名企案例之七華為員工持股案例分析

1、謝謝觀賞名企案例之七 -華為員工持股案例分析 1華為員工持股案例分析國(guó)際企業(yè)成功管理案例華為公司概況華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn) 銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于 1988 年成立于中 國(guó)深圳。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類 電信產(chǎn)品， 在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、 服務(wù)和 解決方案。總裁：任正非董事長(zhǎng)：孫亞芳1988年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（ PBX ）的香港公司 的銷售代理。1999年、 2000 年、 2001 年分別在印度、瑞典、美國(guó)設(shè)立研發(fā)中心2008年被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司。根據(jù) Informa

2、 的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全 球第三。移動(dòng)寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過 2000 萬部，根據(jù) ABI 的數(shù)據(jù)，市場(chǎng)份額位列全球第一。全年共遞交1737件PCT專利申請(qǐng)，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，在 2008年專利申請(qǐng)公司 （人）排名榜上排名第一； LTE 專利數(shù) 占全球 10%以上2009年無線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二成功交付全球首個(gè) LTE/EPC 商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的 LTE 商用合 同數(shù)居全球首位。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端 100G 解決方案。獲英國(guó)金融時(shí)報(bào) 頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎(jiǎng)” ，并入選美國(guó) Fast Company 雜志評(píng)選的最具創(chuàng)新力公司前五強(qiáng)。主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消

3、耗同比降低 20%以上，在全球部署了 3000 多個(gè)新能源供電解決方案站點(diǎn)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的典范華為的一舉一動(dòng)都引 人關(guān)注，而其神秘的全員持股更是華為下的一只令外界揣摩又充 滿好奇的蛋。 2003 年，兩位離開華為的創(chuàng)業(yè)元老為了討回自己 的權(quán)益拿起法律武器狀告華為，由此，華為股權(quán)露出冰山一角。一、員工持股計(jì)劃的積極作用華為的內(nèi)部股制度對(duì)吸引人才的作用是非常明顯的。 過去華 為有種“ 1 1 1 ”的說法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股 票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)摹?而其中股票是當(dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素來進(jìn)行 派發(fā)。一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來購(gòu)買。

4、如果新員工的年度獎(jiǎng)金還 不夠派發(fā)的股票額， 公司會(huì)貸款給員工。 而員工也是很樂意于這 種貸款。因?yàn)?，分紅的比例歷年以來都保持在 70% 的高位。二、持股計(jì)劃的實(shí)施程序華為基本法第十七條、十八條關(guān)于知識(shí)資本化、價(jià)值分 配的形式有所論述： “我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn) 同華為的模范員工， 結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。 另一 方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層” 、 “華為可分配的價(jià)值， 主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益； 其分配形式 是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、 紅利，以及其他人事待遇。 ”華為員工拿到股權(quán)的程序大致是這樣的： 每個(gè)營(yíng)業(yè)年度公司

5、 按照來公司工作的年限、 級(jí)別等指標(biāo)確定每個(gè)人可以購(gòu)買的股權(quán) 數(shù)，由員工拿著現(xiàn)金到一個(gè)叫資金事業(yè)部的地方去登記購(gòu)買， 一 塊錢買一股。 公司要求員工在一份文件上簽名， 但文件只有一份， 簽完名后立即被公司收回。 在員工眼里， 在這張紙上簽字是購(gòu)買 股權(quán)的一個(gè)必然程序， 不簽就沒有股權(quán)。 員工交完購(gòu)股款后并不 會(huì)拿到通常意義上的持股憑證， 每位員工具體的股數(shù)都由公司備 案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊(cè)上抄下來自己的股權(quán)數(shù)。華為也曾發(fā)過股權(quán)憑證， 分別是在 1995 年和 1996 年。據(jù)說 當(dāng)時(shí)的華為為了規(guī)范股權(quán)發(fā)放， 給當(dāng)時(shí)的員工發(fā)了一個(gè)叫 “員工 股金情況書”的東西，上面記載著工號(hào)、姓名、擁

