尋求最佳的激勵組合

1、    尋求最佳的激勵組合案 例A：某制藥公司副總經(jīng)理，年薪70萬元，任職一年后參加一家國營醫(yī)藥企業(yè)的競聘，獲勝后擔任該集團所屬大藥房總經(jīng)理，年薪僅28萬元。他坦承放棄70萬元的高薪，從私企跳到國企的主要原因是：(1)在私企，他感到自己雖然名義上是個副總經(jīng)理，但實際上只是老板的高級秘書，只是個執(zhí)行者，而并非管理領域的決策者，從而無法實現(xiàn)，自己的經(jīng)營理念和思路。(2)私企老板與雇員之間缺乏信任度，老板很難真實地將自己的長遠規(guī)劃與雇員溝通，難以達到上下一心、團結奮斗的目的。(3)老板個人意志決定企業(yè)的運行，雇員感到缺乏安全感。而在新企業(yè)里，他感到擁有自由的天

2、空。這種自由，是集團開朗、開放、有魄力的領導集體給他創(chuàng)造的?，F(xiàn)在，他對自己所管理的大藥房擁有完全自主的經(jīng)營權。B：1993年3月，美國一家卡片公司決定讓員工共享公司的成功，宣布在即將來臨的6、7、8三個月中，星期五也休息，而薪水照舊。一個月后，一位員工向管理者坦陳，寧愿得到加薪而不是額外的休息時間。管理者為此召集全部的12名員工開會，問他們："你們是希望得到夏季的四天工作制呢，還是希望得到4000美元的獎金?多少人贊成繼續(xù)實行四天工作制?飛只手舉了起來；"多少人更愿意得到獎金?"另外的6只手舉了起來。案例分析案例A中的高級經(jīng)理人為了"自由、自主"

3、;寧愿放棄高年薪。企業(yè)面臨的問題是，即使高薪也未必能留住人才。案例B中的12只手反映了截然不同的兩種偏好：選擇閑暇還是選擇金錢。兩個不同的案例提出同樣一個問題：金錢不一定是最有效的激勵手段。那么，什么樣的激勵是最有效的?有效的激勵對企業(yè)的重要性無需多言，沒有有效的激勵，企業(yè)輕則失去員工士氣，重則導致人才流失。而優(yōu)秀人才是企業(yè)建立和保持競爭優(yōu)勢的基本資源，人才的流失是企業(yè)不可估量的損失。本文以交換理論和馬斯洛的需求理論為基礎，建立激勵組合模型，引進無差異曲線、能力約束線、能力成長線和雇用均衡點等概念分析激勵組合與員工能力、偏好之間的內(nèi)在關系，并以此為基礎對激勵策略進行建設性分析。一、"

4、雇用"本質(zhì)上是一種交換企業(yè)雇用員工，是發(fā)生在企業(yè)(以組織的形式)與員工雙方之間的一種交換。雙方以契約的形式達成交易，員工為企業(yè)提供勞動，企業(yè)為員工支付報酬。雇傭契約的達成是以互利為前提的。企業(yè)謀求員工的勞動所產(chǎn)生的成果(績效)，而且只有當員工的工作績效所產(chǎn)生的價值超過支付給員工的報酬時(存在馬克思所說的剩余價值)，這個雇傭契約對企業(yè)才是有利的。員工一方也要權衡所得與勞動是否相稱，只有當所得足以補償并超過勞動必需的付出(體力的或腦力的)的時候，員工才會接受雇傭契約。交換分為功利交換、象征性交換和復雜交換。功利交換是指用物品(或金錢)交換其他物品或金錢的相互作用過程。其動機取決于對要交換

5、物用途的期望及其實質(zhì)特點。象征性交換是指在兩方或多方之間那些諸如心理上的社會關系的無形物之間的交換。人具有同時追求經(jīng)濟和象征雙重意義的復雜性。雇傭契約既涉及功利交換也涉及社會和心理方面的象征性交換。人們工作的第一目標是為了獲得金錢以滿足個人和家庭各方面的需要，并期望得到合理的、健全的福利計劃帶來的安全和舒適，雇用契約的功利性是第一位的。象征性交換所獲得的社會的、心理上的滿足也是工作報酬不可缺少的組成部分。它們包括共同的價值觀、融洽的人際關系、安全感、健康的環(huán)境、有趣的工作、平等、自由等。二、激勵組合模型亞伯拉罕·馬斯洛假設每個人都有五個層次的需要：生理需要， 安全需要，社會需要，尊重

