如何進行物流績效管理

1、如何進行物流績效管理世界級的公司已經(jīng)脫離了那種只局限於物流部門內(nèi)部， 通過對簡單功能性指 標進行分析來衡量物流績效方法，他們總是站在公司整體及供應(yīng)鏈的角度， 制定和部署物流戰(zhàn)略，通過公司對渠道聯(lián)盟的業(yè)績來衡量和控制物流績效， 監(jiān)督物流資源的配置情況。一、績效管理的定義 績效管理，顧名思義是解決讓無形資産有效的創(chuàng)造價值的問題，它針對的是 知識、技能和人的管理。績效管理既是企業(yè)典型的人力資源管理問題，又是 企業(yè)戰(zhàn)略管理 (Strategic Management) 的一個非常重要的有機組成部分?？冃Ч芾韽娬{(diào)的是對過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評 估，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。它不是基於目標

2、的管理 (Management-by-Objective,MBO) ，而是基於事實的管理 (Management-by-Fact,MBF) 。因此績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再是 企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，成爲從 CEO到每一位員工所有人的事。二、績效管理理念框架目前被廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標法 (Key PerformanceIndicator,KPI) 平衡計分法 (Balance Scorecard,BSC) 在我國國內(nèi)，尤其在 我國的物流、物流相關(guān)企業(yè)運用不多。其“關(guān)鍵”KPI 的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鈎， 兩字的含義即是指在某一階段一個

3、企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。 例如 處於超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員 工隊伍極力擴充、 管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成爲制約企業(yè)有效應(yīng) 對高增長的主要問題。 解決這些問題便成爲該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān) 鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標。根據(jù)赫茲伯格的“激勵 .保健”理論，我們可以把現(xiàn)有的 KPI 指數(shù)分爲協(xié)調(diào)、 管控與激勵兩類。 協(xié)調(diào)與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門直 接互動(包括流程的嚴謹度、時間的分配、管理重點等 ) ，一般包括“人力資 源計劃/流程”、“財務(wù)管控與計劃 / 流程”、“營運管控與計劃 /

4、流程”， 可以直接用考評結(jié)果衡量；而“獎勵”、“機會”、“價值觀與信念”屬於 激勵部分，指的是高層管理爲激發(fā)整體管理團隊所采取的明確激勵措施， 般不好考評。根據(jù)我國物流企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置、 物流組織定位， 及國外物流公司的最佳實踐， 物流績效的管理最好是建立在以物流能力爲核心， 以供應(yīng)鏈成本和最終客戶 滿意度的靈敏性分析爲基礎(chǔ)，公司於物流部門的績效考核。具體的衡量體系 可以由三部分組成：供應(yīng)鏈物流能力考核、公司物流績效考核以及物流部門 績效考核。三、供應(yīng)鏈物流能力考核1) 供應(yīng)鏈統(tǒng)一 努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分 享，強調(diào)物流渠道的貫通。捖捖2) 資訊技術(shù) 資

5、訊技術(shù)是應(yīng)用硬體、軟體與網(wǎng)路以便於物流資訊的改進，強調(diào)可變性、整 合性.3) 資訊分享強調(diào)資訊分享在功能部分與供應(yīng)鏈夥伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)資料的愿望， 物流、財務(wù)資訊分享的形式與比例。捖4) 聯(lián)系 聯(lián)系是關(guān)於交換和應(yīng)用資訊的能力。捖捖5) 標準化 標準化是關(guān)於不斷尋找物流實踐在組織之間共同應(yīng)用的能力， 要求與行業(yè)標 準相符。捖捖6) 簡化 減少物流過程和關(guān)系的復(fù)雜性。捖捖7) 紀律 取得高水準和標準化與簡單化，追求共同的作業(yè)方針與程式。四、公司物流績效考核 1、物流成本考核 物流部門獨立成爲利潤中心之後， 物流成本考核更爲直接地與産品事業(yè)部或 銷售部門掛鈎，考核産品事業(yè)部或銷售部門所發(fā)生的物

6、流成本，公司物流績 效的最直接的衡量指標便是物流成本率。物流成本率。物流成本率 =年物成本總額 / 年銷售額。這 的物流成本是完成特定物流活動所發(fā)生的真實成本。在企業(yè)統(tǒng)計的物流 成本是運輸成本和配送中心的運營成本，由於沒有標準的統(tǒng)計和成本劃分， 很多隱性的物流成本被劃入生産成本和銷售成本。 科學的物流成本應(yīng)該是以 物流活動爲基礎(chǔ)的， 所有與完成物流功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動爲 基礎(chǔ)的成本分類中。1、庫存周轉(zhuǎn)率 庫存周轉(zhuǎn)率 =年銷售量/ 平均庫存水平 庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反應(yīng)産品銷售情況越好，庫存占壓資金越少。以食品 企業(yè)爲例，根據(jù)調(diào)查得到的國內(nèi)食品企業(yè) 2002 年銷量資料和庫存資料，目

