精編漢普ERP實(shí)達(dá)實(shí)施

1、主題：流程管理你說我說案例與實(shí)踐：實(shí)施手記之一：甲方乙方欄目：業(yè)務(wù)流程管理BPM>文章交流 > 綜合文檔號(hào)：00.009.588 發(fā)布時(shí)間：31-05-2002流程管理你說我說案例與實(shí)踐實(shí)施手記之一：甲方乙方擺在面前的，是一份裝訂整齊的文件。甲方：C公司乙方：顧問組為了實(shí)施公司戰(zhàn)略規(guī)劃，C公司計(jì)劃在“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計(jì)算機(jī)化管理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)向“電子商務(wù)”經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式為核心內(nèi)容的建設(shè)項(xiàng)目，繼之實(shí)現(xiàn)“客戶關(guān)系管理”、“電子商務(wù)企業(yè)運(yùn)營”等管理內(nèi)容。鑒于顧問在

2、企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用和“電子商務(wù)”應(yīng)用模式等方面提供管理咨詢服務(wù)的能力與經(jīng)驗(yàn)，甲乙雙方愿意本著相互信任、真誠合作、共同發(fā)展的原則建立長期友好合作關(guān)系，并由乙方為甲方的“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式提供咨詢服務(wù)，雙方達(dá)成以下合作協(xié)議。2000年某月某日，C公司項(xiàng)目正式啟動(dòng)，顧問組進(jìn)駐，項(xiàng)目計(jì)劃完成時(shí)間：2000年12月。問題：浮岀水面C公司是一家 PC電腦生產(chǎn)企業(yè)，成立于1997年9月，當(dāng)年銷售 8100臺(tái)，營業(yè)額 2400萬元。1998年，C公司成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場(chǎng)國產(chǎn)品牌第五， 總體品牌第八。1999 年持續(xù)發(fā)展，品牌地位上升到國產(chǎn)品牌

3、第三，總體品牌第六。家用機(jī)銷量連續(xù)兩年保持第二。1999 年率先在國內(nèi)市場(chǎng)推出了時(shí)尚家用電腦系列，在業(yè)界產(chǎn)生較大影響。在C公司管理層（組織機(jī)構(gòu)圖見下）看來，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是容不得絲毫懈怠的。C公司雖身處國內(nèi) PC 時(shí)尚潮流之前列，但 PC 的技術(shù)核心掌握在國外廠商如 INTEL ， MICROSOFT 手 中，國內(nèi)廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)始終是異常激烈的。公司業(yè)務(wù)的發(fā)展是把雙刃劍，隨之而來的管理機(jī)構(gòu)日益復(fù)雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨增多、對(duì)外 的響應(yīng)速度以及對(duì)內(nèi)的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。對(duì)此， C 公司電腦領(lǐng)導(dǎo)和管理層做出了比較敏銳的反應(yīng)， 2000 年度一方面努

4、力實(shí)現(xiàn)年銷量再邁一個(gè)臺(tái)階，另一方面，則把 如何提高管理水平、提升內(nèi)部營運(yùn)能力、通過“煉內(nèi)功”來抵御無序競(jìng)爭(zhēng)的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā) 展夯實(shí)基礎(chǔ)等問題，明文寫進(jìn)了公司上上下下本年度的重點(diǎn)工作計(jì)劃。圖 4-2C 公司組織機(jī)構(gòu)圖人員：重中之重“人”是任何一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，對(duì)于期間長、難度大的項(xiàng)目則更是如此。在C 公司，公司對(duì)一件事情的重視程度是通過每個(gè)人的績效考核指標(biāo)來體現(xiàn)的。C 公司的項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人蔡福平先生 C 公司副總經(jīng)理， 同時(shí)任企劃部總監(jiān)， 分管財(cái)務(wù)部、 綜合管理部、 信息管理部 本年度考核結(jié)果的 60% 就來自于本項(xiàng)目的進(jìn)展與成果，“考核不合格的結(jié)果就是部門重組、 待崗處理”。 于是，如何搭建

5、合適的班子來進(jìn)行這個(gè)指標(biāo)的順利分解就成了他首先關(guān)心的問題。而對(duì) A 咨詢公司來說，則同樣關(guān)注能否通過建設(shè)性的協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)“外力推動(dòng)”與“內(nèi)力 驅(qū)動(dòng)”的有機(jī)結(jié)合，力圖避免因組織不善、推動(dòng)不力而造成的項(xiàng)目損失。經(jīng)過協(xié)商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織結(jié)構(gòu)： 1 、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組小組組長： XXX （總經(jīng)理）小組成員： XXX （常務(wù)副總，營銷事業(yè)部總監(jiān)）、XXX （副總經(jīng)理，銷售事業(yè)部總監(jiān)）、 XXX（副總經(jīng)理，生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)）、XXX （副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）、XXX （研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)）、 XXX （顧問項(xiàng)目總監(jiān)）項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作：制定方針策略，指導(dǎo)項(xiàng)目推進(jìn)小組；審定項(xiàng)

6、目目標(biāo)、范圍及評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)；批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程；解決項(xiàng)目推進(jìn)小組不能解決的問題；研究確立企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化與重組； 審批新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，保證項(xiàng)目能夠正常進(jìn)行； 其中， A 咨詢公司咨詢項(xiàng)目總監(jiān)的職責(zé)有：對(duì)項(xiàng)目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免 項(xiàng)目方向發(fā)生大的偏差，幫助項(xiàng)目得以順利、高效地運(yùn)行。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的例會(huì)制度為：每階段舉行一次例會(huì)，聽取項(xiàng)目推進(jìn)小組的工作匯報(bào)；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) 小組組長還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導(dǎo)項(xiàng)目工作，及時(shí)處理各種問題；日常的協(xié)調(diào)工作由C 公司項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)持續(xù)關(guān)注以下重點(diǎn)問題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的必 要性與緊要性、投入與

7、效益的關(guān)系。2、項(xiàng)目推進(jìn)小組小組組長： XXX（C 公司項(xiàng)目經(jīng)理，副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）小組成員：XXX （銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、XXX （生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)）、XXX （營銷事業(yè)部副總監(jiān)）、XXX （銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、XXX （研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理）、XXX （財(cái)務(wù)部經(jīng)理）、XXX （商務(wù)部經(jīng)理）、XXX （采購部經(jīng)理）、XXX （綜合管理部經(jīng)理）、XXX （綜合管理部副實(shí)施階段的具體協(xié)調(diào)工作、 ERP 實(shí)施硬件環(huán)境的建設(shè)）、 XXX（ 顧問方項(xiàng)目組組長 ） 項(xiàng)目推進(jìn)小組的主要工作有：制定項(xiàng)目計(jì)劃，保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；指導(dǎo)、組織和推動(dòng)各職能組的工作； 組織和開展調(diào)查分析工作，對(duì)流程優(yōu)化的問題提

8、出解決方案和建議； 組織和開展企業(yè)各級(jí)人員的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負(fù)起教員的工作； 主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；提交各階段的工作成果報(bào)告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。 項(xiàng)目推進(jìn)小組的例會(huì)制度為：至少每半月一次例會(huì)；為了保證項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目推進(jìn)小組組長與 成員必須事前有所安排，保證有足夠的時(shí)間與精力投入到項(xiàng)目中。3、項(xiàng)目職能小組。由各部門業(yè)務(wù)骨干組成。 業(yè)務(wù)職能組的主要工作有：研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對(duì)軟件功能與性能的需求， 提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域相關(guān) 聯(lián)業(yè)務(wù)對(duì)軟件的需求；掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)；培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)

