加多寶案例分析報告報告材料

1、加多寶案例分析報告目錄企業(yè)簡介3企業(yè)案例延伸4企業(yè)理論支撐.4人本原則4企業(yè)力量的整合5集權(quán)與分權(quán)5企業(yè)管理層次的基本形態(tài) 5品牌的力量6企業(yè)的成功之處6策略取勝6戰(zhàn)略取勝6企業(yè)的失敗之處8對于中國企業(yè)的啟示 10企業(yè)簡介加多寶集團是“加多寶（中國）飲料有限公司”的簡稱，是一家隸屬鴻道集團的外資企 業(yè)。加多寶集團是在英屬維京群島注冊的外資企業(yè)，是鴻道集團全資子公司，其企業(yè)性質(zhì)為 外資企業(yè)（英資）。主要從事飲料、礦泉水生產(chǎn)及銷售。加多寶集團旗下產(chǎn)品包括紅色罐裝、 瓶裝"加多寶”涼茶飲料和"昆侖山天然雪山礦泉水”。加多寶集團出品的涼茶依據(jù)傳統(tǒng)配方，采用上等本草材料配制，秉承傳統(tǒng)

2、的蒸煮工藝， 經(jīng)由現(xiàn)代科技提取本草精華、悉心調(diào)配而成；其內(nèi)含菊花、甘草、仙草、金銀花等具有預(yù)防 上火作用的本草植物。1996年經(jīng)廣藥集團授權(quán)許可使用“王老吉”商標，并按合同從廣藥集團手 里得到了紅罐、紅瓶王老吉涼茶的經(jīng)營權(quán)，廣藥則保留了綠盒王老吉的經(jīng)營使 用權(quán)。1999年以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮(zhèn)設(shè)立生產(chǎn)基地。2003年1 月1日，加多寶集團委托成美營銷顧問公司，制定了紅罐王老吉的品牌定位戰(zhàn) 略，將其定位為預(yù)防上火的飲料，并且確立了 怕上火，喝王老吉的廣告語。 同時，為配合開拓全國市場策略，集團先后在廣東東莞、浙江紹興、福建石獅、 北京、浙江杭州、湖北武漢、廣東佛岡、四川資陽、湖北仙桃

3、成立涼茶生產(chǎn)基 地，并有多處原材料種植生產(chǎn)基地。2002年至2003年期間，時任廣藥集團的李益民又與加多寶簽訂了 “王老 吉”的商標租憑期限延長合同，商標租借期限至2013年和2020年。之后李益 民被調(diào)查出接受加多寶的賄賂，廣藥集團認定王老吉商標被“賤租了，再加上 王老吉品牌在市場上上的高歌猛進勢頭不減，從2008年起，加多寶和廣藥集團 雙方在“王老吉”商標是用戶費和商標使用年限上，開始出現(xiàn)雜音。就在雙方 為品牌使用權(quán)而互相博弈的時候，廣藥集團宣布實施“大健康產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略”，把 “王老吉”品牌向藥酒、藥妝、保健品、食品、運動器械等多個領(lǐng)域擴張， 加多寶不滿廣藥集團無形中稀釋加多寶紅罐裝王老吉的品

4、牌價值，加多寶做出 “去王老吉化“的決心。2012年5月12日，廣藥宣布加多寶將停止使用王老吉商標。 在加多寶去王老 吉化后，加多寶做出了 一系列的努力，重塑“加多寶”品牌，使灌裝“加多寶” 在市場上站穩(wěn)了腳案列引申現(xiàn)如今，許多民族品牌都已紛紛破產(chǎn)或被收購，但加多寶在重塑品牌后在涼茶市場上依然占據(jù)了重要地位。這離不開加多寶集團在守誠信和保證質(zhì)量下，利用各種各樣的營銷策略。首先，廣告宣傳告訴消費者“怕上火，現(xiàn)在喝加多寶。”先將十多年建立在王老吉身上的心智資源移植到新品牌名稱加多寶身上。其次，傳遞“全國銷量第一的紅罐涼茶，現(xiàn)改名加多寶?！崩迷瓉淼匿N量領(lǐng)先（紅罐 涼茶確實連續(xù)銷量在全國第一，消費者

