六西格瑪_百度文庫(kù)

1、25種最流行的管理工具六西格瑪出自 MBA智庫(kù)百科 ( 六西格瑪 (Six Sigma 六西格瑪管理法簡(jiǎn)介六西格瑪 (6 概念于 1986年由 摩托羅拉公司 的 比爾史密斯 提出 , 此概念屬于 品質(zhì)管理 范疇 , 西格瑪 (, 是希臘字母 , 這是 統(tǒng)計(jì)學(xué) 里 的 一個(gè)單位 , 表示 與平 均值 的 標(biāo)準(zhǔn)偏差 。旨在生產(chǎn)過 程中 降低產(chǎn) 品 及 流程的 缺陷次數(shù) , 防止產(chǎn) 品 變異 , 提 升 品質(zhì) 。 六西格瑪?shù)挠蓙砹鞲瘳?(Six Sigma是在九十 年 代 中 期開始被 GE 從一種 全面 質(zhì)量管理 方法 演變成為一個(gè)高度有效 的企業(yè)流程設(shè) 計(jì)、 改善 和 優(yōu)化的 技術(shù), 并 提

2、供了一 系 列同等地適 用于設(shè) 計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù) 的 新產(chǎn) 品 開發(fā) 工具 。繼而 與 GE 的 全球 化 、 服務(wù) 化 、 電子商務(wù) 等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn),成為全世界上追求 管理 卓越 性 的企業(yè) 最 為 重要 的 戰(zhàn)略 舉措 。 六西格瑪 逐步 發(fā) 展 成為 以顧客 為 主體來確定 企業(yè) 戰(zhàn)略 目 標(biāo) 和 產(chǎn) 品 開發(fā) 設(shè) 計(jì) 的 標(biāo) 尺 ,追求 持續(xù) 進(jìn) 步 的 一種 管理 哲 學(xué) 。20世 紀(jì) 90年 代發(fā) 展起來 的 6(西格瑪 管理 是在 總 結(jié) 了 全面 質(zhì)量管理 的 成 功 經(jīng) 驗(yàn) , 提 煉 了 其中 流程管理 技 巧 的 精華 和 最行之 有效 的方法 , 成為一 種 提 高 企業(yè)

3、業(yè)績(jī)與 競(jìng)爭(zhēng)力 的 管理模式 。 該 管理法 在 摩托羅拉 、 通 用 、 戴 爾 、 惠普 、 西 門 子 、 索尼 、 東芝 行眾多 跨國(guó) 企業(yè) 的實(shí) 踐證明 是卓有成效 的 。為 此 , 國(guó)內(nèi) 一 些部門 和 機(jī) 構(gòu) 在 國(guó)內(nèi) 企業(yè) 大力推 6管理工作 , 引導(dǎo) 企業(yè) 開 展 6管理 。源 于摩托羅拉的 6 sigma系 統(tǒng)成為 質(zhì)量管理 學(xué) 發(fā) 展 的 里 程 碑之 一。 6 sigma系 統(tǒng) 由 針 對(duì) 制造環(huán)節(jié) 的改 進(jìn) 逐步擴(kuò)大到 對(duì) 幾乎所 有商 業(yè)流程的 再 造 ,從 家 電 Whirlpool , GE , LG ,電 腦 Dell , 物 流 DHL , 化工 Dow C

4、hemical, DuPont , 制藥 Agilent , GSK , 通信 Vodafone , Korea Tel, 金融 BoA , Merrill Lynch, HSBC , 到美國(guó)陸?？杖?, 都引 進(jìn) 6 sigma系 統(tǒng)。6管理法的概念6管理法 是一種統(tǒng)計(jì) 評(píng)估 法 , 核心 是追求 零 缺陷 生產(chǎn) , 防 范 產(chǎn) 品 責(zé)任風(fēng)險(xiǎn) , 降低 成 本 , 提 高生產(chǎn) 率 和 市場(chǎng)占 有 率 , 提 高 顧客 滿 意 度 和 忠誠(chéng) 度。 6管 理 既著眼 于 產(chǎn) 品 、 服務(wù) 質(zhì)量 , 又 關(guān)注 過 程的改 進(jìn)。 “ ” 是希臘 文的 一個(gè)字母 , 在統(tǒng)計(jì)學(xué)上 用 來 表示標(biāo)準(zhǔn)偏差

5、值 , 用 以 描述 總體 中的 個(gè) 體 離 均值 的 偏 離 程 度 , 測(cè) 量出的表 征 著諸如 單位缺陷、 百萬 缺陷 或錯(cuò)誤 的概 率牲 , 值越 大 , 缺陷 或錯(cuò)誤就 越 少 。 6是一個(gè) 目 標(biāo) , 這個(gè) 質(zhì)量水平意 味 的 是 所 有 的 過 程 和 結(jié) 果 中 ,99.99966% 是 無 缺陷 的 , 也就 是 說 , 做 100萬件事情 , 其中 只 有 3.4件 是有缺陷 的 , 這 幾乎 趨近 到 人 類能夠達(dá) 到 的 最 為 完 美 的 境 界。 6管理 關(guān)注 過 程 , 特 別 是 企業(yè) 為 市場(chǎng) 和 顧客 提 供 價(jià) 值 的 核心 過 程 。 因 為 過 程 能

6、 力 用來 度 量 后 , 越 大 , 過 程的 波動(dòng) 越 小 , 過 程 以最 低 的 成 本損失 、 最 短 的 時(shí)間 周 期、 滿足 顧客要 求 的 能 力 就 越 強(qiáng) 。 6理 論認(rèn) 為 , 大多 數(shù) 企業(yè) 在 34間運(yùn)轉(zhuǎn) , 也就 是 說每百萬 次 操 作 失誤 在 621066800之 間 , 這 些 缺陷 要 求 經(jīng)營(yíng) 者 以 銷售額 在 15%30%的 資 金 進(jìn) 行 事后 的 彌補(bǔ)或修正 , 而 如果做 到 6, 事后彌補(bǔ) 的 資 金 將 降低 到 約 為 銷售額 的 5%。 在這里面 涉 及 到幾 個(gè) 概念 , 六西格碼 是 幫助 企業(yè) 集 中于 開發(fā)和 提 供 近 乎 完

7、 美 產(chǎn) 品 和服務(wù) 的 一個(gè)高度 規(guī) 范化的 過 程 。 測(cè) 量 一個(gè) 指 定 的 過 程 偏 離完 美 有 多 遠(yuǎn) 。六西格碼的中 心 思想 是 , 如果你能“測(cè) 量 ” 一個(gè)過 程 有 多 少 個(gè)缺陷 , 你便能 有 系 統(tǒng)地 分析出 , 怎樣消除它們 和 盡 可 能 地 接 近“ 零 缺陷 ” 。在 六西格瑪 里 , “ 流程 ” 是一個(gè) 很 重要 的概念 。 舉 一個(gè) 例 子 來 說 明 。一個(gè) 人 去銀 行 開 賬戶 。從 他 進(jìn) 銀 行 開始 , 到 結(jié) 束辦六西格瑪 - MBA智庫(kù) 百 科客 戶 關(guān)系管理 全面 質(zhì)量管理 顧客 細(xì) 分 外包 核心 能 力 供 應(yīng)鏈 管理 戰(zhàn)略

8、規(guī) 劃業(yè) 務(wù) 流程 再造 知識(shí) 管理使命書 和 企業(yè) 愿景書 平 衡記 分 卡 作業(yè) 基礎(chǔ) 管理 忠誠(chéng) 度 管理 六西格瑪 戰(zhàn)略 聯(lián)盟 基 準(zhǔn) 管理變 革 管理 計(jì) 劃 增長(zhǎng) 戰(zhàn)略經(jīng) 濟(jì)附加 值 增 值 分析 價(jià) 格優(yōu)化模 型 開 放 市場(chǎng) 創(chuàng) 新 規(guī) 模 定制編輯 理 開 戶叫 一個(gè) “ 流程 ” 。而在這個(gè) 流程 里面 還套 著 一個(gè) “ 流程 ” , 即銀 行 職 員 會(huì)協(xié) 助你 填寫 開 戶賬 單 , 然 后 她把 這個(gè)單 據(jù)拿 給 主 管 去審 核 , 這是 銀 行 的 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 的程序 。 去銀 行 開 戶 的人 是一 線 員工的 “ 顧客 ” , 這是 當(dāng)然 的 顧客 , 叫 “

