《采購(gòu)項(xiàng)目管理》真題一參考答案

1、采購(gòu)項(xiàng)目管理真題一參考答案1、 計(jì)算項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑需要先畫出網(wǎng)絡(luò)圖，然后再找到最長(zhǎng)的一條路徑。網(wǎng)絡(luò)圖如下：BD32148121420ICKJAEH1512126GFABDJK: 20+32+12+4+1=69周ACDJK:51周ACEHIJK:65周AFGJK:52周所以關(guān)鍵路徑是ABDJK，為69周，項(xiàng)目的計(jì)劃工期等于關(guān)鍵路徑的工期，即69周。（2）任務(wù)H位于路徑ACEHIJK上，前面三個(gè)任務(wù)A、C、E最早將于20+14+640周結(jié)束，因?yàn)榧鼻行枰崆叭蝿?wù)H，所以任務(wù)H的最早開始時(shí)間是項(xiàng)目啟動(dòng)后第41周。（3）G活動(dòng)（整修運(yùn)動(dòng)員居住設(shè)施）位于路徑AFGJK上，本路徑為非關(guān)鍵路徑，共有17周的

2、浮動(dòng)時(shí)間。如果將G活動(dòng)改為新建宿舍，則活動(dòng)時(shí)間由12周增加到26周，即增加了14周，因此有如下兩種可能性：如果在G活動(dòng)尚未開始以前且浮動(dòng)時(shí)間不小于14周時(shí)作出該決定，則不會(huì)對(duì)運(yùn)動(dòng)會(huì)籌備日程產(chǎn)生負(fù)面影響而導(dǎo)致項(xiàng)目延時(shí)。如果在G活動(dòng)開始3周以后或者浮動(dòng)時(shí)間小于14周時(shí)才作出該決定，則會(huì)改變項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑，對(duì)運(yùn)動(dòng)會(huì)籌備日程產(chǎn)生負(fù)面影響而導(dǎo)致項(xiàng)目延時(shí)。（4）根據(jù)第37周的進(jìn)度報(bào)告，可以畫出如右圖所示的甘特圖：代碼任務(wù)第37周的計(jì)劃進(jìn)度第37周的實(shí)際進(jìn)度A獲取資助與贊助100%100%B比賽設(shè)施整修53%50%C綜合信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)與分析100%80%D媒體設(shè)施設(shè)計(jì)與建設(shè)0%0%E綜合信息平臺(tái)安裝與測(cè)試50

3、%0%F運(yùn)輸系統(tǒng)更新100%100%G修整運(yùn)動(dòng)員居住設(shè)施17%40%經(jīng)過上面對(duì)前7個(gè)任務(wù)（任務(wù)A到G）的實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較，評(píng)估的結(jié)果如下：任務(wù)A：進(jìn)度正常。任務(wù)B：比計(jì)劃進(jìn)度延遲一周。因?yàn)樵撊蝿?wù)位于關(guān)鍵路徑上，因此整個(gè)項(xiàng)目將相應(yīng)延遲一周至第70周完成，若要確保項(xiàng)目按時(shí)完成則需要考慮趕工或快速跟進(jìn)。任務(wù)C：比計(jì)劃進(jìn)度中該任務(wù)的最早開始時(shí)間延遲約6周，導(dǎo)致本活動(dòng)的所有緩沖時(shí)間已經(jīng)用光，并將導(dǎo)致關(guān)鍵路徑變?yōu)锳CEHIJK,且整個(gè)項(xiàng)目將相應(yīng)延遲至第71周完成，若要確保項(xiàng)目按時(shí)完成則需要考慮趕工或快速跟進(jìn)。任務(wù)D：正常。按計(jì)劃本活動(dòng)最遲需于第53周開始。任務(wù)E：比計(jì)劃進(jìn)度中該任務(wù)的最早開始時(shí)間延