5、比較認可的。）樹立領(lǐng)導(dǎo)地位，告訴消費者原來紅罐 涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的“現(xiàn)在喝加多寶”。最后，在消費者接受改名的事實后，消費者可能擔心涼茶的配方與口味有改變，加多寶 馬上在廣告宣傳中消除消費者的疑慮：“還是原來的配方，還是熟悉的味道?！边_到“名改 質(zhì)不改”的目標，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開展大規(guī)模的宣傳攻勢。除了在覆蓋面及影 響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區(qū)域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚 的地區(qū)浙江的衛(wèi)視、廣東的南方衛(wèi)視、體育頻道等，進行那種狂轟濫炸般的廣告投放。整個廣告宣傳策略及投放，就是通過改名“加多

6、寶”，讓所有的消費者都知道王老吉真 的改名了終端執(zhí)行力的強弱，關(guān)系到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但 是其通過自身那種滲透的終端執(zhí)行，將涼茶終端爭奪戰(zhàn)發(fā)揮得淋漓盡致加多寶的業(yè)務(wù)團隊類 似開始了二次創(chuàng)業(yè)，不斷加大人員的投入，拼命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝 終端形象等，而為了鼓勵終端多進貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終 端執(zhí)行到底。用無孔不入來形容加多寶這種的終端執(zhí)行，那是最恰當不過的。加多寶之所以如此重視 終端執(zhí)行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時，讓消費者方便買得到。這是最直接的也 是最有效的移植心智資源的方式。當消費者在一定階段里不斷重復(fù)購買某

7、一品牌，就會形成 相對固定的消費習(xí)慣。等到王老吉上架時，消費者已經(jīng)形成了消費加多寶的購買習(xí)慣，這種 加多寶重新塑造涼茶品牌就會水到渠成，其銷售量猛增。北京大寶化妝品有限公司，簡稱大寶，是國家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國有骨干企業(yè)，大 寶也是曾在市場上風(fēng)靡的民族品牌，但，現(xiàn)如今她的地位已被其他化妝品代替。相對于加多 寶的營銷策略，大寶在市場營銷上存在許多不足。大寶目標市場未細分，采取無差異化策略， 市場細分不足，定位不準，大寶在廣告中只但方面宣傳自己的品牌而忽略自身的優(yōu)勢，沒有 將自己產(chǎn)品的成分效能有效傳播，而加多寶在注重品牌宣傳的同時，也宣傳加多寶涼茶的質(zhì) 量與優(yōu)勢；大寶在包裝上不能跟著時代而變動，

8、包裝單調(diào)乏味，一成不變。加多寶企業(yè)的理論支撐1. 人本原則以人為中心的人本原則要求對公司的經(jīng)營活動的管理既是實行民主管理也是要為企業(yè) 員工服務(wù)的。 加多寶公司在這一方面有著成功的一點。企業(yè)對待員工平等，公正。加多寶籌建部員工張維華（化名）出身農(nóng)村，上有體弱多病的父母，下有還在念高中的兒子， 2010年初被確診為癌癥晚期。老張生病的時候剛好他的勞動合同即將到期，為了讓他能消除顧慮、安心養(yǎng)病，人力部門給他郵寄了續(xù)簽的勞動合同，期限為6年，就這一點來看，不難看出企業(yè)是真心為員工著想的，而不是只把企業(yè)的員工當成一個打工的。 加多寶憑借著對員工的關(guān)心使得員工對企業(yè)有著認同感、歸屬感。也就是這小小的舉 動