9、 外 在 的 顧客 ” , 而同 時(shí) 一 線 員工 要 把 資 料給 主 管 審 核 , 所以主 管 也 是一 定 意 義 上 的 “ 顧客 ” , 這 叫 “ 內(nèi) 在 的 顧客 ” 。 工 廠 與 這個(gè) 案例 也 很像 , 即 一 道 工序 是 下 一 道 工序的 “ 顧客 ” 。另 一個(gè) 重要 的概念 是 “規(guī) 格 ” 。 客 戶去銀 行 辦賬戶 , 時(shí)間 是 很寶貴 的 。 辦賬號(hào)需 要多 長(zhǎng) 時(shí)間就 是 客 戶 的 “規(guī) 格 ” 。 客 戶 要 求在 15分 鐘 內(nèi) 辦 完 ,15分 鐘 就 是這個(gè) 客 戶 的 規(guī) 格 。而 如果 銀 行 一 線職 員 要 用 十 七八 分 鐘才 能做

10、完 , 那么 , 這 就 叫 做“ 缺 陷 ” 。 假 如 職 員 要 在一 張 單上 五 個(gè)地 方 打 字 , 有一個(gè)地 方 打 錯(cuò) 了 , 這 就 叫 做 一個(gè) “ 缺陷 ” , 而 整張紙叫 一個(gè)單 元 。 “ 機(jī) 會(huì) ” , 指 的 就 是缺陷 的 機(jī) 會(huì) , 如果 一 張 單 據(jù) 上有 五 個(gè)地 方 要 打 , 那么 這個(gè)單 元 的 缺陷 機(jī) 會(huì) 為 五 。DPMO 與六西格瑪?shù)年P(guān)系DPMO (即:每百萬 次 采 樣 數(shù) 的 缺陷 率 是 指 100萬 個(gè) 機(jī) 會(huì) 里面 , 出現(xiàn) 缺陷 的 機(jī) 會(huì) 是 多 少 。這里有一個(gè)計(jì) 算 公式 , 即 DPMO=(總 的 缺陷數(shù) /機(jī) 會(huì) 一

11、 百萬 分 之 一 百萬 。如果 DPMO 是 百萬 分 之三 點(diǎn) 四 , 即 達(dá) 到 99.99966%的 合 格 率 , 那么 這 就 叫 六西格瑪 。 (DPMO與西格瑪?shù)膶?duì) 應(yīng) 關(guān)系 如 下 表 所 示 值 正品率 (%1-(失誤次數(shù) /百萬次操作 DPMO 值以印刷錯(cuò)誤為例以鐘表誤差為例 130.9690000一 本 書 平 均 每 頁(yè) 170個(gè) 錯(cuò) 字 每 世 紀(jì) 31.75年 269.2308000一 本 書 平 均 每 頁(yè) 25個(gè) 錯(cuò) 字 每 世 紀(jì) 4.5年 393.366800一 本 書 平 均 每 頁(yè) 1.5個(gè) 錯(cuò) 字 每 世 紀(jì) 3.5個(gè) 月 499.46210一 本

12、書 平 均 每 30頁(yè) 1個(gè) 錯(cuò) 字 每 世 紀(jì) 2.5天 599.98230一 套 百 科 全 書 只 有 1個(gè) 錯(cuò) 字每 世 紀(jì) 30分 鐘699.99973.4一個(gè) 小 型圖書館 的 藏 書 中 只 有 1個(gè) 錯(cuò) 字 每 世 紀(jì) 6秒 鐘引 入 了 西格瑪 這個(gè) 概念 以 后 , 不 同 的企業(yè) 、 工 廠 、 流程 、服務(wù) 之 間 都 可 以 進(jìn) 行 量化的比較 。六西格瑪管理的特征 11 是 以顧客 為 關(guān)注 焦 點(diǎn)的管理理念六西格瑪 是 以顧客 為 中 心 , 關(guān)注 顧客 的 需 求。 它 的出 發(fā) 點(diǎn) 就 是 研究 客 戶 最 需 要 的 是 什 么 ? 最 關(guān) 心 的 是 什

13、么 ? 比 如 改 進(jìn)一 輛載貨車 , 可 以 讓 它 的 動(dòng) 力 增 大 一 倍 , 載 重 量 增 大 一 倍 ,這在技術(shù)上 完 全 做 得 到 , 但 這是 不 是 顧客最 需 要 的 呢 ? 因 為這 樣做 ,成 本就 會(huì)增加 , 油耗 就 會(huì)增加 , 顧客 就 不 一 定 想 要 , 什 么 是 顧客最 需 要 的 呢 ? 這 就 需 要 去 調(diào)查 和 分析 。 假 如 顧客 買 一 輛 摩托 車 要 考 慮 30個(gè) 因 素 ,這 就 需 要 去 分析 這 30個(gè) 要 素 中 哪 一個(gè) 最重 要 , 通 過一種計(jì) 算 , 找 到最 佳 組 合 。 因 此六西格瑪 是 根 據(jù) 顧客 的

14、 需 求 來確定 管理 項(xiàng) 目 , 將 重 點(diǎn) 放 在 顧客最 關(guān) 心 、 對(duì)組織 影響 最大 的方 面。 2 通 過 提 高 顧客 滿 意 度和降低 資 源 成 本 促 使 組織的業(yè)績(jī)提 升六西格瑪 項(xiàng) 目 瞄 準(zhǔn) 的目 標(biāo)有 兩 個(gè),一是 提 高 顧客 滿 意 度。 通 過 提 高 顧客 滿 意 度 來 占 領(lǐng) 市場(chǎng) 、開 拓 市場(chǎng) ,從而 提 高 組織的 效 益 。 二 是降低 資 源 成 本 。 通 過降低 資 源 成 本 , 尤 其 是 不良 質(zhì)量 成 本 損失 COPQ(Cost of Poor Quality,從而 增加 組織的 收入 。 因 此 , 實(shí)施六西格瑪管理方法 能 給

15、 一個(gè) 組織 帶 來 顯著 的業(yè)績(jī)提 升,這 也 是 它 受 到眾多 組織 青睞 的 主要 原 因 。 3 注 重 數(shù) 據(jù) 和 事 實(shí) , 使 管理 成為一種 真 正 意 義 上 基 于 數(shù)字上 的 科 學(xué)六西格瑪管理方法 是一種高度 重 視 數(shù) 據(jù) , 依 據(jù) 數(shù)字、數(shù) 據(jù) 進(jìn) 行 決策 的 管理方法 , 強(qiáng) 調(diào) “ 用 數(shù) 據(jù) 說 話 ” 、 “ 依 據(jù) 數(shù) 據(jù) 進(jìn) 行 決策 ” , “ 改 進(jìn)一個(gè) 過 程 所 需 要 的 所 有 信 息 , 都 包 含 在數(shù) 據(jù) 中 ” 。 另外 , 它 通 過 定 義 “ 機(jī) 會(huì) ” 與 “ 缺陷 , 通 過計(jì) 算 DPO (每 個(gè) 機(jī) 會(huì) 中的 缺陷