4、遲約6周，因?yàn)榍爸没顒?dòng)C延遲6周。導(dǎo)致關(guān)鍵路徑改變且整個(gè)項(xiàng)目將相應(yīng)延遲至第71周完成，若要確保項(xiàng)目按時(shí)完成則需要考慮趕工或快速跟進(jìn)。任務(wù)F：進(jìn)度正常。任務(wù)G：比計(jì)劃進(jìn)度中該任務(wù)的最早開始時(shí)間還要提前約4周,可能是任務(wù)F任務(wù)提前完成，也可能任務(wù)G前面40%的完成進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度更快。2、（1）利用恰當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)建設(shè)模型，分析管委會(huì)各模塊小組出現(xiàn)的各種問題。（總）以下我們運(yùn)用土克曼提出的團(tuán)隊(duì)建設(shè)“orming”模型來進(jìn)行分析，即將團(tuán)隊(duì)建設(shè)劃分為四個(gè)階段：形成期、風(fēng)暴期、規(guī)范期和運(yùn)行期。（分）1、信息模塊小組：這個(gè)小組目前處于成員之間的摩擦和沖突很嚴(yán)重的風(fēng)暴期。本組的主要問題有：1）從一開始這個(gè)小組就出現(xiàn)

5、了問題，由于負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目興趣不大，小組成員之間的摩擦和沖突目前變得更為嚴(yán)重和頻繁，第周都會(huì)發(fā)生好幾次，負(fù)責(zé)人也不過問。這就急需改變負(fù)責(zé)人的管理參與度與有效性，也可以考慮更換新的負(fù)責(zé)人。2）小組成員的流動(dòng)性比較大，有兩個(gè)成員已經(jīng)辭職，需要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力與歸屬感。3）小組負(fù)責(zé)人與被其他成員看成是小組“非官方”負(fù)責(zé)人的成員之間存在個(gè)人性格沖突。相同性格和能力的人在同一小組中可能會(huì)出現(xiàn)類似的沖突，需要考慮是否更換其中一位，或者也可以考慮本小組以后由更有號(hào)召力的后者負(fù)責(zé)。2、賽事模塊小組：這個(gè)小組目前處于團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的運(yùn)行期。團(tuán)隊(duì)成員積極性很高，成員之間協(xié)作良好，能自動(dòng)自發(fā)地合

6、作和協(xié)調(diào)，主動(dòng)完成任務(wù)并提出解決問題和完善工作的建議和方案。當(dāng)然也還要注意以下問題：1）工作方向的把握。負(fù)責(zé)人應(yīng)該減少參與具體的工作，而著重把握總體工作目標(biāo)和方向。2）例外管理。注意是否有例外的情況發(fā)生，要關(guān)注一些可能的例外情況和變更。3、票務(wù)模塊小組：這個(gè)小組目前處于能基本完成任務(wù)的規(guī)范期。本組的主要問題有：1）小組成員都是技術(shù)專家，性格類似。相同性格和能力的人在同一小組中可能會(huì)出現(xiàn)各自為政、溝通不暢、合作意識(shí)淡薄等問題。需要考慮如何增進(jìn)成員之間的溝通與互信，也可以增加一些其他性格類型的成員來融洽氣氛、促進(jìn)協(xié)調(diào)。2）這個(gè)小組作為一個(gè)團(tuán)體也很孤立，與其他小組之間缺乏協(xié)作，這會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目跨越小

7、組邊界管理時(shí)產(chǎn)生困難，因此需要一個(gè)強(qiáng)大而靈活的負(fù)責(zé)人來加強(qiáng)本組內(nèi)部的管理，同時(shí)提高與其他小組協(xié)作的積極性與有效性。（2）你認(rèn)為凱瑟琳采取什么方法能夠管理低效團(tuán)隊(duì)，從而趕上項(xiàng)目進(jìn)度。（總）本案例中的信息模塊小組就是典型的低效團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的問題直接導(dǎo)致了整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總體績(jī)效低下和項(xiàng)目進(jìn)度落后，所以必須加以有針對(duì)性的管理。凱瑟琳可以采取以下方法來管理低效團(tuán)隊(duì)，從而趕上項(xiàng)目進(jìn)度：（分）1）更換團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)人的不稱職是這個(gè)團(tuán)隊(duì)效率低下最為重要的原因。所以最為直接有效的方法就是換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)、善于解決沖突、能夠團(tuán)結(jié)成員的負(fù)責(zé)人，或者由凱瑟琳自己來直接管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)。2）建立約束和激勵(lì)機(jī)制，明確團(tuán)隊(duì)