9、，讓加多寶這三個字能夠堅定地留在企業(yè)員工的心中。2. 企業(yè)力量的整合設(shè)計合理的企業(yè)機構(gòu)中的各個部分，要求企業(yè)的全體成員能和諧一致地進行工 作，使其能夠協(xié)調(diào)地為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供積極的貢獻。在王老吉商標被廣藥奪回之 后，加多寶集團面臨著生死抉擇。后來由于集團面對突然出現(xiàn)的品牌轉(zhuǎn)換危機，人力 資源部密切配合企業(yè)的策略，在第一時間整合了整個企業(yè)的力量去對抗這次空前的危 機。由于員工的認同感和歸屬感，企業(yè)的所有員工的即時通訊工具頭像一律換成了加 多寶紅罐涼茶。在與廣藥分手之前，員工去餐廳吃飯都會自帶飲料，但從離開廣藥之 后，員工去餐廳吃飯都會主動向服務(wù)員強調(diào)要“加多寶”。也有不少的員工在打出租 車的時

10、候會主動送加多寶給司機，并告知涼茶換商標了。這種非正式組織對企業(yè)的影 響可謂是無窮之大。我想這就是一個企業(yè)與它的員工的關(guān)系的體現(xiàn)，這也可以很好的 看出一個企業(yè)凝聚員工力量的強大之處。3. 集權(quán)與分權(quán)把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織叫做集權(quán)；而分權(quán)則是與 之相反的做法。在現(xiàn)在社會中的企業(yè)，可能是集權(quán)多一點，也可能是分權(quán)多一點。加 多寶集團在這一方面提出了三權(quán)分立體系，它隸屬于4M中的Management。其中4M代表著Marketing （市場機會）、 Model （模式）、Management （管理系統(tǒng)和資源）、Money （與錢有關(guān)的系統(tǒng)）。在 4M的發(fā)展模型中，三權(quán)分立體

11、系算是Man ageme nt里比較有亮點的一個部分。加多寶是把市場、銷售和監(jiān)察三個部門獨立運作并相互監(jiān)督。這有點像是中國古代的三 省六部制中的三省，他們各司其職，使得企業(yè)的運作規(guī)格化、系統(tǒng)化。三個權(quán)力互相分開相 互制衡，保持整個管控體系的平衡。這也是加多寶集團為什么能夠在離開廣藥之后能獨立生 存的原因之一。4. 企業(yè)管理層次的基本形態(tài)在管理企業(yè)的過程中，都有自己獨特的管理方式。由于扁平式的管理結(jié)構(gòu)不能有效的對 每一位企業(yè)主管都了解，所以加多寶集團采用了錐形結(jié)構(gòu)來管理自己的銷售模式。加多寶在 全國實行的是總經(jīng)銷商制，把全國市場劃分為六大區(qū)，每個區(qū)設(shè)立一名總的經(jīng)銷商。然后總 經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具

12、有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，這些經(jīng)銷商或分銷商只管物流運 輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。加多寶深入滲透全國每一 個市場，每一個終端網(wǎng)點。由于加多寶很好地發(fā)揮了錐形結(jié)構(gòu)的管理特點，使得它成為了加 多寶成功路上完美的鋪路石。5. 品牌的力量品牌擁有強大的力量：它可使企業(yè)獲得高額利潤；統(tǒng)一的品牌形象，減少企業(yè)大量的宣 傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而使得企業(yè)自身的利潤做到最大化。在與廣藥合作的那段 時間里，加多寶與廣藥創(chuàng)造出了“王老吉”，這個曾經(jīng)廣譽中華大地的三個字?？上г诩佣?寶與廣藥“分手”之后，這三個字使得加多寶黯然失色。最后通過了企業(yè)員工的努力，成功 地重塑了