16、數(shù) 、 DPMO(每百萬 機(jī) 會(huì) 中的 缺陷數(shù) , 不但 可 以 測(cè) 量 和 評(píng) 價(jià) 產(chǎn) 品質(zhì)量 , 還可 以 把 一 些 難 以 測(cè) 量 和 評(píng) 價(jià) 的工作質(zhì)量 和 過 程質(zhì)量 ,變 得 像 產(chǎn) 品質(zhì)量 一 樣 可 測(cè) 量 和 用 數(shù) 據(jù)加 以 評(píng) 價(jià) ,從而有 助 于 獲得 改 進(jìn) 機(jī) 會(huì) , 達(dá) 到 消除或 減 少 工作 差 錯(cuò) 及 產(chǎn) 品 缺陷 的目的 。 因 此 , 六西格瑪管理 廣泛 采 用 各 種統(tǒng)計(jì)技術(shù) 工具 , 使 管理 成為一 種 可 測(cè) 量 、數(shù)字 化的 科 學(xué)。4 是一種 以 項(xiàng) 目 為 驅(qū) 動(dòng) 力 的管理方法六西格瑪管理方法的實(shí)施 是 以 項(xiàng) 目 為 基 本 單 元

17、。 通 過一個(gè)個(gè) 項(xiàng) 目的實(shí)施 來 實(shí)現(xiàn) 。 通 常項(xiàng) 目 是 以 黑帶 為 負(fù) 責(zé) 人 , 牽 頭 組織 項(xiàng) 目 團(tuán)隊(duì) 通 過 項(xiàng) 目 成 功 完 成 來 實(shí)現(xiàn) 產(chǎn) 品 或 流程的 突破 性 改 進(jìn)。 5 實(shí)現(xiàn)對(duì) 產(chǎn) 品 和 流程的 突破 性 質(zhì)量改 進(jìn)六西格瑪 項(xiàng) 目的 一個(gè) 顯著 特點(diǎn) 是 項(xiàng) 目的改 進(jìn) 都 是 突破 性 的 。 通 過這種 改 進(jìn) 能 使 產(chǎn) 品質(zhì)量 得 到 顯著 提 高, 或者 使 流程 得 到 改 造 。從而 使 組織 獲 得顯著 的經(jīng) 濟(jì) 利益 。 實(shí)現(xiàn) 突破 性 改 進(jìn)是 六西格瑪?shù)?一 大 特點(diǎn) , 也 是 組織業(yè)績(jī)提 升 的 源 泉 。 6 有 預(yù)見 的

18、積極 管理“ 積極 ” 是 指 主 動(dòng) 地在 事情 發(fā)生 之 前 進(jìn) 行 管理 ,而 不 是被 動(dòng) 地 處 理 那 些 令 人 忙亂 地 危 機(jī) ,有 預(yù)見 地 積極 管理意 味著 我 們 應(yīng)當(dāng) 關(guān)注 那 些 常 被 忽 略了 的業(yè) 務(wù) 運(yùn) 作 ,并 養(yǎng) 成 習(xí)慣 :確定 遠(yuǎn) 大 的目 標(biāo)并 且 經(jīng) 常 加 以 檢視; 確定 清晰 的工作優(yōu) 先 次 序 ; 注 重 預(yù) 防 問題 而 不 是 疲 于 處 理 已 發(fā)生 的 危 機(jī) ; 經(jīng) 常 質(zhì) 疑 我 們做事 的目的 ,而 不 是 不 加 分析 地 維 持 現(xiàn) 狀 。六西格瑪 包 括 一 系 列 工具 和 實(shí) 踐 經(jīng) 驗(yàn) , 它 用 動(dòng) 態(tài) 的

19、 、 即 時(shí) 反 應(yīng) 的 、有 預(yù)見 的 、 積極 的管理方式 取 代 那 些 被 動(dòng) 的 習(xí)慣 , 促 使 企業(yè) 在 當(dāng) 今 追求 幾 乎 完 美 的質(zhì)量水平 而 不 容 出 錯(cuò) 的 競(jìng)爭(zhēng)環(huán) 境 下 能夠 快速向 前 發(fā) 展 。 7 無 邊 界 合 作“無 邊 界 是 通 用 電 氣 成 功 的 秘笈 之 一。 杰克韋 爾 奇 致 力 于 消除 部門 及上 下 級(jí) 間 的 障礙 , 促 進(jìn) 組織 內(nèi)部 橫向 和 縱向 的 合 作 。這 改善 了過 去 僅六西格瑪 - MBA智庫(kù) 百 科僅 是 由于 彼 此 間 的 隔閡 和 企業(yè) 內(nèi)部部門 間 的 競(jìng)爭(zhēng) 而 損失 大 量 金 錢 的 狀況 ,

20、這種 做 法改 進(jìn)了 企業(yè) 內(nèi)部 的 合 作 , 使 企業(yè) 獲得 了 許 多 受益 機(jī) 會(huì) 。而 六西 格瑪 擴(kuò)展 了這 樣 的 合 作 機(jī) 會(huì) 。在 六西格瑪管理中 無 邊 界 合 作 需 要確 切 地 理 解 最 終 用 戶 和 流程中工作流 向 的 真 正 需 求, 更 重要 得 是, 它 需 要 用 各 種 有 關(guān) 顧客 和 流程的 只 是 使 各 方 受益 , 由于六西格瑪管理 是 建 立 在 廣泛 溝 通 基礎(chǔ) 上 的 , 固 此六西格瑪管理法 能夠 營(yíng) 造 出 一種 真 正 支 持 團(tuán)隊(duì) 合 作 的管 理結(jié)構(gòu) 和 環(huán) 境 , 黑帶 是 項(xiàng) 目改 進(jìn) 團(tuán)隊(duì) 的 負(fù) 責(zé) 人 ,而 黑

21、帶項(xiàng) 目 往往 是 跨部門 的 , 要 想 獲得 成 功 就 必須 由 黑帶 率 領(lǐng) 他的 團(tuán)隊(duì) 打 破 部門之 間 的 障礙 , 通 過 無 邊 界 合 作 完 成 六西格瑪 項(xiàng) 目 。8 追求 完 美 , 容忍 失誤作 為一個(gè) 以 追求卓越 作 為 目 標(biāo) 的管理方法六西格瑪 為 企業(yè)提 供了一個(gè) 近 乎 完 美 的 努 力 方 向 。 沒 有 不 執(zhí) 行 新 方法 貫徹 新 理念 就能 實(shí)施六西格瑪 管理的企業(yè) ,而這 樣做 總 會(huì) 帶 來風(fēng)險(xiǎn) 。在 推行 六西格瑪?shù)?過 程中 , 可 能 會(huì) 遇 到 挫折 和 失 敗 , 企業(yè) 應(yīng) 以 積極 應(yīng) 對(duì) 挑 戰(zhàn) 的 心 態(tài) ,面 對(duì) 挑 戰(zhàn)

22、和 失 敗 。 9 遵循 DMAIC 的改 進(jìn) 方法六西格瑪 有一 套 全面而 系 統(tǒng)地發(fā) 現(xiàn) 、 分析 、 解 決 問題的方法 和 步 驟 ,這 就 是 DMAIC 改 進(jìn) 方法 , DMAIC 的具 體 意 義 如 下 。D(Define項(xiàng) 目 定 義 階段M(Measure數(shù) 據(jù) 收 集 階段A(Analysi S數(shù) 據(jù) 分析 階段I(Improve項(xiàng) 目改善 階段C(Control項(xiàng) 目 控 制 階段10 強(qiáng) 調(diào) 骨干 隊(duì) 伍 的建設(shè)六西格瑪管理方法比較 強(qiáng) 調(diào) 骨干 隊(duì) 伍 的建設(shè) , 其中 , 倡 導(dǎo) 者 、 黑帶 大 師 、 黑帶 、 綠 帶 是 整 個(gè) 六西格瑪 隊(duì) 伍 的 骨