6、需要，自我實現(xiàn)需要。從激勵的角度來看，員工未被滿足的需要是有效激勵的前提條件。我們綜合交換理論和馬斯洛的需求理論，將企業(yè)的激勵因素分為功利激勵和象征性激勵。功利激勵是指企業(yè)對員工工作給予的物質(zhì)報酬，如工資、福利、股權、期權以及職務消費等。象征性激勵是指企業(yè)滿足員工的社會的和心理方面的非物質(zhì)的需求，如成就、地位、尊重、友誼、安全、健康、自由、成長等。我們引進激勵組合的概念，來表示企業(yè)提供給員工的一攬子激勵因素，其中既包含工資、福利等功利性激勵，又包含成就、尊重、晉升等象征性激勵因素。我們以功利激勵和象征性激勵為變量設一個垂直平面坐標軸(如圖)，坐標平面上每個點都對應著一種激勵組合。員工對功利激勵

7、和象征性激勵的偏好程度是不同的。我們引進經(jīng)濟學中消費者對產(chǎn)品的偏好的三個假設：(1)員工能夠確定他更喜歡哪種激勵組合，或者認為兩者并無差異；(2)員工的偏好具有傳遞性；(3)員工總是喜歡較多的激勵。然后，我們用無差異曲線來表示員工對功利激勵和象征性激勵的偏好。無差異曲線表示能夠給員工帶來相同滿足程度的激勵組合的點的軌跡。無差異曲線具有以下特征：(1)其切線斜率為負，即若要提高一種激勵的水平，就必須降低另一種激勵的水平以保持偏好的不變；(2)員工對處于較高位置貯無差異曲線的激勵組合更偏好；(3)任兩條無差異曲線不相交；(4)無差異曲線凸向原點。在已知員工偏好的條件下，我們假定員工是理性的，即員工

8、會盡量攀上最高的無差異曲線。但是某個員工所能達到的最高的無差異曲線受他自身能力的約束，因為企業(yè)不可能為一個普通員工提供總經(jīng)理級別的待遇。我們引進能力約束線(如圖中CAD)，表示在員工能力既定的情況下，企業(yè)愿意為員工提供的各種激勵組合。根據(jù)無差異曲線的性質(zhì)和員工追求最大化效用的假定，能力約束線和無差異曲線的切點所對應的激勵組合是員工在能力不變情況下所能獲得的最理想的報酬。因為，通過能力約束線上其它任何點的無差異曲線都低于與能力約束線相切的無差異曲線，因而其效用也較低。我們把能力約束線與元差異曲線的切點稱為雇傭均衡點(圖中點A)。能力約束線上非雇傭均衡點上的員工為了獲得更好的報酬會采取各種行動(與

9、管理者交涉或跳槽)，直到沿能力約束線移到雇傭均衡點。在能力約束線段AC上，功利激勵大于均衡點A的功利激勵，員工為謀求更大效用(到達雇傭均衡點)寧愿放棄部分的功利激勵。如案例A中的高級經(jīng)理人放棄較高的年薪跳槽到一個較低收入的企業(yè)，原因是后者提供了他更期望的象征性激勵，如自由、自主、安全感等，從而使總效用超過他從前面的企業(yè)所獲得的。在能力約束線段AD上的，功利激勵低于均衡點A的功利激勵，這些點上的員工希望得到更多的功利激勵，如更高的工資、福利、職務消費、分紅等。當員工得到雇用均衡點的激勵組合時，他既不愿意放棄功利激勵以獲得更多的象征性激勵，也不愿意反過來放棄象征性激勵以獲得更多的功利性激勵，所以這

10、時他所獲得的激勵組合的效用是最大的。對不同的員工來說，他們對功利激勵和象征性激勵的偏好不同，他們所對應的無差異曲線的形狀和位置也有區(qū)別，從而導致雇傭均衡點的位置也不同。有些員工更看重功利激勵，那么，他的雇傭均衡點更靠近C點(如點A')；有些員工更看重象征性激勵，那么，他的雇傭均衡點更靠近D點(如點A'')。偏好不同的員工，面對同樣的激勵組合會有不同的反應。以A'點為雇傭均衡點的員工認為A點的功利激勵太少，而以A''點為雇傭均衡點的員工認為A點的象征性激勵太少。案例B中企業(yè)提供兩種不同激勵方案(相當于A'和A'')，員工根據(jù)

