績(jī)效考核種類

1、融合MBO BSC KPI與360:構(gòu)建完整的績(jī)效管理體系一、概念描述1、目標(biāo)管理目標(biāo)管理(Management by objectives , MBO)是二十世紀(jì)五十年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度，由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于 對(duì)主管人員的管理，所以被稱為 “管理中的管理 ”。目標(biāo)管理理論認(rèn)為企業(yè)的愿景必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以 此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分 目標(biāo)來指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪

2、費(fèi)的可能性就越大。因此， 目標(biāo)管理倡導(dǎo)組織的成員參與工作目標(biāo)制定，實(shí)現(xiàn) “自我控制 ”，并努力完成工作目標(biāo)，由于有明確的目標(biāo) 作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)于員工的工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)就能夠做到更加客觀合理。2、平衡計(jì)分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional financial measures with to measure the health of the company from four equally important perspectives:作為一個(gè)績(jī)效管理工具，平衡計(jì)分卡(Balance Scor

3、ecard, BSC)能幫助管理者鏈接、溝通以及牽引企業(yè)戰(zhàn)略(strategies)、目的(objectives )和目標(biāo)(targets )。BSC的獨(dú)特之處在于它結(jié)合財(cái)務(wù)測(cè)量和非 財(cái)務(wù)測(cè)量(Non-Financial Measures，NFM)，從財(cái)務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal B usiness Processes) 和學(xué)習(xí)成長(zhǎng) (Learning and Growth) 四個(gè)平衡的角度來衡量企業(yè)健康狀況。財(cái)務(wù)角度主 要衡量: Measures the economic impact of actions on growth, profi

4、tability and risk from sharehold ers perspective (net income, ROI, ROA, cash flow).: Measures the ability of an organization to provide quality goods and services that meet c ustomer expectations (customer retention, profitability, satisfaction and loyalty).and shareholder satisfactioMeasures the in

5、ternal business processes that create customer n (project management, total quality management. Six Sigma).: Measures the organizational environment that fosters change, innovation, information shar ing and growth (staff morale, training, knowledge sharing).平衡計(jì)分卡(Balance Scorecard, BSC)是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特

6、？卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總 裁大衛(wèi)？P?諾頓，在總結(jié)多家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上， 于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略 績(jī)效管理工具。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與 成長(zhǎng)角度這四個(gè)方面來衡量企業(yè)績(jī)效的。財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保 證；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必 須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率；而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。也 就是說這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通

7、過適當(dāng)?shù)墓?理和評(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而當(dāng)某一個(gè)循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會(huì)面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)，從開始新的成長(zhǎng)，新的循 環(huán)?？梢哉f利潤(rùn)策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個(gè)關(guān)鍵因素。3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator ，KPI)就是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程關(guān)鍵成功要素( Critical Succe ss Factors，CSF)提煉和歸納。4、360評(píng)價(jià)體系360 度評(píng)價(jià)又稱多渠道評(píng)價(jià)，是指收集與受評(píng)者(主要是管理者)有密切工作關(guān)系的來自不同層面的 人員的評(píng)價(jià)信息，來全方位地評(píng)價(jià)受評(píng)者的工作行為與表現(xiàn)的過程。它不同于自上而下，由上級(jí)主管評(píng)

8、價(jià) 下屬的傳統(tǒng)方式，在此模式中，評(píng)價(jià)者不僅僅是受評(píng)者的上級(jí)主管，還可以包括受評(píng)者的同事、下級(jí)和客 戶，同時(shí)還包括受評(píng)人的自評(píng)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給受評(píng)者?？梢?，目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡主要關(guān)注目標(biāo)制定，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)注對(duì)績(jī)效的考評(píng)，360 度則是對(duì)評(píng) 價(jià)主體的多元選擇。、四者比較本文主要從設(shè)計(jì)思路、關(guān)注對(duì)象、側(cè)重方向、實(shí)施程序、積極功用、主要特點(diǎn)和存在問題這七個(gè)角度對(duì)MBO、BSC、KPI和360進(jìn)行比較。具體內(nèi)容見表 1：分析屬性MBOBSCKPI360設(shè)計(jì)思路層級(jí)分解平衡綜合把握關(guān)鍵立體評(píng)價(jià)關(guān)注焦點(diǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)經(jīng)營(yíng)績(jī)效信息完全側(cè)重方向目標(biāo)導(dǎo)向全面發(fā)展利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)效度導(dǎo)向?qū)嵤┏绦蚪⒛繕?biāo)體系T制