13、 “加多寶”這個品牌，使得它重新回到了消費者的心中，這也使得加多寶的競爭力 如虎添翼。加多寶的成功之處（一）策略取勝1加多寶運用“”對不起“”策略，“對不起”這個詞爆紅網(wǎng)絡(luò)，打動了不知多少軟心腸的消費者。加上網(wǎng)絡(luò)的傳播力度，加多寶很是紅了一把?！皩Σ黄稹敝性V說了自己的換 名辛酸史，更是走感情路線，讓消費者以“沒關(guān)系”回應(yīng)“對不起”。加多寶的煽情路線使 得它爆紅。2、借助電視營銷這個平臺，讓加多寶的名聲享譽中國。中國好聲音得到了廣大民眾的支持，隨著中國好音響的熱播，加多寶的暴光率頻頻飆升，這還不包括隨時在更新的網(wǎng)絡(luò) 點擊。網(wǎng)民對其”精準投放廣告”的贊許聲一片。3、 營銷渠道廣，目前加多寶的銷售網(wǎng)

14、絡(luò)遍及中國大陸30多個省、市、自治區(qū)，并銷往 東南亞、歐美等地。它的終端網(wǎng)絡(luò)遍布全中國，全面覆蓋商場超市等現(xiàn)代終端、所有的餐飲終端、以及特通渠道終端和路邊小店終端?？梢哉f，只要有人的地方，就有加多寶正在銷售。4. 速度取勝在快速消費行業(yè)，拼的便是速度。加多寶的迅猛營銷，為其品牌重塑急迅鋪路。大概從接到訴訟的第一天起，加多寶便以獨立的姿態(tài)和戰(zhàn)略向王老吉發(fā)動了攻勢。2011年7月的第三周，隨著中國好聲音的熱播和"奧運推廣”活動中，在幾乎一邊倒的口碑中，加多寶的重塑品牌行動正全面攤開。加多寶的一系列行動根本是顛覆性的策劃。加多寶的”去王老吉化"戰(zhàn)略早就開展，在牌號劫奪大戰(zhàn)的同時就

15、麻利地為新品牌鋪路。從更名 到變包裝再到轉(zhuǎn)換推廣語，從視聽傳媒、戶外燈箱等各個層面進行"地毯式"推廣轟炸，到對王牌電視節(jié)目投放，層層促進，穩(wěn)步求成。有數(shù)據(jù)顯示，僅4月份加多寶投入的廣而告之用度就高達4個億，投入大量資金進行打造自己的品牌。（二）戰(zhàn)略取勝加多寶時代的王老吉，在對銷售和市場的管理上，所開創(chuàng)出來的一些獨特的做法，比如 三權(quán)分立體系和4M戰(zhàn)略發(fā)展模型，以及對渠道和終端的開拓與管控能力，才是促成加多寶時 代王老吉成功的根本原因。1、4M戰(zhàn)略模型 +三權(quán)分立體系4M 就是指 Marketing （市場機會）、 Model （模式）、Management （管理系統(tǒng)和資源

16、）、Money （與錢有關(guān)的系統(tǒng)）。市場機會，對于加多寶而言，就是指其在涼茶這個市場中擁有巨 大的商業(yè)機會。Model，就是加多寶集團采取的是充分開發(fā)和利用公司的內(nèi)部資源和能力來把 握外在的市場機會的戰(zhàn)略模式。這種戰(zhàn)略關(guān)鍵點有二。一是立足于自身，建立能夠充分開發(fā) 和利用公司資源和能力的模型。二是要把公司的資源和能力高效率的運用，確保在涼茶這個 市場機會中占據(jù)絕對的優(yōu)勢。Managemen，就是圍繞著公司的業(yè)務(wù)，打造強有力的、高效率的管理和運營體系，包括一系列組織結(jié)構(gòu)、管理體系、營運體系以及企業(yè)文化建設(shè)等方方面 面。Money包括費用投入預(yù)算、費用使用及審批機制、資本的評估系統(tǒng)及盈利模式、可承受

