)象是業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)是個(gè)結(jié)果，并不考慮銷售人員到底拜訪了多少客戶，付出了多少努力，其實(shí)就是不考慮過(guò)程，業(yè)績(jī)乘上提成比例就是提成獎(jiǎng)勵(lì)。     B、 物資獎(jiǎng)勵(lì)方法     物質(zhì)激勵(lì)是最直接，也是最有效的辦法之一。銷售人員的物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)從兩方面入手，即對(duì)兩種行

15、為做出反映，一是好的、積極的，二是差的、消極的。     銷售提成（視企業(yè)產(chǎn)品不同可以月或季為計(jì)算單位），比如采用累進(jìn)進(jìn)制，未完成保底任務(wù)的，無(wú)提成；超過(guò)保底10萬(wàn)元的部份，按1%計(jì)提成；超過(guò)保底20萬(wàn)的部份按1.5%計(jì)提成；超過(guò)保底30萬(wàn)的部份，按2%計(jì)提成     季度獎(jiǎng)勵(lì)：每個(gè)季度對(duì)最優(yōu)的銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，最差的進(jìn)行處罰。例如： · 每季度銷售收入排名第一且大于公司規(guī)定金額的銷售人員，下一季度底薪增加2000，或者額外獎(jiǎng)勵(lì)2000元。 · 每季度銷售收入排名第二且大于公司規(guī)定金額的銷售人員，下一季度底薪增加1

16、000，或者額外獎(jiǎng)勵(lì)1000元。 · 每季度銷售收入排名倒數(shù)第一且小于公司規(guī)定金額的銷售人員，下一季度底薪減少2000，或者扣罰獎(jiǎng)金2000元。 · 每季度銷售收入排名倒數(shù)第二且小于公司規(guī)定金額的銷售人員，下一季度底薪減少1000，或者扣罰獎(jiǎng)金1000元。     旅游獎(jiǎng)勵(lì)：針對(duì)當(dāng)季度業(yè)績(jī)最佳的銷售人員給個(gè)5天左右的旅游獎(jiǎng)勵(lì)，讓銷售人員徹底放松一下，以便后續(xù)更好的奮戰(zhàn)，或者給予其家人旅游獎(jiǎng)勵(lì)，HR的同仁應(yīng)該都明白，給其家人獎(jiǎng)勵(lì)獲得的激勵(lì)效果比給本人大得多。     C、 精神激勵(lì)    

17、; 早會(huì)激勵(lì)：銷售部門的早會(huì)應(yīng)作為每日的理性工作，而早會(huì)的主要內(nèi)容就是激勵(lì)、調(diào)動(dòng)氣氛，讓員工盡快進(jìn)入工作狀態(tài)，部門早會(huì)的內(nèi)容可以包括：喊勵(lì)志口號(hào)、合唱?jiǎng)?lì)志歌曲、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)游戲、讀勵(lì)志文章（如：世界上最偉大的推銷員）等。不斷重復(fù)具有激勵(lì)意義的勵(lì)志口號(hào)，能夠不斷加強(qiáng)銷售人員心理暗示（很多洗腦術(shù)就是這樣一步步進(jìn)行），加深印象，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。     榮譽(yù)證書：每月、季度、每年度末對(duì)銷售人員進(jìn)行評(píng)選并頒發(fā)相應(yīng)榮譽(yù)證書，如：月度優(yōu)秀業(yè)務(wù)員稱號(hào)、季度優(yōu)秀業(yè)務(wù)員稱號(hào)、年度優(yōu)秀業(yè)務(wù)員稱號(hào)、最佳新人獎(jiǎng)、最快成單獎(jiǎng)、年度業(yè)績(jī)冠軍等。 三、總結(jié) 銷售人員的激勵(lì)方法有很多，但絕大部份的都

