部門績效考核結(jié)果與員工利益

1、部門績效考核結(jié)果與員工利益緊密掛鉤的弊端一、案例及問題的提出Z公司是某電信運營商的地市級分公司，在某管理顧問公司設(shè)計以 KPI為核心的考核體系基礎(chǔ)上，建立了自己的 KPI考核體系。Z公司組織架構(gòu)的簡化模型如圖1所示。省公洌圖1 Z公司組縱機構(gòu)的簡化橫型圖Z公司的績效管理分為兩個管理鏈條：一是以部門為考核對象基于團隊績效管理的部門績效管理鏈條；一是以員工為考核對象的員工績效管理鏈條（圖2）。snasttw理樓褰員工壊效管理世條部仃主 部門績效指標(biāo)郁門主鶴amtfe分辭梧標(biāo)圖2 z公司都門玻效管理鏈條和Hxa效管理植療在績效考核結(jié)果的應(yīng)用上，z公司采用的方案是：（一） 部門績效管理鏈條的考核周期為

2、一個季度。部門的季度實得績效工資總額= 部門 的季度預(yù)算績效工資額度X部門的季度績效考核得分。（二） 根據(jù)部門年度績效考核結(jié)果， 將部門分成市場營銷片、 建設(shè)支持片、職能服務(wù) 片 并進(jìn)行排名，評出一等獎、二等獎、三等獎，分別獎勵部門主管，據(jù)此確定部門的年終 獎 勵金額。不同部門的員工將在本部門員工績效考評的等級分布中享有不同的分布比例，比如得一等獎的部門員工、考評等級為優(yōu)秀和良好的可以比考評等級為二等獎的部門的優(yōu)秀和良好員工分別多出1.5和2.5個百分點的獎金。（三） 員工績效管理鏈條的考核周期為一個月。員工的績效工資=員工的月度績效工資 額度X員工的月度績效考核得分=員工的月度績效工資標(biāo)準(zhǔn)X

3、部門的季度績效考核得 分X員工的月度績效考核得分。（四） 部門主管的績效考核周期為一個季度。部門主管的績效工資=部門主管的季 度績 效工資標(biāo)準(zhǔn)X部門的季度績效考核得分。經(jīng)過一年的績效管理運行，Z公司的績效管理碰到以下問題：（一） 每年度確定部門績效目標(biāo)和調(diào)整每季度的績效目標(biāo)時，各部門主管都要耗費半 個月乃至一個月的時間進(jìn)行協(xié)商、爭吵。（二） 建設(shè)支持片和職能服務(wù)片的部門考核成績拉不開檔次，而且接近滿分，往往在 年 度總評中各部門都得二等獎。（三）市場營銷片的部門得分雖然拉開了檔次，但是在季度的績效考評結(jié)果公示時， 各 部門主管為本部門爭取加分時“寸土必爭”，耗費了績效管理人員和部門主管的大量精

4、 力。二、問題診斷Z公司碰到的問題也是不少企業(yè)在推進(jìn)績效管理過程中碰到的難題。根據(jù)一般的管理理 論，一定要盡量將團隊績效考核結(jié)果和員工自身利益掛鉤，這樣才能形成團隊和員工 的利益統(tǒng)一體，才能激發(fā)員工的工作積極性和潛能。但是，Z公司的實踐表明，如果部門 績效考核結(jié)果和員工利益掛鉤太緊密，反而會產(chǎn)生負(fù)面影響。讓我們循著Z公司所碰到的問題進(jìn)一步探討由此可能存在的弊端。先來看看部門績效考核結(jié)果和員工利益掛鉤太緊密的情況（圖3）。廠叛期經(jīng)濟利益月KSttrx枚年的柱房補貼L年終獎金一部門加工一崗位等級杼升，職稱評比部門績效年度考評成績一一優(yōu)秀員工評比-月度績栽工贊-企業(yè)補充年金獺度一部門主箝一一月度獎金

5、丄全年爭核成蛾一ff升圖3 1部門壊效考檢垮果對員工利益的整響（一） 部門績效考核結(jié)果對員工利益的影響度和KPI指標(biāo)值的選擇彈性勢必消耗部 門主管的管理精力從圖3可以看出，部門考核結(jié)果極大地影響了員工的利益。短期看，部門季度績效得分 的一分之差就會影響部門季度績效工資總額，輕則5000元，重則超過3萬元。部門越大，績效工資總額越多，影響績效工資的額度就越大。 從年度來看，如果部門的年終績效 考 核為三等，則該部門不光優(yōu)秀和良好等級的員工比例下降，而且要有一定比例的員工被淘汰。從長期來看，員工次年的住房補貼、退休時可以享受的企業(yè)補充年金都和當(dāng)年度的績效考核結(jié)果掛鉤，無法被評為優(yōu)秀和良好等級的員工

6、利益就受到很大的影響。另一方面，部門KPI的選擇存在一定的彈性。 關(guān)鍵是如何確定“關(guān)鍵”兩個字。理論上可以根據(jù)德爾菲法、兩兩權(quán)重比較法根據(jù)省公司下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)和市場特點來確定。但 是如何篩選出一致認(rèn)同的“關(guān)鍵”指標(biāo)， 部門之間往往存在很大的分歧。 其次，為了完 成 本部門的KPI，各部門都希望其他協(xié)作部門也承擔(dān)一定的 KPI，而考核組織部門出于對 管理 成本的控制，又一定要讓 KPI真正體現(xiàn)“關(guān)鍵”，必須控制一定的考核指標(biāo)數(shù)量。最后，對于KPI指標(biāo)值的討價還價。Z公司所處的電信運營市場錯綜復(fù)雜，市場條 件的 變化以及考核結(jié)果的深遠(yuǎn)影響促使各部門主管不得不對指標(biāo)值的確定討價還價。（二） 部門考核