9、人員；參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；做好系統(tǒng)切換，運(yùn)行新系統(tǒng)。4、顧問職能組 組長： XXX成員：顧問 5 名 顧問職能組的主要工作有：主持項(xiàng)目的管理與培訓(xùn)工作； 負(fù)責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作； 負(fù)責(zé) ERP 系統(tǒng)的分步實(shí)施工作；對(duì)推進(jìn)組、職能組與 IT 職能組工作進(jìn)展給出咨詢意見。5、 IT 職能組組長： XXX （信息管理部經(jīng)理） 成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干IT 職能組的主要工作有：配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、 ERP 分步實(shí)施的工作；推動(dòng)培訓(xùn)工作；負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完整；逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護(hù)工作做準(zhǔn)備。 項(xiàng)目推進(jìn)小組的例會(huì)制度為：各職能組應(yīng)隨時(shí)研究工作，

10、對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。 值得注意的是， C 公司的這個(gè)項(xiàng)目一線人員不是來自 IT 部門。項(xiàng)目啟動(dòng)一段時(shí)間之后，我們 會(huì)聽到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問： “咦， 怎么今天流程'不開會(huì)了？”整個(gè)項(xiàng)目在這里被 統(tǒng)稱為了“流程”，雖不確切，倒也簡(jiǎn)單明了。從一開始，整個(gè)項(xiàng)目的人員組織結(jié)構(gòu)就把業(yè)務(wù) 部門“界定”在了項(xiàng)目的一線， IT 部門重在技術(shù)實(shí)現(xiàn)與協(xié)調(diào)維護(hù)工作， 難怪他們自覺或不自覺 地已經(jīng)把項(xiàng)目工作當(dāng)作了份內(nèi)的一項(xiàng)長期任務(wù)。 就我們顧問的經(jīng)驗(yàn)來看， 這與其他企業(yè)當(dāng)中普 遍存在的以 IT 部門主導(dǎo)的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點(diǎn)當(dāng)然需要在領(lǐng)導(dǎo)層和管理干部的時(shí)間投入方面確實(shí)下一番功

11、夫。這種“明星陣容”， 實(shí)質(zhì)上是從一開始就宣布了“本項(xiàng)目只能成功、不能失敗” 下一步，我們知道，應(yīng)該是根據(jù)工作計(jì)劃，“按部就班”地投入工作了。27. 你說：流程管理的項(xiàng)目管理，應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)？我說：繼承共性，關(guān)注個(gè)性 所謂項(xiàng)目， 是指在即定的資源和要求的約束下， 為實(shí)現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù)。 一般來講，作為項(xiàng)目具有其固有的一些共同特性，如：有明確的目標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施一次性、項(xiàng)目 實(shí)施不確定性、項(xiàng)目結(jié)果不可逆轉(zhuǎn)性等等。流程管理也是項(xiàng)目，因此，它繼承了一般項(xiàng)目管理的很多注意事項(xiàng)。 流程管理項(xiàng)目通常工作跨越涉及多方， 同時(shí)需要運(yùn)用多種學(xué)科的知識(shí)來解決問題； 每個(gè)項(xiàng)目的 具體情況又有所不同

12、，沒有可以完全照搬的方法，執(zhí)行中有許多未知因素，每個(gè)因素又常常帶 有不確定性； 還需要將具有不同經(jīng)歷、 來自不同組織的人員 （包括企業(yè)的各個(gè)部門人員、 外腦、 企業(yè)的客戶以及伙伴等）有機(jī)地組織在一個(gè)臨時(shí)性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進(jìn)度等較為 嚴(yán)格的約束條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)等等。 這些因素都決定了流程管理的項(xiàng)目管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜 的工作。要使得這項(xiàng)復(fù)雜工作得以完成，就需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的管理，包括對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn) 控制、成本控制、計(jì)劃控制等。流程管理的項(xiàng)目管理主要包括計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)管理、費(fèi)用管理等諸方面因素。項(xiàng)目計(jì)劃管理 絕大多數(shù)項(xiàng)目是由一系列具有依賴關(guān)系的工作任務(wù)（或者稱之為

13、活動(dòng)）組織起來的。當(dāng)完成這 些工作任務(wù)后，整個(gè)項(xiàng)目也就可以認(rèn)定為完成了。為此，需要制定一個(gè)合理的計(jì)劃，只有遵循 計(jì)劃，才能夠保證項(xiàng)目定時(shí)、定質(zhì)、定量的完成。同時(shí)，由于許多客觀因素的存在，導(dǎo)致合同 的修改、人員的變化、新需求的提出等，這時(shí)，計(jì)劃時(shí)常會(huì)發(fā)生變化，所以，需要在制定一個(gè) 較為固定的總體計(jì)劃周期內(nèi)隨時(shí)調(diào)整滾動(dòng)計(jì)劃 項(xiàng)目計(jì)劃管理就是指為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目的工作內(nèi)容和進(jìn)度進(jìn)行控制的一系列管理過 程。它主要包括包括項(xiàng)目目標(biāo)的確定、范圍的界定和項(xiàng)目計(jì)劃的制訂等。流程管理項(xiàng)目計(jì)劃的第一步就是要明確項(xiàng)目目標(biāo)。 項(xiàng)目的實(shí)施是一種追求特定目標(biāo)的過程， 因 而項(xiàng)目目標(biāo)不僅需要在相應(yīng)各方之間達(dá)成一致，而

14、且必須明確、具體、切實(shí)可行。在確定了項(xiàng)目目標(biāo)之后，仍需界定項(xiàng)目范圍，劃分出哪些屬于項(xiàng)目該做的，那些不屬于項(xiàng)目工 作內(nèi)容，以明確職責(zé)和義務(wù)，避免后期產(chǎn)生項(xiàng)目糾紛和“扯皮”現(xiàn)象。明確項(xiàng)目和范圍后， 則需有合理的計(jì)劃來保證各方人員按部就班地在一定時(shí)間、 資源等約束條 件下進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，控制項(xiàng)目進(jìn)度。流程管理的項(xiàng)目計(jì)劃管理中涉及的相關(guān)文擋有 SOA ，即項(xiàng)目范圍、目標(biāo)和方法（其內(nèi)容 有時(shí)還包括項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目組的構(gòu)成，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)等）、 項(xiàng)目總體計(jì)劃、 項(xiàng)目階段計(jì)劃、 周計(jì)劃等。項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理就是為了確保項(xiàng)目達(dá)到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實(shí)施的一系列管理過程， 包括質(zhì) 量規(guī)劃、 質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。