18、跟“利”字掛鉤，把握住這一點(diǎn)，就把握住先機(jī)，所以很多企業(yè)設(shè)置銷售人員薪資模式為“低底薪+高提成”，招聘銷售人員是首選的都是那種對(duì)金錢的欲望很高的 ，而IT型企業(yè)的銷售項(xiàng)目一般周期較長(zhǎng)，一個(gè)適合的薪資結(jié)構(gòu)，再配合一些常見(jiàn)的激勵(lì)方法，將能實(shí)現(xiàn)低成本高激勵(lì)。案例解析3： 企業(yè)管理中，對(duì)員工激勵(lì)的方法有很多。以前很多企業(yè)更多的使用精神激勵(lì)法，現(xiàn)在整個(gè)社會(huì)大環(huán)境趨利、生活成本高、經(jīng)濟(jì)壓大的情況下，更多員工關(guān)注實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)方式金錢獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)也更多地使用錢作為激勵(lì)員工的主要方式。用錢直接作為短期員工激勵(lì)，更直接、更直觀、更有刺激性，前提是需要企業(yè)具備較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。對(duì)員工進(jìn)行重獎(jiǎng)短期內(nèi)有利于刺激員工業(yè)績(jī)的

19、提高，長(zhǎng)期激勵(lì)還需要結(jié)合企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、文化建設(shè)和精神鼓勵(lì)等方式進(jìn)行。在企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算有限的情況下激勵(lì)員工，就要注意獎(jiǎng)勵(lì)的合理分配和有效使用，保證好鋼用在刀刃上，達(dá)到激勵(lì)的效果。 鼓勵(lì)銷售人員參與激勵(lì)方案的制定，提高員工的參與意識(shí)。銷售部門的激勵(lì)方案，直接關(guān)系銷售部門員工的福祉。雖然方案由我們HR部門制定，作為HR部門要避免閉門造車、不切實(shí)際，一定要結(jié)合實(shí)際、能夠體現(xiàn)銷售部門員工的主流意見(jiàn)。方案制定前，要和銷售部門進(jìn)行溝通和交流，了解銷售人員的想法，還要聯(lián)系財(cái)務(wù)部門對(duì)過(guò)去的銷售業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、對(duì)市場(chǎng)基本情況進(jìn)行調(diào)查了解。 激勵(lì)指標(biāo)結(jié)合市場(chǎng)預(yù)期、公司任務(wù)、部門業(yè)績(jī)制定，給予銷售部門充分的話語(yǔ)權(quán)和參

20、與權(quán)，讓激勵(lì)指標(biāo)制定更為合理有效。激勵(lì)方案實(shí)施過(guò)程中，要注意跟蹤、監(jiān)督、完善和調(diào)整，讓方案真正具有落地性和實(shí)施性。 確立合理的銷售人員工資結(jié)構(gòu)，在銷售人員的薪資構(gòu)成：基本工資+績(jī)效工資外，增加銷售獎(jiǎng)勵(lì)提成?，F(xiàn)在很多企業(yè)銷售人員的工資結(jié)構(gòu)，不是低基本工資+高績(jī)效工資；就是高基本工資+低績(jī)效工資。這兩種工資結(jié)構(gòu)，都有其存在的必要性也具有一定的局限性。前一種基本工資過(guò)低，銷售人員主要靠績(jī)效保證達(dá)到一定收入，容易造成銷售人員的流失；后一種工資機(jī)構(gòu)，基本工資過(guò)高，能保證人員穩(wěn)定，但是容易造成銷售人員不思進(jìn)取、混日子的做法。案例公司HR可以結(jié)合自己行業(yè)的特點(diǎn)，平衡好基本工資和績(jī)效工資比例，在基本工資和績(jī)效

21、工資中，增加銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)部分，采用累進(jìn)制銷售提成的方法，每完成一定臺(tái)階的銷售任務(wù)，大幅度提升銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)銷售人員，完成既定銷售任務(wù)，挑戰(zhàn)高額銷售提成，激發(fā)工作激情； 集中獎(jiǎng)勵(lì)，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)只設(shè)前三名、重獎(jiǎng)?lì)^名。在企業(yè)銷售獎(jiǎng)金有限的情況下，集中獎(jiǎng)金進(jìn)行高額獎(jiǎng)勵(lì)的效果最佳。對(duì)于銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)，可以考慮縮小獎(jiǎng)勵(lì)范圍的方式來(lái)提高獎(jiǎng)勵(lì)金額，以設(shè)立頭三名獎(jiǎng)勵(lì)的方式，獎(jiǎng)金按照6:3:1比例，僅對(duì)前三名銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。大幅提高第一名的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)銷售人員挑戰(zhàn)高額獎(jiǎng)勵(lì)。 設(shè)立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)佳績(jī)。一個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)?cè)俸?，也比不過(guò)團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績(jī)好。公司可以借助改革機(jī)會(huì)，將公司銷售人員分為幾個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，讓