9、定目標(biāo)(共同參與) T組織實(shí)施T檢查 糾偏確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)T從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四維度衡量工作職責(zé)T 列出關(guān)鍵成 功因素T提 煉關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)確定評(píng)估內(nèi)容T選擇評(píng)估主體連接戰(zhàn)略(Kaplan & Norton,目標(biāo)明確、客觀、夕卜1992)；兼顧短期與長(zhǎng)期目標(biāo)、部；程序正式、結(jié)構(gòu)結(jié)果性與驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)、數(shù)量與顯著特色化、弱政治化(Mark,質(zhì)量指標(biāo)、客觀與主觀指標(biāo)以James &及外部與內(nèi)部指標(biāo)Mark,1997);(Papalexandris, Prastacos &Soderquist,2005)存在問題目標(biāo)設(shè)定偏數(shù)量化(Mark, James &Mark,1997);目標(biāo)短期性

10、、環(huán)境難預(yù)測(cè)性(Flowler,1990);時(shí)間和財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)過重、缺乏員工承諾、戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)困難、多樣績(jī)效評(píng)價(jià)難以達(dá)成一致、 行動(dòng)指南模糊(Papalexandris, Prastacos &Soderquist,2005)表1 MBO、BSC KPI與360的比較簡(jiǎn)單說來，目標(biāo)管理優(yōu)勢(shì)在于任務(wù)目標(biāo)明確，評(píng)價(jià)依據(jù)合理，劣勢(shì)在于目標(biāo)短期性。平衡計(jì)分卡的優(yōu) 勢(shì)在于揭示闡發(fā)目標(biāo)的四種維度，確保企業(yè)目標(biāo)的不偏離，劣勢(shì)在于其全面性遏制了平衡計(jì)分卡在部門和 個(gè)人層次的應(yīng)用。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)優(yōu)勢(shì)在于對(duì)關(guān)鍵的把握，抓住重點(diǎn)，劣勢(shì)在于對(duì)非重點(diǎn)的忽視和標(biāo)識(shí)、提 煉技術(shù)難度要求較高。 360 度優(yōu)勢(shì)在于為績(jī)效評(píng)價(jià)的信息收

11、集提供了多層面和多角度的思路，劣勢(shì)在于成 本較高。筆者認(rèn)為，這四種績(jī)效管理體系可以做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，比如目標(biāo)管理能夠?qū)﹃P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的總體目標(biāo)設(shè) 定作補(bǔ)充；平衡計(jì)分卡對(duì)目標(biāo)的全面把握可以彌補(bǔ)目標(biāo)管理中的目標(biāo)丟失，另外還能對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)非 關(guān)鍵指標(biāo)的忽視作調(diào)整；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡所設(shè)定的目標(biāo)的關(guān)鍵部分有準(zhǔn)確把握； 36 0 度能確保信息充分，提高評(píng)價(jià)效度，有助于績(jī)效開發(fā)與改進(jìn)。由此可見，我們可以融合MBO、 BSC、KPI與 360。三、融會(huì)貫通融合 MBO、BSC、KPI 與 360，可以構(gòu)建一個(gè)較為完整的績(jī)效管理體系。平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)四維度分析：財(cái)務(wù)指標(biāo)： EVA、 R

12、OI客戶指標(biāo)： CS內(nèi)部流程：TQM、6(T學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)： T&D步驟二關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI CSF工作職責(zé)標(biāo)識(shí)：從職責(zé)中標(biāo)識(shí)關(guān)鍵成果因素。提煉：從關(guān)鍵成果因素中提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)步驟三360 度評(píng)估體系上級(jí)下級(jí)同事客戶立體評(píng)價(jià)：根據(jù)評(píng)價(jià)內(nèi)容和對(duì)象選擇不同的評(píng)價(jià)主體，確保評(píng)價(jià)效度，有助于評(píng)價(jià)結(jié)果為受評(píng)者接受。步驟四自自下上而而 上下匯分集解目標(biāo)管理分解匯集：自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)匯集。參與協(xié)商：上下級(jí)共同設(shè)定目標(biāo)。步驟一圖 1 融合 MBO 、 BSC、 KPI 與 3601、總體思路首先，進(jìn)行目標(biāo)分解和目標(biāo)匯集，確定企業(yè)、部門和個(gè)人的具體目標(biāo)；然后，對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)進(jìn)行財(cái) 務(wù)、客戶、