6、有股金數(shù)目等內(nèi)容，蓋的公章是華為資金計(jì)劃部和資金部。但此后，公司就再 也沒有發(fā)過任何持股憑證。三、股權(quán)回購(gòu)計(jì)劃在 1997 年的員工持股規(guī)定中，華為的持股原則是“入 股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)” ，1999 年的原則變?yōu)?“入股自愿、遵守管理” ；關(guān)于股份回購(gòu)價(jià)值計(jì)算，1997年的公式為回購(gòu)價(jià)=購(gòu)買價(jià)（1+X% X月）,1999年的公式則變?yōu)椋夯刭?gòu)價(jià)=購(gòu)買價(jià) （1+X% X 月/12）。（注： 1997 年公式中 X 指公司董事會(huì)確定的利潤(rùn)率，月 指本年度退股時(shí)的實(shí)際持有月份； 1999 年公式中 X 指公司董事 會(huì)批準(zhǔn)的當(dāng)年數(shù)值，月指本年度退股時(shí)的實(shí)際持有月份。劉平 2001 年

7、1 月離職時(shí)辦理股份回購(gòu)是按照 2000年的基數(shù) 1:1 兌現(xiàn)，而隨后在 2002年 3、4月份離職的員工則可以按照 1： 2.64 的比例兌現(xiàn)。 2001 年 2月，華為以 65億元的天價(jià)將華為電 氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員 工，雙方達(dá)成協(xié)議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動(dòng)， 而華為方面為了留住這班人馬， 承諾在 4 年內(nèi)將華為電氣的員工 股按照 1:4的比例逐年兌現(xiàn)。四、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的變更2002 年 3 月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法， 實(shí)行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃實(shí)質(zhì)是增值權(quán)， 也是期權(quán)的一種。 在員工們看來， 該計(jì)劃比股權(quán)制度

8、合理了很多： 根據(jù)華為的評(píng)價(jià)體系， 員工可以分別獲得一定額度的期權(quán)， 四年期限內(nèi)，以最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)格員工每年可兌現(xiàn)1/4，員工不用像以前一樣再?gòu)难锾湾X， 而是直接在行權(quán)時(shí)獲取每年凈資 產(chǎn)的差價(jià)。以劉平在 2002年 1月辦理離職手續(xù)時(shí)逐年購(gòu)買的 354 萬股為例，劉平購(gòu)買時(shí)股價(jià)為 1 元股， 2002 年，劉平逐年可 選擇兌現(xiàn) 1/4 股票差價(jià)，以華為 2002 年每股凈資產(chǎn) 2.74 元計(jì)算， 則劉平可以獲得 2.74X 354X 1/4=242.49萬元。（早期以1元錢 /股價(jià)格購(gòu)買股權(quán)的老員工實(shí)際上離職時(shí)以凈資產(chǎn)兌 現(xiàn)，中高層管理層除非離職否則以1 0年為期逐年兌現(xiàn)。但據(jù)說這個(gè)方

9、案出來后， 很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌 現(xiàn)后離開華為， 由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。 既要完善股權(quán)， 又要有效保持員工的積極性， 在此背景下華為股 權(quán) MBO 方案開始醞釀。從 8 月中旬開始，傳出華為準(zhǔn)備實(shí)行 MBO 的消息：華為有意將原來的全部股權(quán)和 2002年推行的“虛 擬持股權(quán)”邊回購(gòu)、邊推行由 1000 名中高層管理人員聯(lián)合持有 公司的員工股權(quán)， 資金方面由員工個(gè)人出資 1 5%，其余的由華為 出面擔(dān)保、員工集體以個(gè)人名義向銀行貸款解決。但從目前情況看，華為 MBO 還只是華為的天空中雷聲后遲 遲未下的一場(chǎng)雨。華為股權(quán) MBO 的全面推行，或許要等到華為 的股權(quán)官