22、各個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)比業(yè)績(jī)、比管理，設(shè)立年度團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，與銷售團(tuán)隊(duì)的年度業(yè)績(jī)掛鉤，對(duì)團(tuán)隊(duì)銷售任務(wù)完成最好的，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)最佳銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，予以加薪晉級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于業(yè)績(jī)末位的銷售團(tuán)隊(duì)予以適當(dāng)?shù)奶幜P，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。 設(shè)立市場(chǎng)開(kāi)拓獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)銷售人員主動(dòng)開(kāi)拓新市場(chǎng)。開(kāi)源節(jié)流，開(kāi)源遠(yuǎn)比節(jié)流重要，公司的發(fā)展不能只依靠老市場(chǎng)、老客戶，還要有市場(chǎng)和客戶資源開(kāi)發(fā)的主動(dòng)意識(shí)，作為銷售人員，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新客戶資源至關(guān)重要的。公司可以從獎(jiǎng)勵(lì)基金中抽出部分，作為對(duì)銷售人員新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)銷售人員主動(dòng)進(jìn)行市場(chǎng)和客戶資源的開(kāi)發(fā)。 精神獎(jiǎng)勵(lì)要跟上。作為員工激勵(lì)，光靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是無(wú)法達(dá)到目的，還要精神獎(jiǎng)勵(lì)并舉。對(duì)于銷售部門的員工，工作

23、壓力大、工作繁忙、沒(méi)有準(zhǔn)確的上下班時(shí)間，對(duì)自己家庭照顧較少。公司方面在考慮到對(duì)銷售員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，還要適當(dāng)考慮到對(duì)員工家庭的關(guān)懷和照顧，一個(gè)成功銷售人員的背后，都有一個(gè)無(wú)私支持他工作的家庭成員，公司可以考慮從銷售獎(jiǎng)勵(lì)中提出5%10%的比例，以實(shí)物或現(xiàn)金的方式直接獎(jiǎng)勵(lì)給績(jī)優(yōu)銷售人員的家屬，感謝員工家屬對(duì)公司和員工工作的無(wú)私支持和關(guān)心幫助，把人性化關(guān)懷落到實(shí)處；其他的激勵(lì)方式，還可以采取諸如：優(yōu)秀員工風(fēng)采展示、晉級(jí)加薪獎(jiǎng)勵(lì)、外派培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)、特殊帶薪假期獎(jiǎng)勵(lì)等方式。 最關(guān)鍵的還是獎(jiǎng)勵(lì)要兌現(xiàn)。企業(yè)管理最怕什么，就是出爾反爾、誠(chéng)信喪失。激勵(lì)方案制定的再完美，無(wú)法落實(shí)，就是最大的失敗，喪失民心民意不是輕易

24、能夠收拾的。HR部門一定要清醒，要和領(lǐng)導(dǎo)落實(shí)清楚了解領(lǐng)導(dǎo)的決心，是否能真正對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案達(dá)成一致看法、能否實(shí)現(xiàn)全部獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)的承諾。如果不能100%兌現(xiàn)，就需要立即做調(diào)整。給員工畫個(gè)大餅是容易的，畫了大餅實(shí)現(xiàn)不了，到頭來(lái)，損失的就不止一方的利益了。案例解析4： 鄧小平的部分先富、最終達(dá)到共同富裕的思想是具有中國(guó)特色的經(jīng)濟(jì)理論政策，體現(xiàn)了“唯實(shí)”“求實(shí)”的唯物主義思想，體現(xiàn)了事物發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，符合事物發(fā)展的客觀必然性，符合量變質(zhì)變的辯證法思想和具有鮮明的“兩點(diǎn)論”特點(diǎn)。 因而，在受控的成本上要達(dá)成激勵(lì)最大化，只能先利部門，再達(dá)全面。有些說(shuō)教了，回到案例 一、解析 1、企業(yè)體制的變革。從原由的私企或股