13、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度分析；下一步從四個(gè)維度劃分的各層面的職責(zé)中標(biāo)識(shí)出關(guān)鍵成 功因素，再從這些關(guān)鍵成果要素中提煉出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；最后，運(yùn)用 360 度評(píng)估體系，進(jìn)行多渠道評(píng)價(jià) 2、具體步驟步驟一：運(yùn)用目標(biāo)管理設(shè)定目標(biāo)。首先，進(jìn)行自上而下的目標(biāo)分解，將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為企業(yè)總體目標(biāo)，然后根據(jù)組織層次將企業(yè)總體目 標(biāo)按照職能分解到每個(gè)部門，形成各部門具體的目標(biāo)，再將部門目標(biāo)進(jìn)一步分解，落實(shí)到個(gè)人，成為每位 員工的工作目標(biāo)。其次，進(jìn)行自下而上的目標(biāo)匯集，每位員工依據(jù)工作內(nèi)容設(shè)定自身目標(biāo)，向上級(jí)匯報(bào)， 各部門將收集的員工個(gè)人目標(biāo)匯集成部門目標(biāo)提交管理高層。再次，分析目標(biāo)差異，修正各自目標(biāo)，企業(yè)、 部

14、門和個(gè)人對(duì)自上而下和自下而上兩種方式形成的目標(biāo)進(jìn)行比較，找出差異，分析原因，修正不合理部分。 復(fù)次，各層面參與目標(biāo)設(shè)定、協(xié)商具體內(nèi)容。員工參與個(gè)人以及部門甚至企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定過程中來，上下 級(jí)共同設(shè)定目標(biāo)，對(duì)前一步驟修正過的目標(biāo)作進(jìn)一步的修正，直至雙方意見一致。最后，確定目標(biāo)，形成 書面資料。步驟二：從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度分解目標(biāo)。運(yùn)用目標(biāo)管理制定的目標(biāo)，需要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度分析，來判斷目標(biāo)設(shè) 定完善與否。從一定意義上講，從企業(yè)總體目標(biāo)到部門目標(biāo)再到個(gè)人目標(biāo)都可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程 和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度分析，從而進(jìn)一步分解目標(biāo)。首先，利用平衡計(jì)分

15、卡來檢測(cè)企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo)的完善程度，看設(shè)定的目標(biāo)計(jì)劃是否涵蓋了財(cái) 務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)全部?jī)?nèi)容，如果企業(yè)和部門層面的目標(biāo)尚未涵蓋完全，則需要增加內(nèi)容 加以完善。個(gè)人層面的目標(biāo)則未必需要如此。其次，分析完目標(biāo)完整性后，可以依據(jù)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流 程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度來分解目標(biāo)，將整體目標(biāo)劃分為從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)類型。 需要注意的是，步驟一進(jìn)行的目標(biāo)分解主要是量上的分解，步驟二進(jìn)行的目標(biāo)分析和分解則較多涉及質(zhì)的 方面。步驟三：標(biāo)識(shí)關(guān)鍵成果因素、提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。目標(biāo)確定后，就轉(zhuǎn)化為工作內(nèi)容和崗位職責(zé)。然而，對(duì)全部工作內(nèi)容和崗位職責(zé)都加以評(píng)價(jià)的話，顯 得不經(jīng)濟(jì)，另外，我們知道事物的主要方面決定事物的性質(zhì)，抓住關(guān)鍵就能把握事物的性質(zhì)，因此，就有 必要只對(duì)關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)價(jià)需要應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)。首先，從部門職責(zé)、崗位職責(zé)中標(biāo)識(shí)出關(guān)鍵成功因素，并不是所有職責(zé)的重要性都是一樣得，職責(zé)還 有主次之分，關(guān)鍵成功因素是全體職責(zé)中對(duì)部門或個(gè)人成功起到關(guān)鍵作用的那部分內(nèi)容。然