11、自己的偏好選擇了各自認為效用更大的激勵方案。激勵組合的有效性與員工的偏好之間的關系，可以用來解釋東、西方不同文化所導致的東、西方企業(yè)不同的激勵組合結構。根據(jù)不同員工類群的不同偏好設計差異化的激勵組合是一種行之有效的激勵策略?，F(xiàn)實中，企業(yè)不可能為每個員工根據(jù)其能力狀況設計特定的激勵組合，也就是說，能力約束線的分布不是連續(xù)布滿整個平面的，員工得到與其能力水平最為靠近的能力約束線對應的激勵組合。所以并不是所有的員工都得到與其能力相適應的激勵組合。顯然，能力較低的員工肯定會對報酬感到滿意，而那些能力較高的員工，或者直接向企業(yè)的管理者提出增加待遇要求，或者選擇跳槽。三、能力成長線工作過程中經(jīng)驗的積累、技

12、能的提高、企業(yè)的培訓、自己的學習等都會提高員工的能力。如上圖所示，員工的能力約束線由1移到2，原來的雇傭均衡被破壞，員工必然要求企業(yè)提供更多的激勵，雇傭均衡點亦由A移到B。依此類推，員工能力的不斷提高，就會對應一系列新的均衡點，我們將這些均衡點連接起來，可以得到一條曲線，我們稱之為能力成長線。如果員工能力不變，員工只能沿著能力約束線通過調(diào)整激勵組合來達到雇用均衡點。員工若想獲得更多的報酬，只能通過提高自身的能力使能力約束線向右移動，圖中B點的激勵組合的總效用大于A點。這就是為什么現(xiàn)代人越來越注重對自身教育的投資，為什么企業(yè)提供的職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓和進修成為極受員工歡迎的激勵因素。四、設計有效的

13、激勵組合的策略從本文建立的激勵組合模型，我們提出以下幾點供企業(yè)人力資源管理者參考：(1)激勵要與員工能力(績效)相吻合。激勵與能力相吻合出于成本控制和激勵效果兩方面的理由。如果企業(yè)提供給員工的激勵組合不在能力約束線上，會有兩種可能：一是企業(yè)為低能力員工提供了過多的激勵，導致成本增加；另一可能是企業(yè)對高能力員工激勵不足，導致員工積極性低落，產(chǎn)生跳槽念頭。為了讓激勵與能力相吻合，企業(yè)必須加強能力和績效考核，準確地評估員工的能力或績效是提供有效激勵的前提。另外，還應該增加激勵組合的層次，以降低員工能力(績效)與激勵組合的錯位程度。(2)關注員工的偏好，建立以員工偏好為導向的激勵組合。雇傭均衡點的激勵

14、組合并不是功利激勵最高的點(C點的功利激勵最高)。案例A中的高級經(jīng)理人選擇用更多的象征性激勵替代部分功利激勵，說明其雇傭均衡點在能力約束線上的位置應該是在原企業(yè)提供的激勵組合的下側。他的跳槽行動實際上是將他的激勵組合沿能力約束線向右下方移動。在美國最受員工歡迎的100家企業(yè)的實證調(diào)查中，許多受訪者認為金錢不是最主要的。吉列公司的一位員工說："有許多公司想把我挖走，答應給我加薪，給我房子補貼，但我這里工作的刺激性是加薪30%都彌補不了的。"以員工偏好為導向的激勵政策，要求企業(yè)針對不同類型、不同層次、不同文化背景的員工提供差異化的激勵組合。案例B中12個員工分為兩個不同偏好的員

15、工類群，企業(yè)應該設計兩個不同的激勵組合才能使激勵發(fā)揮更好的作用。(3)建立柔性的激勵制度。激勵政策應該根據(jù)員工的結構和偏好進行調(diào)整。以往的激勵制度在某種程度上都具有一定的剛性。從激勵的期望理論來看，這種剛性是必要的，企業(yè)應該通過建立激勵制度使員工能夠預期某一行為能給個人帶來既定的結果。當員工的努力與績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞與個人目標滿足的聯(lián)系通過激勵制度加以確定的時候，企業(yè)的激勵才是有效的。但是，激勵組合模型提示我們，激勵與能力相聯(lián)系并沒有達到最佳的激勵效果，雇傭均衡點才是激勵組合效用最大|的點。所以，企業(yè)應該沿著能力約束線不斷地調(diào)整激勵組合向雇傭均衡點靠攏。調(diào)整的過程，并不是以增加企業(yè)的成本為代價的。(4)"成長"是最佳的雙贏策略。馬斯洛將成長與發(fā)展視為人類最高層次的需求。從激勵組合模型!來看，"成長"是員工謀求更高、更好的報酬的有效途徑。能力約束線說明，員工的報酬受其能力的約束，雇傭均衡點對應的激勵組合是員工所能獲得的最理想的報酬。只有當!能力約束線向右移動，雇傭均衡點!及其對應的無差異曲線移到更高的位置，員工