25、權(quán)制企業(yè)，一下子變成了國(guó)營(yíng)企業(yè)的變化。這對(duì)公司的高層與HR來(lái)說(shuō)必須考慮的因素。 2、企業(yè)拓展的變化。馬要跑，需吃草。這是永恒不變的真理。但現(xiàn)今為國(guó)企后的預(yù)算并不能滿需求，當(dāng)然節(jié)約控制成本是必要的。 3、HR績(jī)效工作難處。又是績(jī)效！又出方案！又要馬吃草，又要馬能跑，還要控制“草”，更要平衡好！ 二、見(jiàn)解 1、國(guó)企與私企的不同之處 其一，統(tǒng)籌性的不同。如果說(shuō)私企是個(gè)人英雄魅力的體現(xiàn)，那么國(guó)企就是一個(gè)籃球隊(duì)或一支足球隊(duì)的團(tuán)隊(duì)管理。 私企的主要優(yōu)勢(shì)在于快、猛、敏。 快：決策快，投入快，機(jī)動(dòng)性能快。在企業(yè)中能夠迅速投入，快速產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)； 猛：有了快速的反應(yīng)后，對(duì)于市場(chǎng)的需求與變化，能夠很生猛的打下第一

26、市場(chǎng)或“撿”到第一塊肉猶如一匹草原上的狼； 敏：私企的反應(yīng)速度與勇猛在遇到“危險(xiǎn)”的時(shí)候，他的后退速度也是非常敏感，因此，在遇到危機(jī)時(shí)，有著敏銳的機(jī)動(dòng)性，把損失降到最低。 反之，國(guó)企就無(wú)法像私企一樣。但不能說(shuō)國(guó)企就一無(wú)是處了，而在決策上、反應(yīng)上都必須有著全盤性的計(jì)劃支撐。 其二，福利待遇的不同。 現(xiàn)實(shí)永遠(yuǎn)是現(xiàn)實(shí)的。國(guó)企必須遵循國(guó)家的規(guī)定，員工的福利、工人的工資、培訓(xùn)機(jī)制、社會(huì)的保障、國(guó)家的政策、相關(guān)的稅務(wù)等等一大灘“草”的支出。而私企呢，在此不多于說(shuō)明引一引子吧： 記得初出茅廬時(shí)，兢兢業(yè)業(yè)的工作了半年。迎來(lái)了一年一度的春節(jié)，當(dāng)老板把那紅包遞到我的手中時(shí)，那種感激之情從頭皮到腳底都在發(fā)熱。嘴巴只

27、能深深的說(shuō)了一句：“謝謝老板！” 出了老板的辦公室，把著好消息告訴在某企業(yè)的死黨。本是想著賣賣關(guān)子，就問(wèn)了一句：“死黨，年終獎(jiǎng)拿了沒(méi)？”話還沒(méi)完，死黨的報(bào)怨道：“去年拿了2萬(wàn)元，今年才1萬(wàn)元。唉，說(shuō)公司效益不好。公司的產(chǎn)品每人發(fā)20件！”直下來(lái)的話，我都聽(tīng)不見(jiàn)去了，因?yàn)槟羌t包里不會(huì)超過(guò)死黨的半數(shù) 2、部份先富為主，帶動(dòng)共同富 記得有這樣的一個(gè)故事： 獅子讓豹子管理10只狼，并給它們分發(fā)食物。 第一天，豹子領(lǐng)到食物后。把它分成11分，自己一份其他給了狼。狼感覺(jué)自己分的少，合起來(lái)與豹子唱對(duì)臺(tái)戲。雖一只狼打過(guò)過(guò)豹子，但10只狼，豹子也沒(méi)辦法。豹子辭職了。 第二天，獅子只好自己上。把食物分成11份，大

28、小不一樣。自己挑了最大的一份，然后對(duì)狼群說(shuō)：“你們自己討論分這些食物。”為了得到最大利益，狼群沸騰，互相攻擊豹子欽佩的問(wèn)獅子。獅子一笑而過(guò) 第三天，獅子依然把食物分成11份，自己挑走2份。對(duì)狼群說(shuō)：“你們自己看著辦！”狼群最弱的狼倒下了 第四天，猴子把食物分成兩份，自己挑走了1份，狼群最強(qiáng)的的拿到的食物，吃飽后，才把剩下的食物留給其他狼。最強(qiáng)的狼成了管理者 看著這個(gè)經(jīng)典故事，也許一開(kāi)始有些好笑。再過(guò)一會(huì)兒對(duì)獅子的做法有些慘冷回想現(xiàn)實(shí)，好像也是如此，值得深思 方法一：物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)第一，均前三。 平均必然會(huì)造成大鍋飯，大家應(yīng)得的。因此，我認(rèn)可一句話：獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得心動(dòng)。 演變一下可以得出，有限的成本下，平