15、 建立和執(zhí)行適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵。 對(duì)一個(gè)流程管理項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量的管理，可以參照下面的步驟：首先，建立項(xiàng)目的表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)是項(xiàng)目計(jì)劃。具體的項(xiàng)目表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)可以包括以下主要的內(nèi) 容：工作范圍和項(xiàng)目具體步驟、基本時(shí)間估計(jì)和成本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和資金計(jì)劃、工作詳細(xì)安 排、質(zhì)量要求、客戶方滿意程度。然后，觀察項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn)情況。 在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，收集項(xiàng)目實(shí)施的有關(guān)信息，觀察項(xiàng)目實(shí)際的表現(xiàn)情況。在這一步驟中可以 利用的信息渠道有：（ 1 ）正式渠道，如：項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告，項(xiàng)目例會(huì)，項(xiàng)目里程碑會(huì)議，各種 會(huì)議紀(jì)要等；（ 2 ）非正式的渠道，如：與項(xiàng)目小組成員或最

16、終用戶的交談和討論，與企業(yè)管 理層非正式的交流等。再往后，比較實(shí)際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。 比較項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際表現(xiàn)和預(yù)先制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要是通過回答兩個(gè)問題： “項(xiàng)目進(jìn)展如何？ “和“如果發(fā)生了與項(xiàng)目計(jì)劃的偏離， 是如何造成的？”。 表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)為客觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目狀況 提供了依據(jù)，使決策人員能夠迅速、有效地對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況作出客觀、公正的判斷，從 而及時(shí)采取必要的措施。 通過表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行評(píng)估， 始終是項(xiàng)目小組和企 業(yè)高級(jí)管理層的責(zé)任。最后，采取糾正措施。在比較項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)后，如果出現(xiàn)偏差，就需要采取糾正措施，及時(shí)將實(shí)施項(xiàng)目拉 回到正軌。糾正措施可以采取以下的形式：重新制定

17、項(xiàng)目計(jì)劃、重新安排項(xiàng)目步驟、重新分配 項(xiàng)目資源、調(diào)整項(xiàng)目組織形式和項(xiàng)目管理方法等。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理如何及時(shí)地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)， 控制風(fēng)險(xiǎn)， 避免風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行流程管理的項(xiàng)目管理的重要職能之 一，也是保證流程管理項(xiàng)目得以成功的前提。為將所有相關(guān)因素有利的方面盡量擴(kuò)大并加以利用，而將其不利方面帶來的后果降到最底程 度，所采用的一系列風(fēng)險(xiǎn)管理措施就是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。它包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)量化，制訂對(duì)策 和風(fēng)險(xiǎn)控制等。為了避免項(xiàng)目實(shí)施中可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)， 可以通過下面的工作步驟降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性并減少 風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的不良影響：（ 1 ）識(shí)別項(xiàng)目中潛在的風(fēng)險(xiǎn)源。（ 2）分析各風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影 響，并選出對(duì)項(xiàng)目有重大

18、影響的那些風(fēng)險(xiǎn)以便進(jìn)一步分析。（3 ）綜合評(píng)價(jià)這些重大風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的總體影響。（ 4）制定并實(shí)施控制風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃。（5）確定降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性并減少 其不良影響的方法。在對(duì)較大規(guī)模的流程管理項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目周期內(nèi)的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理的每一步驟中， 都應(yīng)注意對(duì)數(shù)據(jù) 資料和信息的綜合集成，并綜合集成定量知識(shí)以達(dá)到對(duì)整體的定性認(rèn)識(shí)。在項(xiàng)目開始前， 考慮項(xiàng)目的復(fù)雜性以及可能出現(xiàn)較多的問題， 項(xiàng)目經(jīng)理可以制訂項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 計(jì)劃，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，從而在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中進(jìn)行有效的指揮和協(xié)調(diào)?？梢钥紤]從如下幾方面來構(gòu)思項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的內(nèi)容：（1 ）項(xiàng)目提要。主要包括項(xiàng)目的目標(biāo)、總要求、關(guān)鍵功能、應(yīng)達(dá)到的實(shí)用性、總體

19、進(jìn)度等。這部分內(nèi)容和其它各種計(jì)劃一樣，它 應(yīng)為顧問和客戶提供一個(gè)參考基準(zhǔn)， 以了解項(xiàng)目的概貌， 還要說明項(xiàng)目組織各部門的職責(zé)和聯(lián) 系。（ 2 ）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理途徑。主要包括與項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)等的確切定義、特 性、判定方法以及對(duì)處在這些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的合適方法的綜述。（ 3）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施的準(zhǔn)備 包括對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性預(yù)測(cè)與識(shí)別、 定量分析與評(píng)估的具體程序與過程， 以及處置這些項(xiàng)目風(fēng) 險(xiǎn)的具體措施，并做好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算的編制。（4）對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程進(jìn)行總結(jié)。并記錄有關(guān)資料、信息的來源，以備查證。對(duì)周期很長的項(xiàng)目，在制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃時(shí)，還可以有短期 與長期之分，短期計(jì)劃主要是針對(duì)項(xiàng)目的現(xiàn)狀，

20、而長期計(jì)劃則圍繞風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn) 轉(zhuǎn)移等而作的綜合性行動(dòng)預(yù)定。 此外，在制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃時(shí)，還應(yīng)注意與其它相關(guān)計(jì)劃的協(xié)調(diào)關(guān)系如項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、 項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃等， 這些計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的各種問題都有涉及， 它們本來不是從風(fēng)險(xiǎn)角度出發(fā)編 制的，但是帶著對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)問題關(guān)注的出發(fā)點(diǎn)閱讀它們時(shí)，從中可以獲得有價(jià)值的信息。 在制訂了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃后，便要在項(xiàng)目運(yùn)行過程中予以實(shí)施，具體實(shí)施過程中，應(yīng)對(duì)實(shí)施 情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)，作好信息反饋。只有這樣，才能及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，以適應(yīng)不斷變化 的新情況，從而有效地管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理是指為了保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力和積極性都得到有效發(fā)

21、揮和利用而所做的一 系列管理措施。包括組織的規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)的組建等。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作是否有效會(huì)直接影響項(xiàng)目的成敗，人員是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。組建流程管理項(xiàng)目小組的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理的人選很重要。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有以下素質(zhì)：表4-1項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)要求一覽表（來源：企業(yè)資源管理研究中心AMT）素質(zhì)要求理論水平了解流程管理的理論和方法，能夠針對(duì)企業(yè)需求制定出合理的項(xiàng)目 計(jì)劃。同時(shí)，了解同流程管理相關(guān)的其他領(lǐng)域的知識(shí)。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的流程管理經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。范圍管理著眼于“大畫面”的事物，例如項(xiàng)目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的 開發(fā)、管理好流程變動(dòng)的實(shí)施等。時(shí)間管理具有良好的規(guī)劃技巧。 能夠在項(xiàng)目出現(xiàn)偏離規(guī)劃的情況時(shí)，加以調(diào)

22、整，是項(xiàng)目能夠重新按照規(guī)劃進(jìn)行。質(zhì)里官理熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和說明質(zhì)量控制圖、實(shí)施80 :20規(guī)則，盡力達(dá)到零缺陷等。風(fēng)險(xiǎn)管理具有在信息不完備的情況下作決定的能力。風(fēng)險(xiǎn)管理模式通常由三個(gè)步驟組成：風(fēng)險(xiǎn)確定、風(fēng)險(xiǎn)沖擊分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的良好控制能力。團(tuán)隊(duì)管理對(duì)組內(nèi)人員的管理能力， 包括沖突的處理、對(duì)職員工作動(dòng)力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)形成以及人際關(guān)系技巧。費(fèi)用管理具有良好的經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計(jì)、計(jì)劃預(yù)算、成本控制、 資本預(yù)算以及基本財(cái)務(wù)結(jié)算等事務(wù)。溝通管理要求項(xiàng)目經(jīng)理能與的上級(jí)、客戶、屬下等進(jìn)行有效的交流集成管理在最終分析中，項(xiàng)目經(jīng)