23、干 。 對(duì) 不 同 層 次 的 骨干 進(jìn) 行 嚴(yán) 格的 資 格 認(rèn) 證制 度。 如 黑帶 必須 在 規(guī) 定 的 時(shí)間 內(nèi) 完 成 規(guī) 定 的 培訓(xùn) ,并 主持 完 成一 項(xiàng) 增 產(chǎn) 節(jié) 約 幅 度 較 大 的改 進(jìn) 項(xiàng) 目 。六西格瑪管理的優(yōu)點(diǎn)實(shí)施 6管理的 好 處 是 顯 而 易 見 的 , 概 括 而 言 , 主要 表 現(xiàn) 在 以 下 幾 個(gè) 方 面 :(一 能夠 提 升 企業(yè)管理 的 能 力6管理 以 數(shù) 據(jù) 和 事 實(shí) 為 驅(qū) 動(dòng) 器 。過 去 , 企業(yè)對(duì)管理的理 解 和 對(duì) 管理理 論 的 認(rèn) 識(shí) 更 多 停留 在 口 頭上和 書 面上,而 6把 這一 切 都 轉(zhuǎn) 化 為 實(shí) 際 有

24、 效 的 行 動(dòng) 。 6管理法 成為追求 完 美 無 瑕 的管理方式的 同 義 語 。正如 韋 爾 奇 在 通 用 電 氣 公司 2000年年 報(bào) 中 所 指 出的 :“ 6管理 所 創(chuàng) 造 的 高 品質(zhì) , 已 經(jīng) 奇跡般 地降低了 通 用 電 氣 公司 在過 去 復(fù)雜 管理流程中 的 浪費(fèi) , 簡(jiǎn)化 了 管理流程 ,降低了 材 料 成 本 。 6管理的實(shí)施 已 經(jīng) 成為 介 紹 和 承諾 高 品質(zhì) 創(chuàng) 新產(chǎn) 品的 必 要 戰(zhàn)略和標(biāo) 志 之 一。 ”6管理 給 予 了 摩托羅拉公司 更 多 的 動(dòng) 力 去 追求 當(dāng) 時(shí) 看 上 去 幾乎 是 不 可 能 實(shí)現(xiàn)的目 標(biāo)。 20世 紀(jì) 80年 代

25、 早 期 公司的品質(zhì)目 標(biāo)是 每 5年改 進(jìn) 10倍 , 實(shí)施 6管理 后 改 為 每 2年改 進(jìn) 10倍 , 創(chuàng) 造 了 4年改 進(jìn) 100倍 的 奇跡 。對(duì) 國(guó) 外 成 功 經(jīng) 驗(yàn) 的 統(tǒng)計(jì) 顯 示 :如果 企業(yè) 全 力 實(shí)施 6革 新, 每 年 可 提 高一個(gè) 水平 , 直 到 達(dá) 到 4.7, 無 需 大 的 資本 投 入 。這期 間 , 利 潤(rùn) 率 的提 高十 分 顯著 。而 當(dāng) 達(dá) 到 4.8以 后 , 再 提 高。 水平 需 要 對(duì) 過 程 重 新 設(shè) 計(jì) , 資本 投 入 增加 , 但 此 時(shí) 產(chǎn) 品 、服務(wù) 的 競(jìng)爭(zhēng)力 提 高, 市場(chǎng)占 有 率也 相 應(yīng) 提 高。(二 能夠

26、節(jié) 約 企業(yè) 運(yùn) 營(yíng) 成 本對(duì)于企業(yè) 而 言 , 所 有 的 不良 品 要 么 被 廢棄 , 要 么需 要重 新 返 工 , 要 么 在 客 戶 現(xiàn) 場(chǎng) 需 要 維 修 、 調(diào) 換 ,這 些都 需 要 花 費(fèi) 企業(yè) 成 本 。 美國(guó) 的 統(tǒng)計(jì) 資 料 表 明 ,一個(gè) 執(zhí) 行 3管理 標(biāo)準(zhǔn) 的公司 直 接 與質(zhì)量問題 有 關(guān)的 成 本占 其 銷售 收入 的 10%15%。從 實(shí)施 6管理的 19871997年的 10年 間 , 摩托 羅拉公司由于實(shí)施 6管理 節(jié) 省 下 來 的 成 本 累 計(jì) 已 達(dá) 140億 美 元 。 6管理的實(shí)施 , 使 霍 尼 韋 爾公司 1999年 一 年 就 節(jié) 約

27、 成 本 6億 美 元 。(三 能夠 增加 顧客 價(jià) 值實(shí)施 6管理 可 以 使 企業(yè) 從了 解 并 滿足 顧客 需 求 到 實(shí)現(xiàn) 最大 利 潤(rùn) 之 間 的 各 個(gè) 環(huán)節(jié) 實(shí)現(xiàn) 良 性 循 環(huán) :公司 首 先 了 解 、 掌握 顧客 的 需 求, 然 后 通 過 采 用 6管理 原 則 減 少 隨 意 性 和降低差 錯(cuò)率 ,從而 提 高 顧客 滿 意程 度。通 用 電 氣 的 醫(yī)療 設(shè) 備 部門 在 導(dǎo) 入 6管理 之 后 創(chuàng) 造 了一種新 的 技術(shù), 帶 來 了 醫(yī)療 檢 測(cè) 技術(shù) 革命 。 以 往 病 人 需 要 3分 鐘 做 一次全 身 檢查 , 現(xiàn) 在 卻 只 需 要 1分 鐘 了。

28、醫(yī)院 也因 此 而 提 高了 設(shè) 備 的 利 用 率 ,降低了 檢查 成 本 。這 樣 , 出現(xiàn) 了 令 公司 、 醫(yī)院 、 病 人 三 方 面 都 滿 意的結(jié) 果 。(四 能夠 改 進(jìn)服務(wù) 水平由于 6管理 不但 可 以 用 來 改善 產(chǎn) 品品質(zhì) ,而 且 可 以 用 來 改善 服務(wù) 流程 , 因 此 , 對(duì) 顧客 服務(wù) 的水平 也 得 以大大 提 高。通 用 電 氣 照 明部門 的 一個(gè) 6管理 小 組 成 功 地 改善 了同 其 最大客 戶 沃 爾瑪?shù)?支 付 關(guān)系 , 使 得 票 據(jù) 錯(cuò)誤 和 雙 方 爭(zhēng) 執(zhí) 減 少 了 98%, 既 加 快 了 支 付 速 度, 又 融 洽 了 雙

29、方 互 利 互 惠 的 合 作關(guān)系 。(五 能夠 形 成 積極 向 上 的企業(yè)文化在 傳 統(tǒng) 管理方式 下 , 人 們 經(jīng) 常 感 到 不 知 所措 , 不 知道 自己 的目 標(biāo), 工作 處 于 一種被 動(dòng) 狀態(tài) 。 通 過 實(shí)施 6管理 , 每 個(gè) 人 知道 自己 應(yīng) 該 做 成 什 么 樣 , 應(yīng) 該 怎 么 做 , 整 個(gè) 企業(yè) 洋溢 著 熱 情 和效 率 。 員工 十 分 重 視 質(zhì)量 以 及 顧客 的 要 求,并 力 求 做 到最 好 , 通 過 參 加 培訓(xùn) , 掌握 標(biāo)準(zhǔn) 化 、 規(guī) 范化 的 問題 解 決 方法 , 工作 效 率 獲得 明 顯 提 高。在 強(qiáng) 大 的管理 支 持

30、 下 , 員工 能夠 專 心 致 力 于工作 , 減 少 并 消除 工作中 消 防 救火 式的 活 動(dòng) 。西格瑪水平6個(gè) 西格瑪 =3.4失誤 /百萬 機(jī) 會(huì) 意 味著 卓越 的管理 , 強(qiáng) 大 的 競(jìng)爭(zhēng)力 和 忠誠(chéng) 的 客 戶5個(gè) 西格瑪 =230失誤 /百萬 機(jī) 會(huì) -優(yōu) 秀 的管理 、 很 強(qiáng) 的 競(jìng)爭(zhēng)力 和 比較 忠誠(chéng) 的 客 戶4個(gè) 西格瑪 =6,210失誤 /百萬 機(jī) 會(huì) -意 味著 較 好 的管理 和 運(yùn) 營(yíng) 能 力 , 滿 意的 客 戶3個(gè) 西格瑪 =66,800失誤 /百萬 機(jī) 會(huì) -意 味著 平平 常常 的管理 ,缺 乏 競(jìng)爭(zhēng)力2個(gè) 西格瑪 =308,000失誤 /百萬 機(jī)