17、 收益周期、可接受費用率等等方面。|在4M的發(fā)展模型中，比較有亮點的是Management里的三權(quán)分立體系。加多寶是把市場、銷售和監(jiān)察三個部門獨立運作并相互監(jiān)督。就是有人負責(zé)掙錢、有人負責(zé)花錢和有人負責(zé)監(jiān)管。銷售部是負責(zé)掙錢的，通過銷售王老吉涼茶獲取收入，即所謂的“推”的工作。市場 部是負責(zé)花錢的，主要工作內(nèi)容是負責(zé)市場推廣和品牌傳播，包括具體的做店招、搞促銷、 路演活動等等基本工作，即所謂“拉”的工作。監(jiān)察部門是負責(zé)監(jiān)察的，主要工作是監(jiān)察產(chǎn) 品在銷售方面的業(yè)績表現(xiàn)，以及監(jiān)督市場投入費用方面的合理性等等方面。三個權(quán)力互相分 開相互制衡，保持整個管控體系的平衡?！笆虑氨O(jiān)察”是加多寶監(jiān)察部門最大的

18、特點。什么事情都防微杜漸，防患于未然，把所 有可能出現(xiàn)的錯誤或紕漏，都消除在萌芽狀態(tài)，防止出現(xiàn)可能的比較大的損失。但是這不代 表加多寶不出錯或者不容忍出錯。在加多寶，還有一個叫做PDCA的基本流程，它的存在表示著，允許部門或員工出錯，但是有一定的標準或原則。|三權(quán)分立只是加多寶 Man ageme nt的基本面，后來在三權(quán)分立的基礎(chǔ)上不斷細化調(diào)整，又衍生了很多的枝葉部門，從而更好的維持這個公司機器的良性運轉(zhuǎn)。在2001年，加多寶把市場部門一分為二，分別成立企劃部和品牌中心。2、總經(jīng)銷制的銷售模式加多寶在全國實行的是總經(jīng)銷商制，把全國市場劃分為六大區(qū)，每個區(qū)設(shè)立一名總的經(jīng) 銷商。然后總經(jīng)銷商又去

19、開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差 商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。同時 終端維護工作，包括終端網(wǎng)點的開發(fā)、維護以及終端POP終端生動化等工作都是由王老吉的地面部隊來完成。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經(jīng)銷商，還是分銷商，他們只 是承擔物流的使命。加多寶深入滲透全國每一個市場，每一個終端網(wǎng)點。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。核心經(jīng)銷商隊伍的穩(wěn)定，在經(jīng)銷商利益的保證上，加多寶采取共贏策略。加多寶每年都會給經(jīng)銷商安排任務(wù)， 省級經(jīng)銷商一般3000萬元/年左右，市級經(jīng)銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完

20、成了，每年 7月加多寶（王老吉生產(chǎn)廠家）各大區(qū)就開始規(guī)劃明年的營銷計劃了）對經(jīng)銷商的利益回報，不是采取通常的進銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環(huán)節(jié)的利潤。這樣做的最大優(yōu)點是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的利潤，從而最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。同時有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系。此外，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經(jīng)銷商的費用，其他企業(yè)會在答應(yīng)給經(jīng)銷商費用最后卻給不了那么多，或者答應(yīng)了給退換貨最后又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，相比其他快消品同行，加多寶的薪酬具有競爭力，加多寶的工資待遇排進了飲料前三，在高薪的激勵下，員工干活自然賣力，業(yè)績飄紅也不是偶然。在績效考核方面，加多寶