23、理必須能夠把上述幾種能力綜合起來并加以 協(xié)調(diào)。由于改造前企業(yè)是職能制結(jié)構(gòu)，企業(yè)上下普遍缺乏流程觀念。因此，對(duì)核心流程應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理 任命一個(gè)流程負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)某個(gè)特定的流程。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)該具有一定的素質(zhì)，在企業(yè)中擁有 威信和業(yè)務(wù)管理專長，能從流程的層面開展、協(xié)調(diào)、溝通各項(xiàng)工作。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，不僅 在項(xiàng)目階段中核心流程需要一個(gè)負(fù)責(zé)人，在項(xiàng)目之后仍然需要流程負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)流程的工作表現(xiàn)，把以流程為導(dǎo)向的管理思想一直貫徹下去。各流程小組由流程負(fù)責(zé)人來組建，一個(gè)企業(yè)有多少個(gè)需要重組的核心流程，相應(yīng)地就可以有多少個(gè)流程小組。關(guān)于流程小組的成員構(gòu)成，由流程內(nèi)的“圈內(nèi)人”與流程外的“局外人”聯(lián)合組成。其中“圈

24、內(nèi)人”是熟悉現(xiàn)有流程運(yùn)轉(zhuǎn)的人員，有利于流程管理小組反思舊有流程的實(shí)現(xiàn)框架與業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)； 但由于“圈內(nèi)人”較容易受舊有做法的局限，因此選擇“圈內(nèi)人”的具體人選時(shí)，應(yīng)注意選擇那些既熟悉業(yè)務(wù)，又不固步自封、善于變通的人員。另外，流程小組中的“局外人”可以來自顧問， 也可以來自企業(yè)中非直接參與該流程運(yùn)轉(zhuǎn)的人員，這些人員往往與該流程有著或多或少的業(yè)務(wù)借口關(guān)系，同時(shí)較少受思維定勢(shì)的影響，往往能有效地指岀舊有流程的 不合理之處以及更有利于業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的改進(jìn)方向。作為流程小組成員，應(yīng)具備以下素質(zhì):素質(zhì)要求理論水平較高的理論水平（流程管理以及其它管理思想，包括行業(yè)知識(shí)），了解流程管理的工具與方法，了解同流程管理相關(guān)的

25、其他領(lǐng)域的知識(shí)。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)熟悉企業(yè)運(yùn)作方式，具有豐富的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和流程運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。隊(duì)員還 應(yīng)具有不同的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。合作精神不僅技能上互補(bǔ)，且在性格上相容，具有較高的人際關(guān)系處理能力 和合作精神，善于相互學(xué)習(xí)，相互幫助，取長補(bǔ)短，互相促進(jìn)。學(xué)習(xí)能力開放性思維、創(chuàng)造性能力，善于學(xué)習(xí)，努力進(jìn)取。工作能力正確的工作態(tài)度，按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)，勇于承擔(dān)責(zé)任，善于發(fā)現(xiàn)問 題。溝通能力善于表達(dá)，善于溝通，與客戶和上級(jí)進(jìn)行有效交流。表4-2流程小組成員素質(zhì)要求一覽表（來源：企業(yè)資源管理研究中心AMT)項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目費(fèi)用管理就是為了完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過程。包括費(fèi)用預(yù)算、成本控制

26、等。作好成本計(jì)劃、進(jìn)行科學(xué)的成本預(yù)算是 加強(qiáng)成本控制、費(fèi)用管理的主要手段一知識(shí)和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。會(huì)員登錄|會(huì)員申請(qǐng)|研討活動(dòng)|咨詢服務(wù)|廣告服務(wù)|聯(lián)系我們|幫助|關(guān)于AMT|AMT 社區(qū)AMT-企業(yè)資源管理研究中心 -www.AMT文檔:00.009.588主題：流程管理你說我說案例與實(shí)踐：實(shí)施手記之二：課堂熱鬧開 了欄目：業(yè)務(wù)流程管理BPM>文章交流 > 綜合文檔號(hào)：00.009.595 發(fā)布時(shí)間：31-05-2002流程管理你說我說案例與實(shí)踐實(shí)施手記之二：課堂熱鬧開了兩組數(shù)據(jù)：關(guān)于項(xiàng)目管理，有這樣兩組研究資料：資料來源：Garde nR

27、esearchGroup1997。研究結(jié)論：在美國，90%的高科技項(xiàng)目未能在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)完成。圖表數(shù)據(jù)：（美國高科技項(xiàng)目完成情況統(tǒng)計(jì)）研究結(jié)論：項(xiàng)目計(jì)劃很大程度上決定了項(xiàng)目成功或者失敗。圖表數(shù)據(jù)：（項(xiàng)目失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計(jì)。Y軸：項(xiàng)目失敗的主要原因。X軸：原因的存在概率統(tǒng)計(jì)值）對(duì)于C公司項(xiàng)目來說，項(xiàng)目計(jì)劃自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的”?，F(xiàn)實(shí)情況是：項(xiàng)目時(shí)間跨度 較長，來自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使項(xiàng)目計(jì)劃兼有指 導(dǎo)性和靈活性呢？這個(gè)問題引起了項(xiàng)目雙方的關(guān)注。計(jì)劃結(jié)構(gòu)C 公司項(xiàng)目采取“三級(jí)計(jì)劃、兩級(jí)滾動(dòng)”的計(jì)劃體系。三級(jí)計(jì)劃，指項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周

28、工作計(jì)劃。兩級(jí)滾動(dòng)，指階段計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃滾動(dòng)、周工作計(jì)劃根據(jù)階段計(jì)劃滾動(dòng)。即形成 了這樣的計(jì)劃結(jié)構(gòu)：具體來說 項(xiàng)目計(jì)劃：以合同為依據(jù)而制定，應(yīng)明確項(xiàng)目各階段的名稱、工作起止時(shí)間、工作內(nèi)容、預(yù)期 目標(biāo)等等。該計(jì)劃于項(xiàng)目正式啟動(dòng)前雙方確認(rèn)，傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組成員（由于 C 公司高度 應(yīng)用了 OUTLOOK 辦公環(huán)境，所以可以做到確認(rèn)后隨即傳送與接收）。在整個(gè)項(xiàng)目期間，該 計(jì)劃極謹(jǐn)慎地變更。階段計(jì)劃：具體對(duì)應(yīng)于 C 公司項(xiàng)目的三個(gè)大的階段，即業(yè)務(wù)流程重組、 ERP 系統(tǒng)實(shí)施、電子 商務(wù)方案應(yīng)用。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述、各任務(wù)起止時(shí) 間、相關(guān)工作報(bào)告、 C 公司協(xié)同人