31、 會(huì) -意 味著 企業(yè) 資 源 每 天 都 有 三 分 之 一 的 浪費(fèi)1個(gè) 西格瑪 =690,000失誤 /百萬 機(jī) 會(huì) -每 天 有 三 分 之 二 的 事情做錯(cuò) 的企業(yè) 無 法 生 存6SIGMA 管理的 核心 牲 特征 :顧客 與組織的 雙贏 以 及 經(jīng)營(yíng) 風(fēng)險(xiǎn) 的 降低。一 項(xiàng)調(diào)查 表 明 , 傳 統(tǒng) 的質(zhì)量 活 動(dòng) 對(duì) 財(cái) 務(wù) 業(yè)績(jī)的 影響 并 不 象 想 象 中 那 樣 明 顯 , 波 多 里 奇 國(guó)家 質(zhì)量 獎(jiǎng) 的 得 主 并 不 比其 它 的 一 些 公司業(yè)績(jī) 好 。有 些 質(zhì)量改 進(jìn) 方 面 做 得 好 的公司 , 其關(guān) 鍵 的 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo)并 不 一 定 能 獲得 改

32、進(jìn)。這 使 得 許 多 公司的 高 層 們 開始 懷 疑 他 們 推 進(jìn) 質(zhì)量 活 動(dòng) 的 動(dòng) 力 了。 目 前 的經(jīng) 營(yíng) 環(huán) 境 要 求 我 們 改 進(jìn) 對(duì)質(zhì)量的理 解 , 需 要 一個(gè) 更 明確 的 定 義 。這個(gè) 定 義 能 使 企業(yè)的質(zhì)量 活 動(dòng) 同 時(shí) 為 顧客 、 員工 、 所 有 者 和 整 個(gè) 公司 創(chuàng) 造 價(jià) 值和 經(jīng) 濟(jì) 利益 。 6SIGMA 正 是這 樣 一種 質(zhì)量實(shí) 踐 , 它 注 重 質(zhì)量的經(jīng) 濟(jì) 性 , 當(dāng) 我 們 投 資 改 進(jìn)有缺陷 的 過 程 , 原先 質(zhì)量 低 下 時(shí) 的 高成 本 下 降,上升 的 顧客 滿 意 度 又 挽回 部 分 原 來 失 望 的

33、顧客 。同 樣 , 它又 會(huì) 促 進(jìn) 顧客 對(duì)其 產(chǎn) 品的 購(gòu) 買 ,從而 帶 來 收入 的 增加 。因 此 , 6SIGMA 管理的 核心 特征 是 :顧客 與組織的 雙贏 以 及 經(jīng)營(yíng) 風(fēng)險(xiǎn) 的 降低。6管理的人員 組織結(jié)構(gòu)6管理 需 要 一 套合 理 、高效 的人員組織結(jié)構(gòu) 來 保 證 改 進(jìn) 活 動(dòng) 得 以 順 利 實(shí)現(xiàn) 。在過 去 , 之所以 有 80%的 全面 質(zhì)量管理 (Total Quality Management , TQM 實(shí)施 者失 敗 , 最大 原 因就 是缺 少 這 樣 一個(gè) 人員組織結(jié)構(gòu) 。(一 6管理 委 員 會(huì)6管理 委 員 會(huì) 是 企業(yè)實(shí)施 6管理的 最 高

34、 領(lǐng) 導(dǎo)機(jī) 構(gòu) 。 該 委 員 會(huì) 主要 成 員由公司 領(lǐng) 導(dǎo) 層 成 員 擔(dān) 任 , 其 主要 職 責(zé) 是 :設(shè) 立 6管理 初 始 階段 的 各 種 職 位 ; 確定 具 體 的改 進(jìn) 項(xiàng) 目 及 改 進(jìn)次 序 , 分 配 資 源 ; 定 期 評(píng)估 各項(xiàng) 目的 進(jìn) 展 情 況 ,并 對(duì)其 進(jìn) 行 指 導(dǎo) ; 當(dāng) 各 項(xiàng) 目 小 組 遇 到 困 難 或 障礙 時(shí) , 幫助 他 們 排憂 解 難 等。成 功 的 6管理 有一個(gè) 共 同 的特點(diǎn) , 就 是 企業(yè) 領(lǐng) 導(dǎo) 者 的 全 力 支 持 。 6管理的 成 功 在 于 從上 到 下 堅(jiān) 定 不 移 的 貫徹 。 企業(yè) 領(lǐng) 導(dǎo) 者 必須 深

35、入 了 解 6管理對(duì)于企業(yè)的 利益 以 及 實(shí)施 項(xiàng) 目 所要 達(dá) 到 的目 標(biāo),從而 使 他 們 對(duì) 變 革 充 滿 信心 ,并在 企業(yè) 內(nèi) 倡 導(dǎo) 一種旨在 不 斷 改 進(jìn) 的 變 革 氛圍 。(二 執(zhí) 行 負(fù) 責(zé) 人6管理的 執(zhí) 行 負(fù) 責(zé) 人由 一位 副 總 裁 以 上 的 高 層 領(lǐng) 導(dǎo) 擔(dān) 任 。這是一個(gè) 至 關(guān) 重要 的 職 位, 要 求 具 有 較 強(qiáng) 的 綜 合 協(xié) 調(diào) 能 力 的人 才 能 勝 任 。 其具 體 職 責(zé) 是 :為 項(xiàng) 目設(shè) 定 目 標(biāo)、 方 向 和 范 圍 ; 協(xié) 調(diào)項(xiàng) 目 所 需 資 源 ;處 理 各項(xiàng) 目 小 組 之 間 的 重 疊 和 糾紛 , 加 強(qiáng)

36、 項(xiàng) 目 小 組 之 間 的 溝 通 等。(三 黑帶黑帶 (Black Belt 來源 于 軍 事 術(shù) 語 , 指 那 些 具 有 精 湛 技 藝 和 本 領(lǐng) 的人 。 黑帶 是 6變 革 的中 堅(jiān) 力 量 。 對(duì) 黑帶 的 認(rèn) 證通 常 由 外 部 咨詢 公司 配 合 公司 內(nèi)部 有 關(guān) 部門來 完 成。 黑帶 由企業(yè) 內(nèi)部 選拔 出 來 ,全 職 實(shí)施 6管理 ,在 接 受 培訓(xùn)取 得 認(rèn) 證之 后 ,被 授 予 黑帶 稱 號(hào) , 擔(dān) 任 項(xiàng) 目 小 組 負(fù) 責(zé) 人 , 領(lǐng) 導(dǎo) 項(xiàng) 目 小 組實(shí)施流程 變 革 ,同 時(shí) 負(fù) 責(zé) 培訓(xùn)綠 帶 。 黑帶 的 候選 人 應(yīng) 該 具 備 大 學(xué)數(shù)學(xué)

37、和 定 量分析方 面 的 知識(shí)基礎(chǔ) , 需 要 具 有 較 為 豐 富 的工作經(jīng) 驗(yàn) 。 他 們 必須 完 成 160小時(shí) 的 理 論 培訓(xùn) , 由 黑帶 大 師 一 對(duì) 一地進(jìn) 行 項(xiàng) 目 訓(xùn) 練 和 指 導(dǎo) 。 經(jīng) 過 培訓(xùn) 的 黑帶 應(yīng) 能夠 熟練 地 操 作 計(jì) 算 機(jī) , 至 少 掌握 一 項(xiàng)先 進(jìn) 的 統(tǒng) 計(jì)學(xué) 軟 件 。 那 些 成 功 實(shí)施 6管理的公司 , 大 約只 有 1%的員工 被 培訓(xùn) 為 黑帶 。(四 黑帶 大 師這是 6管理 專 家 的 最 高 級(jí) 別 , 其 一 般 是統(tǒng)計(jì) 方 面 的 專 家 , 負(fù) 責(zé) 在 6管理中提 供技術(shù) 指 導(dǎo) 。 他 們 必須 熟悉 所