7、 前企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率在 50 左右，取得了較高的周轉(zhuǎn)水平。在未來的組織中 庫存周轉(zhuǎn)率主要考核的物件應(yīng)該是産品事業(yè)部。2、顧客服務(wù)水平 顧客服務(wù)水平主要是針對産品事業(yè)部或銷售部門的考核指標。訂貨的滿足率 訂貨的滿足率 =現(xiàn)有庫存能夠滿足訂單的次數(shù) / 顧客訂貨總次數(shù) 即對於顧客訂單中所要的貨物，現(xiàn)有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中 心的存貨應(yīng)該達到 95%的滿足率。而在通過調(diào)貨來補充配送中心庫存的情況 下，達到這個比率較難，美智公司的調(diào)查結(jié)論反映，華東地區(qū)存貨的平均可 得性只達到 80%，而這已經(jīng)是在各個地區(qū)中運行的較好的，西部地區(qū)平均可 得性甚至不到 50%。訂單與交貨的一致性 訂單與交貨的

8、一致性無論在生産性的企業(yè)還是服務(wù)性企業(yè)中都被認爲是最 重要的因素。主要的作業(yè)指標是無誤交貨率。無誤交貨率 =當月準確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù) / 當月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。在實際操作中，我們應(yīng)該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調(diào)研中 我們也了解到顧客最關(guān)心的也是這一點， 所以沒有按照顧客的訂單發(fā)貨給企 業(yè)的服務(wù)形象造成的損害是最大的。 因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單反復(fù) 審核所發(fā)貨物是否符合顧客的要求。從這個角度上說，企業(yè)在配送中心設(shè)立 訂單管理員這個職位非常有必要， 有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和 準確，降低訂單的出錯概率將極大的提高公司的服務(wù)水平。交貨的及時率 交貨的及時率 =當月汽車準時

9、送達車數(shù) / 當月汽車送貨車數(shù)。很多産品目前的交貨時間可以達到短途次日交貨。 解決方案是通過設(shè)立區(qū)域 配送中心進行針對重點城市和地區(qū)的有能力接整車的一級批發(fā)商和二級批 發(fā)商進行直運，在大區(qū)內(nèi)其他省份設(shè)立二次分撥中心來支援縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地區(qū) 開展的深度分銷策略，進行更小批量的配送。貨物的破損率 貨物破損率 =當月破損商品價值 / 當月發(fā)送商品總價值這個指標用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%， 破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發(fā)生的。在出貨高峰期，由於沒有足夠 的裝卸力量而導(dǎo)致發(fā)貨速度慢和較高的破損率， 建議的解決方式是在銷售旺 季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提

10、高裝卸速度。投訴次數(shù) 承運商幫助企業(yè)將貨物送達給客戶， 所以承運商在和顧客進行貨物交接的過 程代表著企業(yè)的服務(wù)形象， 在這一過程中提供盡可能多的服務(wù)將提高顧客對 企業(yè)的忠誠度， 但配送中心反應(yīng)顧客投訴最多的還是承運商在和顧客交接過 程中服務(wù)沒有到位。 針對客戶的投訴我們的建議是企業(yè)應(yīng)該細化和承運商的 服務(wù)協(xié)定，在協(xié)定中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等 基本服務(wù)以及今後可能的代收貨款。五、物流部門績效考核 捓馌爲一個利潤中心， 物流部門的績效考核主要是在一定的物流費用率下的 物流銷售收益和客戶服務(wù)水平的考核。捖捖 1、物流部門收益考核 物流毛收益。物流毛收益 =年物流服務(wù)收入總額

11、 / 年物流服務(wù)支出總額。物流費用率。物流費用率 =年物流費用總額 / 年銷售額。物流部門收益=（物流毛收益管理費用）X物流費用率權(quán)重X修正系數(shù) 雖然物流部門是一個利潤中心，其利潤貢獻的最直接衡量指標是銷售收益， 但爲了達到降低物流成本的目的， 物流銷售收益必須是一定物流費用率下的 收益，超過規(guī)定物流費用率，部門收益需要打折扣 （這 的物流費用只包括運 輸費用、倉儲費用、管理費用，不包括存貨成本等 ） 。如果實際物流費用率 比標準費用率高出很多，超過權(quán)重上限，則部門收益爲零，甚至爲負數(shù)。物 流費用率標準的制定采用目標期望法，爲達到費用率逐年降低的目標，可依 據(jù)去年的物流費用率爲本年度物流費用率，同時排除能源、勞動力的價格上 漲或下跌，及交通法規(guī)等變化的影響。物流效用增長率。 物流效用增長率 =物流費用年比上一年增長率 /銷售額比上 一年增長率。