10、司結(jié)束后。案例分析從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)和變更趨勢(shì)看， 華為實(shí)際上走的是一條從 員工持股到高管層持股的歷程。華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實(shí)現(xiàn)的員工持股計(jì)劃。 紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益， 這就使得全體人 都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展， 而不只是一味地關(guān)心個(gè)人的得失利益。 華為 在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長(zhǎng)的行業(yè)，企業(yè)的利 潤(rùn)率高， 分紅的比例歷年以來都保持在 70%的高位，這種有付出 就有回報(bào)的立竿見影效果， 再加上任正非的個(gè)人魅力， 極大促 進(jìn)了員工的積極性，創(chuàng)造了華為高速增長(zhǎng)的奇跡。隨著企業(yè)的增長(zhǎng)，規(guī)模的擴(kuò)大，以及行業(yè)的大背景，使得這 種以“現(xiàn)金支出”為基礎(chǔ)的激勵(lì)方式存在較大的風(fēng)

11、險(xiǎn)性。進(jìn)而在 2002 年 3 月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實(shí)行 一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃有點(diǎn)類似于期權(quán)。虛 擬股票的發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)， 無需證監(jiān)會(huì) 批示，只需股東大會(huì)通過即可。在員工們看來，該計(jì)劃比股權(quán)制 度合理了很多。 但由于很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離 開華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。產(chǎn)生這種結(jié)果的原因，大致可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析： 首先，從體制上看，華為從成立之初的民營(yíng)企業(yè)，到目前業(yè) 務(wù)拓展到世界市場(chǎng)的大公司， 其公司治理結(jié)構(gòu)方面沒有根據(jù)企業(yè) 的發(fā)展階段進(jìn)行過戰(zhàn)略性的調(diào)整， 仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和 理念，這就造

12、成了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，權(quán)衡制約性差，運(yùn)作不規(guī) 范不透明等問題。 制度的有效性在混亂期和穩(wěn)定期發(fā)揮的效用是 最大的，華為創(chuàng)立初期建立的體制規(guī)范例如華為基本法 ，對(duì) 其起步階段的發(fā)展提供了有效保障， 在企業(yè)的擴(kuò)張過渡期制度規(guī) 范的效力遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于起步期，因此沒有給華為的擴(kuò)張帶來大的影響，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時(shí)， 對(duì)于體制的依賴性就大大增強(qiáng)， 這也就給華為提出了企業(yè)如何改制的問題。其次，從人力資源看，一份來自企業(yè)的調(diào)查表明，有效的激 勵(lì)方式排在第一位的是承認(rèn)工作成就，排在第二位的是參與感， 高薪只排在了第五位。 華為的高分紅以及虛擬持股計(jì)劃就是建立 在一種高薪激勵(lì)基礎(chǔ)上的行為。 這種激勵(lì)在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初

13、期和發(fā) 展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進(jìn)大批的應(yīng)屆畢業(yè) 生，對(duì)于剛剛畢業(yè)的學(xué)生來說， 拿到高工資就是一種能力的體現(xiàn)， 那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰 率，造成了華為人員的不穩(wěn)定性， 另外以現(xiàn)金為獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)方式 也助長(zhǎng)了拿錢就走的行為，對(duì)華為的進(jìn)一步發(fā)展非常不利。再次，由華為的兩起股權(quán)糾紛案來看， 華為員工持股計(jì)劃的 運(yùn)作是非常不規(guī)范的。第一，從華為員工拿到股權(quán)的程序看，員 工股權(quán)的購(gòu)買不是建立在平等自愿的基礎(chǔ)上的。 員工買股時(shí)只簽 訂一份文件， 簽完名后立即被公司收回， 員工交完購(gòu)股款后并不 會(huì)拿到通常意義上的持股憑證， 每位員工具體的股數(shù)都由公司備 案存檔，

14、員工只允許從股權(quán)登記名冊(cè)上抄下來自己的股權(quán)數(shù)，這種做法明顯不是建立在平等的基礎(chǔ)上； 另一個(gè)問題員工要是不購(gòu) 買股權(quán)，“就會(huì)由部門領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)進(jìn)行談話，就會(huì)被認(rèn)為是對(duì)公司 不忠，就會(huì)喪失在公司的發(fā)展與提升的機(jī)會(huì)， 也就別想再在華為 呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基礎(chǔ)上。第二，股份購(gòu)進(jìn) 賣出沒有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關(guān)于股份回購(gòu)價(jià)值計(jì)算， 1997 年的 公式為回購(gòu)價(jià)=購(gòu)買價(jià)（1+X% X月），1999年的公式則變?yōu)椋夯?購(gòu)價(jià)=購(gòu)買價(jià)（1+X% X月/12）。劉平2001年1月離職時(shí)辦理股份 回購(gòu)是按照 2000 年的基數(shù) 1:1 兌現(xiàn)，而隨后在 2002 年 3、4 月 份離職的員工則可以按照 1：2