38、 有 黑帶 所 掌握 的 知識(shí) , 深 刻 理 解 那 些以 統(tǒng)計(jì)學(xué) 方法 為 基礎(chǔ) 的管理理 論 和數(shù)學(xué)計(jì) 算 方法 , 能夠 確 保 黑帶 在 實(shí)施 應(yīng) 用 過 程中的 正 確性 。統(tǒng)計(jì)學(xué) 方 面 的 培訓(xùn)必須 由 黑帶 大 師 來主持 。 黑 帶 大 師 的人 數(shù) 很 少 , 只 有 黑帶 的 l /10。(五 綠 帶綠 帶 (Green Belt 的工作 是 兼 職 的 , 他 們 經(jīng) 過 培訓(xùn) 后 , 將 負(fù) 責(zé) 一 些 難 度 較 小 項(xiàng) 目 小 組 , 或 成為 其他 項(xiàng) 目 小 組的 成 員 。 綠 帶 培訓(xùn) 一 般 要 結(jié) 合 6具 體 項(xiàng) 目 進(jìn) 行 5天 左右 的 課堂

39、專 業(yè) 學(xué) 習(xí) , 包 括 項(xiàng) 目管理 、 質(zhì)量管理工具 、 質(zhì)量 控 制 工具 、 解 決 問題的方法 和 信 息 數(shù) 據(jù) 分析 等。一 般 情 況 下 , 由 黑帶負(fù) 責(zé)確定 綠 帶 培訓(xùn) 內(nèi) 容 ,并在 培訓(xùn) 之 中 和 之 后 給 予 協(xié) 助 和 監(jiān)督 。6管理的人員組織結(jié)構(gòu) 圖 示 2 6西格碼質(zhì)量管理方法對(duì)企業(yè)管理的作用6西格碼質(zhì)量管理對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善在 企業(yè) 內(nèi)部 , 規(guī) 范的 6西格碼模式 項(xiàng) 目 一 般 是 由 稱 為 6西格碼模式 精 英 小 組 (SixSigmaChampion的 執(zhí) 行 委 員 會(huì) 選 擇 的 , 這個(gè) 小 組的 職 責(zé)之 一 是 選 擇 合 適 的

40、項(xiàng) 目 并 分 配 資 源 。一個(gè) 公司 典 型 的 6西格碼模式 項(xiàng) 目 可 以 是 矯 正 關(guān) 鍵 客 戶 的 票 據(jù) 問題 , 也 可 以 是 改 變 某 種 工作程序提 高生產(chǎn) 率 。 領(lǐng) 導(dǎo) 小 組 將 任 務(wù) 分 派 給 黑帶 管理人員 們 , 黑帶 管理人員 們 再 依 照 6西格碼模式組織 一個(gè) 小 組 來 執(zhí) 行 這個(gè) 項(xiàng) 目 。 小 組 成 員對(duì) 6西格碼模式 項(xiàng) 目 進(jìn) 行定 期 的 嚴(yán) 密 監(jiān) 測(cè) 。 6西格瑪管理 是 獲得 和 保 持 企業(yè) 在 經(jīng)營(yíng) 上 的 成 功 并 將 其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 最大 化的 綜 合 管理 體 系 和 發(fā) 展 戰(zhàn)略 , 是 使 企業(yè) 獲得 快速

41、增長(zhǎng) 的經(jīng)營(yíng)方 式 。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善 包 括 : 市場(chǎng)占 有 率 的 增加 顧客 回 頭 率 的提 高 成 本 降低 周 期降低 缺陷 率 降低 產(chǎn) 品 /服務(wù)開發(fā) 加 快 企業(yè)文化 改 變6西格碼管理對(duì) 企業(yè)文化建設(shè) 的作用6西格瑪管理 將 對(duì) 企業(yè)文化 建設(shè) 或 改 進(jìn)產(chǎn)生 很 大 的作用 。在 分析 一 些 成 功 企業(yè) , 特 別 是 處 于 頂 層 位 置 的企業(yè)文化建設(shè)方 面 的經(jīng) 驗(yàn) 教 訓(xùn) 時(shí) 發(fā) 現(xiàn) , 成 功 的企業(yè) 在 實(shí)施質(zhì)量 戰(zhàn)略 時(shí) , 比 別 的企業(yè) 多 走 了一 步 , 那 就 是 , 他 們 在 致 力 于 產(chǎn) 品與 服務(wù) 質(zhì)量改 進(jìn) 的 同 時(shí) , 肯 花

42、大力 氣 去 改 造 他 們 與 6西格碼質(zhì)量 不 相 適 應(yīng) 的企業(yè)文化 , 以 使 全 體 員工的 信 念 、 態(tài) 度、 價(jià) 值 觀 和期 望 與 6西格碼質(zhì)量 保 持 同 步 , 從而 創(chuàng) 造 出 良 好 的 企業(yè)質(zhì)量文化 , 保 證 了 6西格碼質(zhì)量 戰(zhàn)略 的 成 功 。西格碼質(zhì)量管理方法的流程6西格碼模式 是一種 自 上而 下 的 革 新 方法 , 它 由企業(yè) 最 高 管理 者 領(lǐng) 導(dǎo) 并 驅(qū) 動(dòng) , 由 最 高 管理 層 提出改 進(jìn) 或 革 新 目 標(biāo) (這個(gè) 目 標(biāo) 與 企業(yè) 發(fā) 展 戰(zhàn)略 和 遠(yuǎn) 景 密 切 相關(guān) 、 資 源 和 時(shí)間 框架 。 推行 6西格碼模式 可 以 采

43、用由 定 義 、度 量 、 分析 、 改 進(jìn)、 控 制 (DMAIC 構(gòu) 成 的改 進(jìn) 流程 。 DMAIC 流程 可 用于 以 下 三 種 基 本 改 進(jìn)計(jì) 劃 : 6西格瑪 產(chǎn) 品與 服務(wù) 實(shí)現(xiàn) 過 程改 進(jìn)。 6西格瑪 業(yè) 務(wù) 流程改 進(jìn) 。 6西格瑪 產(chǎn) 品設(shè) 計(jì)過 程改 進(jìn)。這種 革 新 方法 強(qiáng) 調(diào) 定 量方法 和 工具的 運(yùn) 用 , 強(qiáng) 調(diào) 對(duì) 顧客 需 求 滿 意的 詳 盡 定 義 與量化 表 述 , 每 一 階段 都 有 明確 的目 標(biāo)并 由相 應(yīng) 的工具 或 方法 輔 助 。推行 6西格瑪模式 要 求 企業(yè) 從上 至 下 都 必須 改 變 我 一 直 都 這 樣做 , 而

44、且 做 得 很 好 的 慣 性 思 維 。 也 許 你 確 實(shí) 已 經(jīng) 做 得 很 好 , 但 是 距 6西格碼模式的目 標(biāo) 卻 差 得 很 遠(yuǎn) 。 6西格碼模式 不 僅 專 注于 不 斷 提 高 , 更 注 重 目 標(biāo) , 即 企業(yè)的 底 線 收益 。 假 設(shè) 某 一 大 企業(yè) 有 1000個(gè) 基 層 單 元 , 每 一 基 層 單 元 用 6西格 碼模式 每 天 節(jié) 約 100美 元 , 一 年 以 300天 計(jì) , 企業(yè) 一 年 將 節(jié) 約 3千 萬 美 元 。 通 過 實(shí)施模式 , 企業(yè) 還可 清晰 地 知道 自身 的水平 、 改 進(jìn) 提 高 的 額 度 與目 標(biāo) 的 距 離 等。典