29、員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到部門或崗位）、具體顧問、計(jì)劃 工作日或工作小時(shí)。該計(jì)劃于各階段工作正式啟動(dòng)前雙方確認(rèn)，傳達(dá)到項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小 組。對(duì)于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時(shí)間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報(bào)告，應(yīng)謹(jǐn)慎 變更。周工作計(jì)劃：根據(jù)階段計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度而制定，于每周四確認(rèn)下一周的各項(xiàng)任務(wù)、詳細(xì)時(shí) 間與地點(diǎn)、任務(wù)目的與預(yù)期效果的進(jìn)一步說明、 C 公司協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到具體 人）、具體顧問、計(jì)劃工作小時(shí)。周五前，將計(jì)劃傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小組，要求接收避免日常業(yè)務(wù)與項(xiàng)目工作的相互人每周五保證接收， 以合理安排各自在下周的業(yè)務(wù)工作時(shí)間, 沖突。這些計(jì)劃，其實(shí)是給岀了整個(gè)

30、項(xiàng)目的坐標(biāo)系，X軸是未來的時(shí)間，Y軸是未來應(yīng)完成的工作成果。整個(gè)項(xiàng)目期間，每個(gè)相關(guān)人都應(yīng)該關(guān)注：按照計(jì)劃，我“應(yīng)該”在什么位置？我“實(shí)際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補(bǔ)進(jìn)度直至趕上？培訓(xùn)課堂現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作計(jì)劃”以及相關(guān)周工作計(jì)劃，第一項(xiàng)任務(wù)開始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）理念培訓(xùn)”，為期兩天，顧問方的項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目組組長授課。作為周工作計(jì)劃的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要：每講主題關(guān)注的問題一、業(yè)務(wù)流程重企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生著深刻變化。企業(yè)是否已經(jīng)悄組：然落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？一場(chǎng)新的管理美國企業(yè)在IT應(yīng)用上所投入的10,00

31、0億美金并沒有達(dá)到預(yù)期革命目標(biāo)，中國企業(yè) 20年來在MIS/MRPII上80億的花費(fèi)也被稱 為打了水漂，企業(yè)是否也有過“IT黑洞”的親身體驗(yàn)？如何才能擺脫“ IT黑洞”的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否也 是一時(shí)的管理時(shí)尚？為什么說“業(yè)務(wù)流程重組與ERP的結(jié)合”是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合？二、業(yè)務(wù)流程重組為了保證“改善”而不是“改亂”甚至“改死”，業(yè)務(wù)流程重的核心思想和組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中實(shí)施方法尊重并活用哪些實(shí)施原則？如何從理解、理順現(xiàn)有流程入手，進(jìn)而系統(tǒng)化改造原有流程、全新設(shè)計(jì)新流程，并建立起不斷適應(yīng)變革的持續(xù)優(yōu)化機(jī)制？業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些

32、成?。咳?、ERP的演變、企業(yè)信息管理系統(tǒng)從 MIS、MRP，至U MRPII、ERP、iERP,他管理內(nèi)核與最們有什么兩兩不同？新進(jìn)展進(jìn)入ERP系統(tǒng)的各個(gè)功能區(qū)，如銷售管理、生產(chǎn)管理、成本管 理、財(cái)務(wù)管理等等，企業(yè)希望ERP帶來哪些方面的改進(jìn)？四、ERP系統(tǒng)應(yīng)用“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)應(yīng)具備或加強(qiáng)哪的需求分析與些條件？軟件選型不冋的生產(chǎn)類型對(duì) ERP提出了哪些不冋要求？ C公司所在的PC行業(yè)有哪些特點(diǎn)是 ERP選型不容忽視的？如何選擇適合于企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來發(fā)展的 ERP系統(tǒng)？五、ERP系統(tǒng)實(shí)施為什么買了 ERP軟件以后，還需要由專業(yè)人員進(jìn)行逐步實(shí)施？風(fēng)險(xiǎn)防范、效在整個(gè)實(shí)施過程中

33、，有哪些經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒的，并指導(dǎo)企業(yè)在益評(píng)估及典型實(shí)際工作中少走彎路、減少失誤？應(yīng)用案例分析吃一塹，長一智。結(jié)合我國應(yīng)用 MRPII/ERP的歷史，如何才能盡早識(shí)別并有效防范各種風(fēng)險(xiǎn)？對(duì)ERP系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實(shí)在的效益？如何進(jìn)行評(píng)估？這次培訓(xùn)的對(duì)象包括C公司全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。對(duì)于大多數(shù)岀席者來說，BPR、ERP都是新鮮事物，而且短時(shí)間內(nèi)還看不見、摸不著，時(shí)不時(shí)響起的各種手機(jī)鈴 聲確實(shí)也讓人忍不住東張西望。如何讓這些拗口的英文名詞“動(dòng)”起來？首先，還得讓習(xí)慣于只用“耳朵”來聽課的受眾“動(dòng)”起來：請(qǐng)上臺(tái)來，“看圖說話”。借助一些形象的漫畫來表達(dá)BPR的原則與思想，說錯(cuò)了漫

34、畫里的卡通動(dòng)物是“青蛙”還是“牛蛙”不要緊，只要能要緊的來一句：這張漫畫的意思在于，“企 業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而是要為了改進(jìn)而變”。課堂游戲。培訓(xùn)教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好象是破解游戲題目的關(guān)鍵條件，其實(shí)有些紙條不過是“垃圾數(shù)據(jù)”和“干擾信息”。怎樣快速而準(zhǔn)確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以采取完全不同的游戲組織方法：或者，30個(gè)人都不忘強(qiáng)調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可能大家吵成一鍋粥；或者， 選一名“精英”來收攏所有的條件，全權(quán)代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛 起”。其實(shí)，游戲的答案本身是次要的，培訓(xùn)

35、學(xué)員采取什么樣的方法來找到答案才是關(guān)鍵。這 里，強(qiáng)調(diào)的是：“根據(jù)一個(gè)目標(biāo)（找到游戲題目的答案），采取適宜的組織方式，合理分解整 個(gè)任務(wù)，各方協(xié)同工作，最終取得目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。培訓(xùn)最后的案例分析是“某公司企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”，案例詳細(xì)資料后面附有兩道分析題 目:（I）為什么該公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失?。?（ II ）如果要避免失敗，可以采取哪些措施?項(xiàng)目一開始就討論失敗，好象有點(diǎn)掃興，可課堂里卻熱鬧開了。討論規(guī)則公布如下：1、參加者分為四個(gè)小組，每組選舉組長、發(fā)言人、評(píng)論員、計(jì)時(shí)員各一名。2、分組討論 20 分鐘，確定組名、標(biāo)識(shí)（隊(duì)歌、隊(duì)旗不做要求）。3、第一組組長介紹組名、標(biāo)識(shí)、組內(nèi)成員。4、第一

36、組發(fā)言人談對(duì)案例后面提出的兩個(gè)問題的觀點(diǎn)，時(shí)間 6 分鐘。 第一組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。發(fā)言人回到座位，本組熱烈鼓掌。5、第二組評(píng)論員對(duì)第一組發(fā)言人發(fā)表評(píng)論，時(shí)間3 分鐘，第二組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。6、依次類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓(xùn)。案例分析的白熱化是在論證“哪個(gè)組的標(biāo)識(shí)是最佳標(biāo)識(shí)”這個(gè)問題上，經(jīng)過認(rèn)真比較， 捧得桂冠的是第二組成員、 C 公司生產(chǎn)制造部經(jīng)理創(chuàng)意的如下標(biāo)識(shí)：圖 4-6 案例分析中的小組標(biāo)識(shí)創(chuàng)意，取名為“夢(mèng)想”寓意： C 公司 1999 年率先推出的時(shí)尚家用電腦系列獲得 CCW 年度最佳產(chǎn)品獎(jiǎng)，榮譽(yù)面前再 接再勵(lì)，新的一年再創(chuàng)新高。在對(duì)案例的分析方面，第四組對(duì)全面深入的闡述給