29、衡不了就必須獎(jiǎng)第一，均前三，讓獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得心動(dòng)。就如奧運(yùn)會(huì)上的金牌得主永遠(yuǎn)都會(huì)留在觀眾的腦海里，而第二第三確只是一個(gè)過(guò)客。當(dāng)然第一的福利待遇不言而喻 方法二：精神獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)，表個(gè)人。 有了方法一的支持，并不是完善的管理。由個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)必須產(chǎn)生榮耀。那是團(tuán)隊(duì)的榮耀！譬如NBA最后的冠軍得主，只有那個(gè)總冠軍戒指。它的實(shí)際價(jià)值也就那幾萬(wàn)美金根本比不上球員打一場(chǎng)比賽的資金。而球員們要的就是那個(gè)榮譽(yù)，一個(gè)精神上的榮譽(yù)感 方法三：績(jī)效考評(píng)留精華，去糟粕。 從“引子”可以看到第三天看到的末位淘汰，從第四天看出競(jìng)爭(zhēng)上崗。不就是所謂的留精華，去糟粕！發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用來(lái)達(dá)成企業(yè)最想的目的。 3、操作注意事項(xiàng) 1）

30、預(yù)算評(píng)估 激勵(lì)費(fèi)用的評(píng)估，不論在國(guó)企或私企都在做到細(xì)膩。況且在預(yù)算在受控的情況下，更要合理測(cè)算一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可接受的范圍內(nèi)。 2）績(jī)效評(píng)估 激勵(lì)要到位，遵循跳一跳，夠得著。不能成為變向加工資或難度過(guò)大流于形式，在可調(diào)控的范圍下更正、持續(xù)改進(jìn)。 3）實(shí)際考查 企業(yè)受到外界因素的影響很多，要實(shí)地考查好人時(shí)，地利與人和確保業(yè)務(wù)員因相關(guān)薪資福利與績(jī)效抽成影響到士氣與心態(tài)，心理平衡或平衡以上。 4）薪資合適 對(duì)于業(yè)務(wù)員的薪資福利來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在有高薪資低提成、低薪資高提成甚至有的企業(yè)還制定了不同等級(jí)的薪資與業(yè)務(wù)掛鉤與提成并存的薪酬體系。然最主要的目的就是為了達(dá)成雙贏的目的。因此，在激勵(lì)資金可控的范圍里，更要闖出一條

31、有激勵(lì)性的道路。案例解析5： 領(lǐng)導(dǎo)想把有限的預(yù)算最大化用到激勵(lì)銷售人員，以拓開(kāi)市場(chǎng)，這是非常正確的舉措，作為負(fù)責(zé)績(jī)效工作的樓主，理應(yīng)充分理解領(lǐng)導(dǎo)意圖、積極調(diào)查研究、拿出適合公司實(shí)際并預(yù)期極可能起到積極作用的方案來(lái)，針對(duì)本案情況，制訂該方案的方向和大體步驟可以是： 1、微縮預(yù)算以免超支。    公司準(zhǔn)備用到激勵(lì)銷售的預(yù)算費(fèi)用最多是多少，可以從公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門了解到，但是，在做績(jī)效方案時(shí)，最好按照此預(yù)算費(fèi)用的85%左右來(lái)設(shè)計(jì)，以免在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)其他難以預(yù)見(jiàn)的項(xiàng)目開(kāi)支，畢竟公司在改革中。 2、聯(lián)手銷售相關(guān)人員。    一般來(lái)講，負(fù)責(zé)績(jī)效工作的HR者，對(duì)公司銷售工作雖然有一些了解，但并不細(xì)致和深入，比如：哪些區(qū)域哪些客戶是公司的成熟和重點(diǎn)客戶、銷售人員能力和銷售技巧如何、下一步銷售拓展方向是什么、與同行相比我們的產(chǎn)品服務(wù)有什么優(yōu)點(diǎn)不足、我們的銷售政策有什么優(yōu)勢(shì)等，如果沒(méi)有全面掌握這些銷售基本情況，要制訂切實(shí)可行并能夠?qū)︿N售人員起到激勵(lì)作用的績(jī)效方案是不太可能的。