45、型 的 6西格碼管理模式 解 決 方案 以 DMAIC 流程 為 核心 , 它 涵蓋 了 6西格瑪管理的 策 劃 、 組織 、 人 力 資 源 準(zhǔn) 備 與 培訓(xùn) 、 實(shí)施 過 程與 評(píng) 價(jià) 、 相關(guān) 技術(shù) 方法 (包 括 硬 工具 和 軟 工具 的 應(yīng) 用 、 管理 信 息 系 統(tǒng) 的 開發(fā) 與 使 用 等 方 面。6西格瑪管理 戰(zhàn)略是 企業(yè) 獲得 競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu) 勢(shì) 和 經(jīng)營(yíng) 成 功 的 金 鑰匙 , 在 已 經(jīng)實(shí)施 6西格瑪管理 并 獲得 成 功 的企業(yè) 名 單上 , 你 可 以 發(fā) 現(xiàn) 摩托羅拉 、 聯(lián) 信 、 美國(guó) 快 遞 、 杜邦 、 福 特 這 樣 的 世界 巨 人 。 今 天 , 越

46、來 越 多 的企業(yè) 加 入 了 6西格瑪實(shí) 踐 者 的 行 列 , 也 許 這 其中 就 有 你 我 現(xiàn) 在 的 或?qū)?來 的 競(jìng)爭(zhēng) 對(duì) 手 。實(shí)現(xiàn)西格碼質(zhì)量管理的模式為了 達(dá) 到 6, 首 先 要制定 標(biāo)準(zhǔn) , 在 管理中 隨 時(shí) 跟蹤 考 核 操 作與 標(biāo)準(zhǔn) 的 偏差 , 不 斷 改 進(jìn) , 最 終 達(dá) 到 6。 現(xiàn) 己形 成一 套使 每 個(gè) 環(huán)節(jié) 不 斷 改 進(jìn) 的簡(jiǎn) 單 的 流程模式 :界 定 、 測(cè) 量 、 分析 、 改 進(jìn)、 控 制 。界 定 :確定 需 要 改 進(jìn) 的目 標(biāo)及 其 進(jìn)度 , 企業(yè) 高 層 領(lǐng) 導(dǎo) 就 是 確定 企業(yè)的 策 略 目 標(biāo) , 中 層 營(yíng) 運(yùn) 目 標(biāo) 可

47、 能 是 提 高 制造部門 的 生產(chǎn) 量 , 項(xiàng) 目 層 的目 標(biāo) 可 能 是 減 少 次 品 和 提 高效 率 。測(cè) 量 :以 靈 活 有效 的 衡 量 標(biāo)準(zhǔn) 測(cè) 量 和 權(quán) 衡 現(xiàn) 存 的系 統(tǒng) , 懼 數(shù) 據(jù) , 了 解 現(xiàn) 有 質(zhì)量水平 。分析 :利 用 統(tǒng)計(jì)學(xué) 工具對(duì) 整 個(gè) 系 統(tǒng)進(jìn) 行 分析 , 找 到 影響 質(zhì)量的 少 數(shù) 幾 個(gè) 關(guān) 鍵 因 素 。改 進(jìn) :運(yùn) 用 項(xiàng) 目管理 和 其他 笄 管理工具 , 針 對(duì)關(guān) 鍵 因 素 確 立 最 佳 改 進(jìn) 方案 。控 制 :監(jiān) 控 新 的系 統(tǒng) 流程 , 采 取 措 施 以 維 持 改 進(jìn) 的結(jié) 果 , 以 期 整 個(gè) 流程 充 分

48、 發(fā) 揮 功 效。如 圖 所 示 3 :六西格瑪管理的實(shí)施程序(一 辨 別 核心 流程 和 關(guān) 鍵 顧客隨 著 企業(yè) 規(guī) 模的 擴(kuò)大 , 顧客 細(xì) 分 日 益 加 劇 ,產(chǎn) 品 和服務(wù) 呈 現(xiàn)出 多 標(biāo)準(zhǔn) 化 , 人 們 對(duì)實(shí) 際 工作流程的 了 解 越 來 越 模 糊 。 獲得 對(duì)現(xiàn) 有 流程的 清晰 認(rèn) 識(shí) ,是 實(shí)施 6管理的 第 一 步 。1.辨 別 核心 流程 。 核心 流程 是 對(duì) 創(chuàng) 造顧客 價(jià) 值 最 為 重要 的 部門 或者 作業(yè) 環(huán)節(jié) , 如 吸 引顧客 、 訂 貨 管理 、 裝 貨 、 顧客 服務(wù) 與 支 持 、開發(fā)新產(chǎn) 品 或者 新服務(wù)、開 票 收 款 流程 等, 它們

49、 直 接 關(guān)系 顧客 的 滿 意程 度。 與此相對(duì) 應(yīng) , 諸如 融 資 、 預(yù) 算 、 人 力 資 源 管理 、 信 息 系 統(tǒng)等 流程屬于 輔 助 流 程 , 對(duì) 核心 流程 起 支 持 作用 , 它們 與提 高 顧客 滿 意 度是一種 間 接 的關(guān)系 。 不 同 的企業(yè) , 核心 流程 各不 相 同, 回 答 下 列 問題 ,有 助 于 確定核心 流 程 :(1 企業(yè) 通 過 哪 些主要 活 動(dòng) 向 顧客 提 供產(chǎn) 品 和服務(wù) ?(2 怎樣 確 切 地 對(duì) 這 些 流程 進(jìn) 行 界 定 或 命 名?(3 用 來評(píng) 價(jià) 這 些 流程績(jī) 效 或 性 能 的 主要 輸 出結(jié) 果 是 什 么 ?

50、2. 界 定 業(yè) 務(wù) 流程的關(guān) 鍵 輸 出 物 和 顧客 對(duì) 象 。在這一過 程中 , 應(yīng) 盡 可 能 避免 將 太 多 的 項(xiàng) 目 和 工作 成 果 堆 到 “ 輸 出 物 ” 欄 目 下 , 以 免掩蓋 主要 內(nèi) 容 , 抓 不 住 工作 重 點(diǎn) 。 對(duì)于關(guān) 鍵 顧客 ,并 不 一 定 是 企業(yè) 外 部顧客 , 對(duì)于 某 一 流程 來 說 , 其關(guān) 鍵 顧客 可 能 是 下 一個(gè) 流程 , 如 產(chǎn) 品 開發(fā) 流程的關(guān) 鍵 顧客 是生產(chǎn) 流程 。3.繪 制核心 流程 圖 。在 辨 明核心 流程的 主要 活 動(dòng) 的 基礎(chǔ) 上, 將 核心 流程的 主要 活 動(dòng) 繪 制 成 流程 圖 , 使整 個(gè)

51、 流程 一 目 了 然 。(二 定 義 顧客 需 求1. 收 集 顧客 數(shù) 據(jù) , 制定顧客 反 饋 戰(zhàn)略。缺 乏 對(duì) 顧客 需 求 的 清晰 了 解 ,是 無 法 成 功 實(shí)施 6管理的 。 即使 是 內(nèi)部 的 輔 助 部門 , 如 人 力 資 源部 , 也 必須 清 楚 了 解 其 內(nèi)部顧客 企業(yè)員工的 需 求 狀況 。 建 立 顧客 反 饋 系 統(tǒng) 的關(guān) 鍵 在 于 :(1 將 顧客 反 饋 系 統(tǒng) 視 為一個(gè) 持續(xù) 進(jìn) 行 的 活 動(dòng) , 看 作 是 長(zhǎng) 期 應(yīng) 優(yōu) 先處 理的 事情或 中 心 工作 。(2 聽 取 不 同 顧客 的 不 同 反 映 , 不 能 以 偏 概 全, 由于