21、最主要的一點是“ 60%是基本工資，40%是績效工資”。業(yè)績達到 60徹可以按照業(yè)績完成比例，領(lǐng) 取績效工資了。這樣最大程度的激發(fā)了員工的主觀能動性。加多寶在對全局市場的管理上，從4M管理模型到三權(quán)分立的戰(zhàn)術(shù)，以及所執(zhí)行的總經(jīng)銷制，上上下下編織了一張巨型的網(wǎng)，牢牢的控制了整個銷售與市場，這也是加多寶在短短幾 年業(yè)績表面所呈現(xiàn)出來的爆發(fā)性增長的內(nèi)在的、更深層次的原因。加多寶的失敗之處加多寶與廣藥的品牌合作風(fēng)險，是從他們合作之初即明擺著存在，但加多寶一再貽誤處理該風(fēng)險的時機，直到最后一拍兩散、倉促應(yīng)戰(zhàn)、而且跟老品牌搞得很對立，加多寶公司今天的被動是自己造成的。如果它沒有以下五點失誤，它今天與廣藥的

22、分手或不至于付出這么高 的代價。第一：合作初期沒有考慮未來和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進入，法律式退出。事實上，合作初期加多寶就應(yīng)該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標的控制權(quán)。從后來兩家的口水仗中可以發(fā)現(xiàn)，商標控制權(quán)只有年限沒有保護，從這一點上來看，加多寶從開始合作就注定了給廣藥做嫁衣。1997 年2月13日，廣州羊城藥業(yè)股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規(guī)定鴻道集團有限公司自1997年取得了獨家使用“王老吉”商標生產(chǎn)銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權(quán)，合同有效期至2011年12月31日以假設(shè)，這個合作其實

23、不難形成多贏的局面：1，可以執(zhí)行時間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費用；2，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份；3，可以做對賭。如果10年銷售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權(quán)上，加多寶公 司是唯一的選擇?？上У氖?，在這個合作中，大家一開始就覺得15年挺長的，沒有向更遠的未來思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場上大打出手成了必然。第二：合作中期錯過了修正合作內(nèi)容機會直到2002年，王老吉的銷量才 1.8億元左右，還沒有爆發(fā)式增長。同時，在這5年中，加多寶組建了生產(chǎn)、團隊、渠道等等。在這個時候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實 還是很有條件的，但是加多包沒有去

24、做這個事情。從2002年以后，王老吉開始爆發(fā)式增長。2003年，6億銷售；2004年，14億；2005年，25億；2006年，40億。在達到40億的時候，其實我覺得加多寶應(yīng)該明白，品牌在廣藥手中是自己未來的痛。這時候，加多寶也做了一些工作 ，司法機關(guān)查出在 2002年至2003年間，時任廣藥集團 副董事長總經(jīng)理的李益民先后收受了鴻道集團董事長陳鴻道行賄的300萬元港幣，將商標的租賃期限從2010年延長到2020年，每年收取商標使用費約 500萬元。這驚人低價與“王老 吉”涼茶未來持續(xù)增長的銷售額相比，簡直是九牛一毛。其實，在這個時候，用讓出10%勺股權(quán)來獲得王老吉的品牌永久使用權(quán)是最好的時機，

25、可惜的是，這時候的加多寶太吝嗇了，只想利用行賄的辦法出500萬。就在增長爆發(fā)期向王老吉撲面而來的同時，加多寶也錯過了修正合作的時機。自然，廣藥看到王老吉銷售如此火爆。 于是，一家開始等待合作結(jié)束期限快速到來，一家開始懼怕合作結(jié)束期限的到來。由于加多 寶自己的不大氣，錯失了自己的壯大。第三：如日中天的時候，沒有領(lǐng)悟什么是企業(yè)戰(zhàn)略加多寶公司如果有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，那么他就應(yīng)該在銷售達到25億的時候考慮企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險。 但遺憾的是，加多寶團隊中沒有戰(zhàn)略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這 個企業(yè)在戰(zhàn)略上的失誤持續(xù)到了今天。如果在五年前的2007年，王老吉銷售額已經(jīng) 90億，加多寶還和廣藥有合作談成