37、培訓(xùn)教師留下了深刻印象，發(fā)言人、評(píng)論員 等多角色一人扮演的“精簡(jiǎn)”作風(fēng)更是搏得滿場(chǎng)的掌聲。一問，原來是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組主要成員、C 公司副總經(jīng)理、 生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)， 有著幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)， 并親自領(lǐng)導(dǎo)了 C 公司 ISO9000 質(zhì)量體系建設(shè)的順利通過與深入貫徹。不錯(cuò)， ISO9000 與 BPR 的關(guān)系，將是項(xiàng)目馬上要面對(duì) 和解決的一個(gè)問題。28. 你說：都說管理變革關(guān)鍵是觀念變革，那么，對(duì)“流程管理”是不是也存在這樣或那樣的 誤解，是不是也需要強(qiáng)調(diào)扭轉(zhuǎn)觀念？我說：澄清誤解，領(lǐng)導(dǎo)推 動(dòng)我國的改革大潮和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，決定了流程管理在我國將大有用武之地。但是目前，與股份制、資產(chǎn)組合、企業(yè)兼并

38、、下崗分流等等熱點(diǎn)問題相比，企業(yè)對(duì)“流程管理”的反應(yīng)似乎顯得有些遲緩，或者說還無暇顧及。并且，探討符合我國國情的流程管理的應(yīng)用，在學(xué)術(shù)上也有待進(jìn)一步深入研究。然而，無論人們對(duì)于企業(yè)體制改革寄予了多大的希望，它的作用仍然是解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所遺留的某些問題，而不能完全解決企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略與管理模式問題。我們應(yīng)該意識(shí)到，通過將企業(yè)體制改革與企業(yè)流程管理結(jié)合起來，作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來認(rèn) 識(shí)和實(shí)施，是增強(qiáng)企業(yè)自身的適應(yīng)力和競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。在中國推廣實(shí)施流程管理，應(yīng)首先澄清對(duì)流程管理認(rèn)識(shí)上的誤解。具體為：“中國經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)的歷史起點(diǎn)低，流程管理是發(fā)達(dá)國家企業(yè)的特權(quán)?！闭\然，中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)有

39、很大的不同，在信息化程度，管理水平以及職工素質(zhì)上還有任何強(qiáng)調(diào)歷史起點(diǎn)很大差距。然而，不能因?yàn)槁浜缶屯Ｖ共磺?，反而，正因?yàn)槁浜蟛乓獖^起直追。在中國對(duì)外開放程度不斷提高， 外國資本和商品大舉進(jìn)入我國市場(chǎng)的今天， 問題而延誤提升進(jìn)程的看法和做法，都將會(huì)使我們的企業(yè)因錯(cuò)過機(jī)遇而陷于被動(dòng)?！傲鞒坦芾硇枰罅康馁Y金投入，中國的大部分企業(yè)還不具備這種承受力?！?其實(shí)，實(shí)施流程管理不一定需要大量的資金投入。對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對(duì)全部流程都進(jìn) 行重建，而只需診斷出企業(yè)的核心流程與瓶頸環(huán)節(jié)，進(jìn)行適當(dāng)投入。“實(shí)施流程管理，會(huì)加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題。”其實(shí)， 流程管理不是以裁員為目標(biāo)， 相反，它的最終目的都是為了

40、提高員工的工作與生活狀況。 這是因?yàn)椋海?1 ）流程管理并不等同于裁員。所謂裁員指的是削減企業(yè)員工，以提高企業(yè)近期利潤，或緩解眼前危機(jī)。然而，實(shí)施流程管理 是立足長遠(yuǎn)的， 它解決的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式問題， 它關(guān)注的是企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)可 持續(xù)發(fā)展，而不是項(xiàng)權(quán)宜之計(jì)。（ 2 ）流程管理并不一定帶來裁員。設(shè)想， 如果一個(gè)企業(yè)原先就不臃腫， 那么流程管理的結(jié)果只會(huì)是員工工作內(nèi)容與工作性質(zhì)的變 化，而不是裁員；相反，如果企業(yè)本身就存在著機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的情況，那么，實(shí)施流程 管理當(dāng)然會(huì)帶來機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)和人員分流， 但這決不是流程管理所特有的， 這種裁員是任何一項(xiàng)有 效的管理改革的必然要求。3 ）流

41、程管理對(duì)于緩解失業(yè)問題有其積極意義中國企業(yè)面臨的實(shí)質(zhì)性問題還是經(jīng)從長遠(yuǎn)來看，實(shí)施流程管理對(duì)于緩解失業(yè)問題是有幫助的濟(jì)增長問題。雖然高的經(jīng)濟(jì)增長率并不一定帶來成比例的就業(yè)增長率的提高，但是有一點(diǎn)是肯定的，那就是，只有持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長率的提高，才能從根本上創(chuàng)造岀持續(xù)的就業(yè)機(jī)會(huì)。而企業(yè) 是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的微觀主體，國民經(jīng)濟(jì)的增長離不開企業(yè)效率的提高，而流程管理是解決企業(yè)問題的一種有效方法。因此，從這個(gè)意義上說，要想從根本上解決就業(yè)問題，實(shí)施流程管理有其積 極的意義。在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)流程管理，岀現(xiàn)這樣那樣的誤解、這樣那樣的阻力是必然的。一方面這是因?yàn)閷?duì) 傳統(tǒng)模式的變革，或多或少地會(huì)激起相應(yīng)的心理上或行動(dòng)上的&qu

42、ot;防衛(wèi)”；另一方面，說明業(yè)務(wù) 流程的實(shí)施意味著原有的工作環(huán)境、行為方式、企業(yè)文化將發(fā)生較顯著的變化。面對(duì)各種誤解 或者阻力，除了可以采取以下措施來克服阻力：貫徹始終的教育與培訓(xùn)；面對(duì)面的意見討論與 疏導(dǎo)；鼓勵(lì)變革直接影響到的員工參與流程管理的整個(gè)過程等等，有一點(diǎn)很重要，那就是：流 程管理需要魅力型領(lǐng)導(dǎo)。通過在大量的企業(yè)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營主管（ChiefOperatingOfficer，簡(jiǎn)稱C00 ）比較適合于擔(dān)任流程管理的領(lǐng)袖。不僅是COO，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)都需要認(rèn)識(shí)到推行流程管理的必要性和重要性，認(rèn)識(shí)到自己在這一變革中負(fù)有的責(zé)任和義務(wù)。這是一項(xiàng)比較艱巨的任務(wù)，因?yàn)?可能多數(shù)控制執(zhí)行經(jīng)營