7、與員工利益緊密掛鉤讓工作努力、績效顯著的優(yōu)秀員工為部門的績效 扣 分承擔(dān)責(zé)任，打擊優(yōu)秀員工的積極性由于部門績效考評結(jié)果對本部門的所有員工都會造成影響。承擔(dān)職責(zé)比較多的部門犯 錯誤被扣分的絕對量也比較大，同時，承擔(dān)職責(zé)比較多的部門需要優(yōu)秀員工的絕對數(shù)也 比較多，這就出現(xiàn)這種現(xiàn)象：同樣崗級的員工，在承擔(dān)職責(zé)比較多的部門工作的員工月績效工資可能會比在承擔(dān)職責(zé)比較少的部門工作的績效工資少。這種差異即使很小，也會對員工造成負(fù)面影響，他們會認(rèn)為自己的工作成績沒有得到公正評價，認(rèn)為自己再怎 么努力，由于本部門其他員工的過錯拖累了自己，自己又很難對減少本部門其他員工的過錯有所幫助。這種負(fù)面激勵就會引導(dǎo)工作積極

8、的員工下意識選擇對責(zé)任的逃避。（三）由于部門績效結(jié)果牽掣員工切身利益太多，將造成部門之間得分盡可能接近根據(jù)團隊績效測評理論， 團隊之間的評比有一個很重要的前提，就是各個團隊之間共 性的地方要大。Z公司各部門之間的職責(zé)、 可使用的資源、工作方式、人員配備存在很 大的不同。而KPI又是很強調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向的考核體系，各部門之間的工作結(jié)果相比較而言存在很小的共性。強行進(jìn)行團隊績效測評的結(jié)果，只會造成各部門主管就本部門所承擔(dān)的職責(zé)進(jìn)行針對KPI指標(biāo)組成和指標(biāo)值的“據(jù)理力爭”。由于各個部門之間的共性很小，就不難設(shè)想部門之間的考核拉不開差距了。（四）激烈的部門績效考核隱含著對部門主管的考核缺位Z公司激烈的部

9、門考核表象下面其實隱含著對部門主管的考核缺位?？梢越柚鷪D4得出比較清晰的解釋。一部門的整體績效wn主管:的績q成：一對員工的焰養(yǎng)建員工心目中的形響力'、一部門主骨對本部門過程性管控制度休系縫設(shè)L部門主管時本部門持續(xù)戲鹿的長期爆則:_郁門主管的工：作能力寸間粹理能力，會墳控制能力、規(guī)拉本部門員I：行為能力、對員匸的fii導(dǎo)熄力、溝通能力一團隊屋設(shè)能力/I:L都門主管的協(xié)潤、拎制、領(lǐng)導(dǎo)*計劃、人''_對部門主營未的部分|圖4對門主的目前z公司將部門的績效指標(biāo)直接與部門主管的績效指標(biāo)劃等號，造成對部門主管的考核缺失。根據(jù)上面的論述，由于部門績效考核結(jié)果與部門員工利益關(guān)系鏈很長

10、、很深，加上部門之間的共性比較小，所以部門與部門之間盡可能縮小績效考核得分的差距成為必然，此時，部門主管的工作努力程度、工作結(jié)果就得不到客觀的評價，因為他的得分就是部門的績效得分，個人績效比較差的部門主管也因此不會被拉開差距。三、對策與建議（一）減少部門績效考核結(jié)果對員工利益的影響程度1.取消部門績效考核結(jié)果對員工切身利益的負(fù)激勵。也許有人會擔(dān)心部門績效考核結(jié)果和員工利益掛鉤不緊密，員工就不會主動關(guān)心部門的經(jīng)營績效，部門主管也就缺乏對員工的指揮調(diào)度權(quán)威。其實，通過崗位職責(zé)要求和員工績效協(xié)商，將部門的績效責(zé)任目標(biāo)分解到每個小團隊或者單個員工崗位上，讓員工的責(zé)、權(quán)、利到位，就會有效調(diào)動員工的工作積極性。2.部門之間的績效考核結(jié)果盡可能不排名，如果一定要進(jìn)行排名的話， 要體現(xiàn)對共性 指標(biāo)的考核，以正激勵為主。根據(jù)公司年度經(jīng)營管理的目標(biāo)， 對共性比較強的指標(biāo)進(jìn)行考核。例如，對部門的預(yù)算管理、文檔管理規(guī)范性、作業(yè)指導(dǎo)書的撰寫和維護(hù)的程度、部門的合理化建議質(zhì)量和數(shù)量、固定資產(chǎn)管理的規(guī)范性、安全管理等進(jìn)行單項考核排名，然后就考核結(jié)果對部門整體獎勵，盡量采取以正激勵為主。這樣的部門考核結(jié)果排名，就容易產(chǎn)生引導(dǎo)性的管理效應(yīng)，讓部門主管在認(rèn)同這種單項考核指標(biāo)的前提下強化本部門的相應(yīng)管理工作。（二）強化員工績效管理鏈條，同時強化對部門主管的考核對部門主管的考核除了 KPI之外，還要輔以360度考核。部