15、.64的比例兌現(xiàn)。 2001年 2月，華 為以 65 億元的天價(jià)將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住 員工，承諾在 4 年內(nèi)將華為電氣的員工股按照 1:4 的比例逐年兌 現(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要變動(dòng)回購(gòu)股價(jià)， 但頻繁變動(dòng)的回購(gòu)價(jià)格， 給人一種無章可循 的感覺， 認(rèn)為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性， 只是為了應(yīng)付當(dāng)時(shí) 情況的一種短期行為。因此，股權(quán)紛爭(zhēng)案的出現(xiàn)也是必然。因此，華為的 MBO 歷程仍然充滿疑難和困惑，華為需要做 的不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而是面臨一場(chǎng)更為深遠(yuǎn)的變革。我國(guó)很多企業(yè)在內(nèi)部股權(quán)的設(shè)計(jì)和實(shí)施方面， 還沒有找到一 個(gè)能讓大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人的方案。 作為在國(guó)內(nèi)通訊行業(yè)較有影響

16、力的華為， 出現(xiàn)了內(nèi)部股權(quán)的糾紛， 自然成為職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的。 >我華為股權(quán)糾紛是一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)在的精細(xì)化、 規(guī)范化、適應(yīng)（有效）性創(chuàng)新等方面存在的一種表現(xiàn)形式。可能 在華為開始起步時(shí)大家都沒想到， 后期又沒有及時(shí)補(bǔ)充， 從而導(dǎo) 致了這個(gè)糾紛的出現(xiàn)。 此案件再次提醒企業(yè)， 尤其是新創(chuàng)立的企 業(yè)或?qū)嵤﹩T工內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)、 約束機(jī)制的企業(yè)， 在制定企業(yè)章程、 設(shè)定股權(quán)、制定企業(yè)激勵(lì)政策時(shí)，一定要全面、一貫地體現(xiàn)和明 確好以下三個(gè)主要因素，并要與全體員工達(dá)成：> 一、起始、靜態(tài)時(shí)的股權(quán)結(jié)構(gòu) >對(duì)企業(yè)具有很強(qiáng)影響性和重要程度的員工， 要通過設(shè)立員工 的股權(quán)占股本金總額的比

17、例來體現(xiàn)或反映。 不一樣的人在企業(yè)的 股權(quán)比例應(yīng)該是不一樣的， 什么樣的人能多認(rèn)購(gòu)， 什么樣的人認(rèn) 購(gòu)多少比例， 什么樣的人能以技術(shù)、 經(jīng)驗(yàn)和度股都要說得明明白白，不能有絲毫含糊。 這種比例的確定應(yīng)由影響企業(yè)發(fā)展效果的 群體來設(shè)計(jì)或約定。一般來講：智力性、資金性、勞務(wù)性、服務(wù) 性等不同類型的公司， 在內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的比例是不能一樣的。 那 么，華為在很大程度上是把技術(shù)性、 智力性的成果在年終計(jì)發(fā)獎(jiǎng) 金時(shí)就轉(zhuǎn)為股金了， 獎(jiǎng)金的背后實(shí)際上就是技術(shù)性因素、 智力性 因素經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)后的股權(quán)轉(zhuǎn)換。> 二、股本增值后的股權(quán)結(jié)構(gòu) （1）在員工股權(quán)的增幅與總股本金企業(yè)增值方面的關(guān)系， 首先要達(dá)成一致的是： 企業(yè)把員工的獎(jiǎng)金變成股金， 出發(fā)點(diǎn)是員 工和企業(yè)長(zhǎng)期共同互促式的發(fā)展。表面上是獎(jiǎng)勵(lì)員工當(dāng)前的表 現(xiàn)，更重要的是激勵(lì)員工長(zhǎng)期和企業(yè)共同發(fā)展下， 而不是希員工 在發(fā)展還不到位的地方、時(shí)