43、活動(dòng)的人在大半生里一直使用現(xiàn)在的工作方法，要想讓他們相信這種必要性需要做很多耐心細(xì)致的工作。-知識(shí)和智慧的力量，在于交流和分享-歡迎給AMT來稿。會(huì)員登錄|會(huì)員申請(qǐng)|研討活動(dòng)|咨詢服務(wù)|廣告服務(wù)|聯(lián)系我們|幫助|關(guān)于AMT|AMT 社區(qū)AMT-企業(yè)資源管理研究中心 -www.AMT文檔:00.009.595主題：流程管理你說我說案例與實(shí)踐：實(shí)施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板欄目：業(yè)務(wù)流程管理BPM>文章交流 > 綜合文檔號(hào)：00.009.598 發(fā)布時(shí)間：31-05-2002流程管理你說我說案例與實(shí)踐實(shí)施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板美國生產(chǎn)與控制協(xié)會(huì)（APICS ） 1

44、998年岀版的第九版 APICS詞典中有這樣一段話：“我們眼中所見的APICS知識(shí)體系的每個(gè)部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫一一也就是將來拼成的樣子一一我們?cè)诳紤]如何才能把這些拼板一一湊起來。”這個(gè)比喻說的是什么呢？所謂APICS知識(shí)體系的每個(gè)部分，可以是指管理理念、管理方法與信息技術(shù)領(lǐng)域的各項(xiàng)理論、技術(shù)與方法，如全面質(zhì)量管理（TQM ）、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）、約束理論（TOC ）等等。關(guān)于這些單個(gè)“拼板”的論文與著述，世界各國都為數(shù)不少，并且在各自的研究方向上不斷數(shù)學(xué)化、公式化、模型化。而在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營環(huán)境中，往往是多種方法與工具的綜合運(yùn)用，企業(yè)越是善于接受

45、并應(yīng)用新觀念、新技術(shù)，情況就越是如此。所以，一些 問題自然涌現(xiàn)出來，比如， MRP 的“推式生產(chǎn)”與 JIT 的“拉式生產(chǎn)”如何在不同層次聯(lián)合 應(yīng)用呢？再比如， TOC 強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的非瓶頸資源不是改進(jìn)的要點(diǎn)，哪怕一時(shí)閑置浪費(fèi)也不會(huì) 影響企業(yè)的“利潤產(chǎn)出率( Throughput )”，這與成本管理的種種原則是否矛盾？等等。相 對(duì)來說，關(guān)于如何才能把這些“拼板”湊起來即怎樣在企業(yè)中綜合應(yīng)用多種資源管理的理 論、方法和技術(shù)這方面的研究資料與相關(guān)成果一直為數(shù)尚少，于是引發(fā)了篇頭 APICS 的 關(guān)注和思考。在 C 公司項(xiàng)目，我們也聽到了類似的疑問： C 公司已通過 ISO9000 認(rèn)證，業(yè)務(wù)流程重組

46、 BPR 所帶來的變化會(huì)不會(huì)有悖于質(zhì)量規(guī)范，對(duì) ISO9000 復(fù)審造成沖擊呢？在“業(yè)務(wù)流程描述”階 段進(jìn)行業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)時(shí)， 我們對(duì)到會(huì)的項(xiàng)目推進(jìn)小組與職能小組的人員， 從以下幾 方面回答了上面的問題：兩者的聯(lián)系ISO9000 的文件結(jié)構(gòu)包括：質(zhì)量手冊(cè)、程序文件、工藝文件和質(zhì)量記錄等。其中，程序文件 突出體現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程處理的思想，對(duì)某項(xiàng)工作的流轉(zhuǎn)關(guān)系做了相當(dāng)詳盡的規(guī)定。所以， BPR 在業(yè)務(wù)流程描述階段可以把 ISO 文件信息作為重要參考，與通過現(xiàn)場(chǎng)訪談、調(diào)查問卷等方法 所得到的有關(guān)企業(yè)現(xiàn)狀的信息進(jìn)行相互映證，從而可以較迅速、全面地了解企業(yè)運(yùn)作。另一方 面，已進(jìn)行 ISO 質(zhì)量認(rèn)證的

47、企業(yè)的員工往往對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行描述的能力比較強(qiáng)，可以大大方便項(xiàng) 目各方之間的溝通。ISO 與 BPR 都強(qiáng)調(diào)，通過協(xié)同各部門的活動(dòng)提高企業(yè)的整體效益。從這一點(diǎn)看，二者沒有根 本性沖突，能夠互相為對(duì)方的順利開展鋪平道路。兩者的區(qū)別簡(jiǎn)言之， ISO 與 BPR 一個(gè)重在“規(guī)范”，一個(gè)重在“優(yōu)化”。 BPR 的根本思路在于，通過對(duì)流程中的非增值環(huán)節(jié)進(jìn)行清除(Eliminate )、簡(jiǎn)化 (Simplify) 、整合 (Intergrate) 、自動(dòng)化(Automate) ，即 ESIA 來提高流程效率， 使得流程更加合理與容易操作。 企業(yè)運(yùn)營中存在的內(nèi) 部往返搬運(yùn)、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據(jù)

48、等做法，按照“做了的一定要寫， 寫了的一定要做”的原則，在 ISO 中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對(duì)質(zhì)量產(chǎn)生危害。而 用 BPR 的思想來看，客戶不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)做了這些活動(dòng)而愿意額外付費(fèi)(即“非增值環(huán)節(jié)”)， 它們應(yīng)該是流程改進(jìn)時(shí)關(guān)注的要點(diǎn)。兩者的結(jié)合從長期來看， ISO 與 BPR 可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)發(fā)展。一方面， ISO 對(duì)質(zhì)量體系的及 時(shí)維護(hù)與更新提出了嚴(yán)格要求， 以反映企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)運(yùn)作的變化， 復(fù)審時(shí)將考察這些變化是否 符合 ISO 認(rèn)證的要求。所以， ISO 文件是動(dòng)態(tài)的，它反映了企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)的持續(xù)發(fā)展。 另一方 面，從對(duì)現(xiàn)狀流程進(jìn)行描述開始，發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，找到改進(jìn)后的目標(biāo)流程

49、， BPR 為企業(yè)業(yè)務(wù)流程 的持續(xù)改進(jìn)給出了方向和手段， 它同時(shí)關(guān)注如何通過崗位職責(zé)的合理設(shè)置、 績效考核指標(biāo)的切 實(shí)應(yīng)用、管理制度的不斷規(guī)范來保證目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的真正實(shí)現(xiàn)。因此，兩者構(gòu)成了企業(yè)“臺(tái)階 式發(fā)展”的圖景：通過 BPR 在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動(dòng) ISO 體系在更有效率的層次進(jìn)行 “規(guī)范”；通過 ISO 在水平方面的“規(guī)范”，促使目標(biāo)業(yè)務(wù)流程落到實(shí)處，為再一次的“優(yōu) 化”鞏固基礎(chǔ)。在人員安排上， C 公司項(xiàng)目推進(jìn)小組與項(xiàng)目職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿?ISO 質(zhì)量 體系建設(shè)工作的人員，比如項(xiàng)目推進(jìn)小組副組長、銷售事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)是 ISO 建設(shè)的重 要負(fù)責(zé)人之一，他們對(duì)