52、幾 個(gè) 印 象 特 別 深 刻 的特 殊 案例 而 形 成 片 面 的 看 法 。(3 除 市場(chǎng) 調(diào)查 、 訪談 、 正 式化的 投 訴 系 統(tǒng)等 常 規(guī) 的 顧客 反 饋 方法 之 外 , 積極 采 用 新 的 顧客 反 饋 方法 , 如 顧客評(píng) 分 卡 、數(shù) 據(jù)庫(kù) 分析 、 顧客 審 計(jì)等。(4 掌握 顧客 需 求 的 發(fā) 展 變 化 趨 勢(shì) 。(5 對(duì)于 已 經(jīng) 收 集 到 的 顧客 需 求 信 息 , 要 進(jìn) 行 深 入 的 總 結(jié) 和 分析 ,并 傳 達(dá) 給 相 應(yīng) 的 高 層 管理 者 。2. 制定 績(jī) 效 指 標(biāo) 及 需 求 說 明 。 顧客 的 需 求 包 括 產(chǎn) 品 需 求、

53、服務(wù) 需 求 或 是 兩 者 的 綜 合 。 對(duì) 不 同 的 需 求, 應(yīng) 分 別 制 訂 績(jī) 效 指 標(biāo), 如 在 包 裝食 品 訂 貨 流程中 ,服務(wù) 需 求 主要 包 括 界面 友 好 的 訂 貨 程序 、 裝 運(yùn)完 成 后 的 預(yù) 通 知 服務(wù)、 顧客 收貨 后滿 意程 度 監(jiān) 測(cè) 等,產(chǎn) 品 需 求 主要 包 括 按 照 時(shí)間 要 求 發(fā) 貨 、 采 用 規(guī) 定 的 運(yùn) 輸 工具 運(yùn) 輸 、 確 保 產(chǎn) 品 完 整 等。一 份 需 求 說 明 ,是 對(duì) 某 一 流程中 產(chǎn) 品 和服務(wù) 績(jī) 效標(biāo)準(zhǔn) 簡(jiǎn) 潔 而全面 的 描述 。3. 分析 顧客 各 種 不 同 的 需 求并 對(duì)其 進(jìn) 行

54、 排 序 。 確 認(rèn) 哪 些 是 顧客 的 基 本 需 求,這 些 需 求 必須予 以 滿足 , 否 則 顧客 絕 對(duì) 不 會(huì) 產(chǎn)生 滿 意 感 ;哪 些 是 顧客 的 可 變 需 求,在這 類 需 求上 做 得 越 好 , 顧客 的 評(píng) 價(jià) 等 級(jí) 就 越高 ;哪 些 是 顧客 的 潛 在 需 求 , 如果 產(chǎn) 品 或 服務(wù) 的 某 些 特征 超 出 了 顧客 的 期 望 值 , 則 顧客 會(huì) 處 于 喜 出 望 外 的 狀態(tài) 。(三 針 對(duì) 顧客 需 求 評(píng)估 當(dāng) 前 行 為 績(jī) 效如果 公司 擁 有 雄厚 的 資 源 , 可 以 對(duì) 所 有 的 核心 流程 進(jìn) 行 績(jī) 效 評(píng)估 。 如果

55、 公司的 資 源 相對(duì) 有 限 , 則 應(yīng) 該 從 某 一個(gè) 或 幾 個(gè) 核心 流程 入 手 開 展 績(jī) 效 評(píng)估 活 動(dòng) 。 評(píng)估步 驟 如 下:1. 選 擇 評(píng)估 指 標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有 兩 條 : 這 些評(píng)估 指 標(biāo) 具 有 可 得 性 ,數(shù) 據(jù)可 以 取 得 。 這 些評(píng)估 指 標(biāo)是有 價(jià) 值 的 ,為 顧客所 關(guān) 心 。2. 對(duì) 評(píng)估 指 標(biāo)進(jìn) 行 可 操 作 性 的 界 定 , 以 避免 產(chǎn)生 誤 解 。3. 確定評(píng)估 指 標(biāo) 的 資 料 來源 。4. 準(zhǔn) 備 收 集資 料 。 對(duì)于 需 要通 過 抽 樣 調(diào)查 來 進(jìn) 行 績(jī) 效 評(píng)估 的 , 需 要制 訂 樣本 抽 取 方案 。5. 實(shí)

56、施績(jī) 效 評(píng)估 ,并 檢 測(cè) 評(píng)估 結(jié) 果 的 準(zhǔn) 確性 , 確 認(rèn) 其 是 否 有 價(jià) 值。6. 通 過 對(duì) 評(píng)估 結(jié) 果 所 反 映 出 來 的 誤 差, 如 次 品 率 、次 品 成 本 等進(jìn) 行 數(shù) 量 和 原 因 方 面 的分析 , 識(shí) 別 可 能 的改 進(jìn) 機(jī) 會(huì) 。(四 辨 別 優(yōu) 先 次 序 , 實(shí)施流程改 進(jìn)對(duì) 需 要 改 進(jìn) 的流程 進(jìn) 行 區(qū) 分 , 找 到 高 潛 力 的改 進(jìn) 機(jī) 會(huì) , 優(yōu) 先 對(duì)其實(shí)施改 進(jìn)。 如果 不 確定 優(yōu) 先 次 序 , 企業(yè) 多 方 面 出 手 , 就 可 能 分 散 精力 , 影響 6管理的實(shí)施 效 果 。 業(yè) 務(wù) 流程改 進(jìn) 遵循 五

57、 步 循 環(huán) 改 進(jìn) 法 , 即 DMAIC 模式 :1. 定 義 (Define 。 定 義 階段 主要 是 明確 問題 、 目 標(biāo)和 流程 , 需 要 回 答 以 下 問題 :應(yīng) 該重 點(diǎn)關(guān)注 哪 些 問題 或 機(jī) 會(huì) ? 應(yīng) 該 達(dá) 到 什 么 結(jié) 果 ? 何 時(shí)達(dá) 到 這一 結(jié) 果 ? 正 在 調(diào)查 的 是 什 么 流程 ? 它 主要 服務(wù)和 影響哪 些顧客 ?2. 評(píng)估 (Measure 。 評(píng)估 階段 主要 是 分析問題的 焦 點(diǎn) 是 什 么 , 借 助 關(guān) 鍵 數(shù) 據(jù) 縮 小 問題的范 圍 , 找 到導(dǎo) 致 問題 產(chǎn)生 的關(guān) 鍵 原 因 , 明確 問題 的 核心所 在。3. 分析

58、 (Analyze 。 通 過 采 用 邏輯 分析法 、 觀 察 法 、 訪談 法 等 方法 , 對(duì) 已 評(píng)估 出 來 的 導(dǎo) 致 問題 產(chǎn)生 的 原 因 進(jìn) 行 進(jìn)一 步 分析 , 確 認(rèn)它們 之 間 是 否 存 在 因果 關(guān)系 。4. 改 進(jìn)(Improve 。 擬 訂 幾 個(gè) 可 供 選 擇 的改 進(jìn) 方案 , 通 過 討 論 并 多 方 面 征 求 意 見 ,從 中 挑 選 出 最 理 想 的改 進(jìn) 方案 付 諸 實(shí)施 。 實(shí)施 6改 進(jìn), 可 以 是 對(duì) 原 有 流程 進(jìn) 行 局 部 的改 進(jìn) ; 在 原 有 流程問題較 多 或 惰 性 較 大 的 情 況 下 , 也 可 以重 新進(jìn) 行 流程 再 設(shè) 計(jì), 推 出 新 的 業(yè) 務(wù) 流程 。5. 控 制 (Control 。 根 據(jù) 改 進(jìn) 方案中 預(yù)先 確定 的 控 制 標(biāo)準(zhǔn) ,在 改 進(jìn)過 程中 ,及 時(shí) 解 決 出現(xiàn)的 各 種 問題 , 使 改 進(jìn)過 程 不 至 于 偏 離 預(yù)先 確定 的 軌 道 ,發(fā)生 較 大 的 失誤 。(五 擴(kuò)展