26、的機會嗎？應(yīng)該說，這個機會已經(jīng)是零了，在那個時候，加多寶 應(yīng)該啟動第二品牌，用加多寶也好，用別的品牌也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌 的競爭品牌。那么，今天就不會這么被動了，而如果那么做了，也就沒有和其正等小企業(yè)的 機會了，在過去五年中加多寶在戰(zhàn)略上一直不獨立，受制于人。做得再好，廣告投入得再多， 今天全讓廣藥收獲了。第四：倉促應(yīng)戰(zhàn)廣藥前段時間走訪河北市場，在一家餐廳吃飯，發(fā)現(xiàn)桌子上的水牌用不透明的膠帶粘著，很 難看。服務(wù)員說是加多寶的人干的?。ㄗ匀荒z帶里的字是“王老吉”）問小老板，說自己也知道很難看，但是加多寶沒有新的東西，只能用不透明的膠帶粘了。我說，這會影響你飯店的 生意啊。他回答

27、說，加多寶的業(yè)務(wù)員也給了自己不少補貼。加多寶至少有3-5年對時間準備應(yīng)對和廣藥合作的失敗，應(yīng)該是戰(zhàn)略清晰，策略得當。可是，在市場上，加多寶卻是無戰(zhàn)略、不從容的，只是倉促更換品牌、倉促渠道物料變革、倉促中 的法律應(yīng)訴等等，更遺憾的是，加多寶沒有在知識產(chǎn)權(quán)上做其他輔助性的保護，今天還在和 王老吉爭誰到底“怕上火”。這些都不算什么，更重要的是，2010年合同終止后，加多寶還在生產(chǎn)銷售“王老吉”。為此，廣藥集團將加多寶告上法庭，索賠75億元。如果這個訴訟一旦被法庭采納，那么，加多寶可能面臨高額的賠償。第五：公關(guān)定位不準，沒有從根本上摧毀廣藥加多寶話重金在市場上區(qū)隔了王老吉，這客觀上降低了王老吉的市場份

28、額，從戰(zhàn)略的角 度來看，這十分不劃算，也沒有必要。有媒體報道，今年4月份加多寶廣告投入救高達 4億,加多寶全年可能廣告投入在 20億左右。如果加上渠道的費用，這將是一個十分可怕的數(shù)字。 用幾十億，甚至更多的費用來做這樣的事情，除了太有錢之外，只能解釋為不講策略。因為 渠道的區(qū)隔只能是暫時的，不能長久。如果一旦犧牲了過去經(jīng)銷商、分銷商、終端店的利益 體系，到頭來企業(yè)會付出更大的代價。對中國企業(yè)的啟示品牌的力量無窮大。品牌即是一種認知。作為一個品牌，加多寶原來什么都不是，現(xiàn)在之所以萬般寵愛在一 身，那是因為認知投射的原因。作為一個品牌，王老吉原來的光環(huán)突然消失，其實還是原來 運營者的認知投射突然消

29、失了。品牌擁有強大的力量：它可使企業(yè)獲得高額利潤；統(tǒng)一的品 牌形象，減少企業(yè)大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而產(chǎn)生持續(xù)的購買；經(jīng)銷商會 主動找上門要代理你的品牌；高度的員工凝聚力，員工會以自己所在的企業(yè)為榮，節(jié)省了人 力資源變動成本；持續(xù)增長的品牌無形資產(chǎn)。品牌形象設(shè)計是品牌建設(shè)的外在。所以企業(yè)要 樹立品牌戰(zhàn)略，最大限度向公眾傳達品牌信息，完成品牌建設(shè)，形成品牌效應(yīng)，為產(chǎn)品銷售 服務(wù)。在品牌身上有無數(shù)的光環(huán)，但品牌本身并不是光源，運營者的能力才是光源。運營者 的光源投射到品牌上，品牌才有光環(huán)。渠道的優(yōu)勢無可替代目前廣藥集團喪失了鴻道集團龐大的向銷售渠道，只擁有一個“王老吉”的品牌價值。 在的市場價值并不是 1080億，在回歸到廣藥集團后會大打折