50、ISO 的要求、企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認(rèn)識(shí)，從而有力保證 了 ISO 與 BPR 這兩塊“拼板”的順利結(jié)合。這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會(huì)， 仍然是制造部經(jīng)理早早地第一個(gè)來簽到， 這位年輕人認(rèn)真踏 實(shí)的工作作風(fēng)給我們留下了深刻印象。他開玩笑地說，“其他人也應(yīng)該早點(diǎn)到嘛，學(xué)會(huì)一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛?！?C公司就是彌漫著這樣一種輕松的空氣，這話被領(lǐng)導(dǎo)聽到 也不妨事，下屬干好干壞工作中見，很少因?yàn)槟木湓挕胺干稀本徒o員工穿了小鞋，怪不得蔡總 的下屬喊他“老蔡”，蘇總的下級(jí)喊他“小蘇”呢。不過，制造部經(jīng)理的這句話也在我們的預(yù) 料之中，“業(yè)務(wù)流程描述”有時(shí)就被理解為“畫流程”，關(guān)于這一點(diǎn)

51、，我們?cè)跁?huì)上就“為什么 要做業(yè)務(wù)流程描述”做了以下的說明：首先，“業(yè)務(wù)流程描述”的具體描述方法、符號(hào)體系只是操作層面的問題，是“形而下”的，究竟在“畫流程”時(shí)把一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)表示成“矩形”還是“平行四邊形”其實(shí)并不重要，真正重要、“形而上”的，是從“業(yè)務(wù)流程描述”這個(gè)階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知 識(shí)轉(zhuǎn)移”。C公司總歸是有截止時(shí)間的，而C公司管理的長期提升卻應(yīng)永遠(yuǎn)有高素質(zhì)的人員來開展下去。通過顧問與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠(yuǎn)的影響在于， 培養(yǎng)岀一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運(yùn)用“面向流程”的觀點(diǎn)來思考問題的企業(yè)骨干，推動(dòng)他們?cè)凇皹I(yè)務(wù)流程改進(jìn)”的階段更

52、主動(dòng)、更負(fù)責(zé)地運(yùn)用流程改進(jìn)的種種工具來思考問題、分析問題，成為在長期推動(dòng)企業(yè)流程運(yùn)作水平不斷提升的中堅(jiān)力量。思想上的問題解決了，工作自然會(huì)有勁頭。我們把C公司現(xiàn)狀流程分為計(jì)劃、銷售、生產(chǎn)、采購、庫存、財(cái)務(wù)、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產(chǎn)總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不可繼續(xù)分解的“活動(dòng)”組成，其中的“生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程”又可以繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”與“標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”等等?？磥?，能把業(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個(gè)結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想的事兒。這不，項(xiàng)目推進(jìn)小組副組長、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)在對(duì)下屬發(fā)話了：“生產(chǎn)和庫存方面的總 流程我親

53、自來描述，我估計(jì)你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來描述子流程，做 好了拿到我這里看看對(duì)不對(duì)，下星期交，好，散會(huì)！”-知識(shí)和智慧的力量，在于交流和分享 -歡迎給AMT來稿。會(huì)員登錄|會(huì)員申請(qǐng)|研討活動(dòng)|咨詢服務(wù)|廣告服務(wù)|聯(lián)系我們|幫助|關(guān)于AMT|AMT 社區(qū)AMT-企業(yè)資源管理研究中心 -www.AMT文檔:00.009.598主題：流程管理你說我說案例與實(shí)踐:實(shí)施手記之四：“業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記欄目：業(yè)務(wù)流程管理BPM>文章交流 > 綜合文檔號(hào)：00.009.599 發(fā)布時(shí)間：31-05-2002流程管理你說我說案例與實(shí)踐實(shí)施手記之四：“業(yè)務(wù)流程描述

54、”階段大事記根據(jù)C公司項(xiàng)目工作階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃，“業(yè)務(wù)流程描述”階段的各項(xiàng)任務(wù)在計(jì)劃周期內(nèi)完成。下表列示了該階段各項(xiàng)工作的描述、時(shí)間與地點(diǎn)、工作意義與相應(yīng)成果。表4-3 “業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記編號(hào)工作描述時(shí)間與地點(diǎn)工作意義與成果1業(yè)務(wù)流程重組與 ERP實(shí)施項(xiàng)2月23日上午項(xiàng)目第一次見面會(huì)， 了解了目前期公司基本情況介紹會(huì)，公司概況、主要流程框架，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 C公司常務(wù)副八樓人會(huì)議室為詳細(xì)冋卷的制作打下基總與推進(jìn)小組成員出席。礎(chǔ)。2顧問組制作“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)研冋卷”2月23-24 日結(jié)合實(shí)際制作問卷， 有針對(duì)性地收集信息3“項(xiàng)目工作階段計(jì)劃”的制定 與傳達(dá)。2月23-24 日明確

55、項(xiàng)目的三級(jí)計(jì)劃 （總計(jì) 戈V、階段計(jì)劃、周計(jì)劃）滾 動(dòng)辦法。4BPR與ERP項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)。項(xiàng) 目領(lǐng)導(dǎo)小組、推進(jìn)組、職能組、 關(guān)鍵崗位出席會(huì)議。領(lǐng)導(dǎo)小組 C公司常務(wù)副總做動(dòng)員報(bào)告。2月24日下午七樓多功能廳強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目重要性與協(xié)冋 配合的必要性，了解了項(xiàng)目 計(jì)劃、問卷填寫要求及表單 收集辦法。5“業(yè)務(wù)流程描述”培訓(xùn)與問題 交流會(huì)。C公司項(xiàng)目經(jīng)理做動(dòng) 員發(fā)言。2月24日下午七樓多功能廳職能組了解了流程描述的 意義與方法，對(duì)BPR與IS09000 “互為條件”的關(guān) 系進(jìn)行了探討。6收集并整理“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)查冋卷"、工作表單2月29日以文字表述、問題引導(dǎo)的方 式了解現(xiàn)狀。7業(yè)務(wù)流程初步描

56、述第一、二次問題交流會(huì)，職能組出席會(huì)議2月29日、30日下午五樓大會(huì)議室各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場(chǎng) 指導(dǎo)、問題交流并行開展， 減少問題的重復(fù)發(fā)生。8收集“業(yè)務(wù)流程初步描述”，“業(yè)務(wù)流程初步描述”、調(diào)研問卷、工作表單、IS09000文件等內(nèi)容匹配、問題識(shí)別3月2-3日收集匯總業(yè)務(wù)流程描述1.0版。由多種描述結(jié)果的交叉 匹配，發(fā)現(xiàn)1.0版存在的問 題。9“業(yè)務(wù)流程初步描述”問題初步討論3月2-3日對(duì)1.0版部分流程進(jìn)行調(diào)整，形成2.0版。10業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專 案討論（計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、 庫存部分）°C公司項(xiàng)目經(jīng)理 主持。生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)職能 組加班出席。3月4日五樓大會(huì)議室完善流程描述2.0版，反映 流程現(xiàn)狀中存在的工作難 點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分，討論 熱烈。11業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專 案討論（銷售、財(cái)務(wù)、管理部 分）。C公司項(xiàng)目經(jīng)理主持。 銷售、財(cái)務(wù)、管理職能組出席。3月6-7日五樓小會(huì)議室完善流程描述2.0版，反映 流程現(xiàn)狀中存在的工作難 點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分，討論 熱烈。12顧問組完善業(yè)務(wù)流程、崗位職 責(zé)描述與問題分析，制作最終 報(bào)告，按不同部分提交給相應(yīng) 推進(jìn)組成員審核。3月8-9日形