8、中每個(gè)成員的權(quán)力、責(zé)任和利益?？朔畋丬嚨默F(xiàn)象，保證每個(gè)成員的努力和成績(jī)都將得到及時(shí)的認(rèn)可和公正的對(duì)待。從而解決小組成員流動(dòng)性大的問題，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力與歸屬感。3）根據(jù)貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色來調(diào)整小組成員結(jié)構(gòu)，解決成員之間存在的個(gè)人性格沖突。盡量增進(jìn)各種團(tuán)隊(duì)角色之間的互補(bǔ)與協(xié)作。4）可以適當(dāng)增加資源，如增派人手，在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行趕工或快速跟進(jìn)，為防范風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目的末尾留出一些緩沖時(shí)間。5） 加強(qiáng)監(jiān)督與控制。爭(zhēng)取第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。（總）以上是凱瑟琳可以采取的幾種主要的管理低效團(tuán)隊(duì)的方法。顯然，其他的一些方法也可以考慮，比如：一定要有準(zhǔn)確的項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告且需定期更新和檢查；嚴(yán)格遵循項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃推

9、進(jìn)工作；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。二、論述題3答案的內(nèi)容需要包括兩方面：1、對(duì)于梅勒項(xiàng)目管理成熟度模型含義的解釋，這個(gè)模型主要專注于對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的確認(rèn)，將企業(yè)分為四種類型，各類企業(yè)的成熟度有著各自的特點(diǎn)（書P330頁：平庸者、改進(jìn)者、超越者、世界級(jí)領(lǐng)先者）。2、在分析四類企業(yè)成熟度的含義后，需要聯(lián)系當(dāng)今企業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐適當(dāng)展開，這里應(yīng)盡量理論聯(lián)系實(shí)際。例如：平庸者：把每個(gè)項(xiàng)目當(dāng)作一項(xiàng)新的工作，缺乏項(xiàng)目之間以及項(xiàng)目與外界間相互的學(xué)習(xí)和借鑒。項(xiàng)目的目標(biāo)定義模糊，甚至沒有項(xiàng)目目標(biāo)。（解釋含義）這種情況當(dāng)前比較多地出現(xiàn)在中小型民營(yíng)企業(yè)中，有的還是初次嘗試采用項(xiàng)目管理的方式來完成一些工作，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，沒有成熟的

10、項(xiàng)目管理流程和系統(tǒng)，只能是邊摸索邊改進(jìn)，根本談不上標(biāo)準(zhǔn)化的流程、不同的項(xiàng)目之間的知識(shí)共享與經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。有時(shí)執(zhí)行項(xiàng)目甚至沒有從公司和客戶的實(shí)際需要出發(fā)，所以導(dǎo)致項(xiàng)目的目標(biāo)不清晰甚至沒有目標(biāo)。例如，有的公司進(jìn)行一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目不是因?yàn)檎{(diào)研發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求旺盛，且符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。而僅僅是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)出了類似產(chǎn)品就倉(cāng)促做出決定。（結(jié)合實(shí)際分析）其他三類企業(yè)也需做類似分析。4本題為開放性問題，只要考生能夠選取一種項(xiàng)目管理方法或者解決問題的方法，適當(dāng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際來論述其優(yōu)缺點(diǎn)即可?？梢哉撌龅捻?xiàng)目管理方法有：六西格瑪/PRINCE2/關(guān)鍵鏈可以論述的問題解決方法有：帕累托分析法/五個(gè)為什么法

11、/頭腦風(fēng)暴法/模糊數(shù)學(xué)與期權(quán)/列溫的力場(chǎng)分析法/魚骨圖或石川圖/因果分析圖或泡泡圖/決策樹例如我們可以參考摩托羅拉公司來分析六西格瑪這種項(xiàng)目管理方法的優(yōu)缺點(diǎn)：20世紀(jì)80年代的摩托羅拉處于深刻的危機(jī)之中。1987年摩托羅拉創(chuàng)立了六西格瑪管理，從實(shí)施六西格瑪方法的1987年到1997年，銷售額增長(zhǎng)5倍，利潤(rùn)每年增加20，摩托羅拉將六西格瑪其作為實(shí)現(xiàn)公司“5年內(nèi)將服務(wù)質(zhì)量提高100倍”這一目標(biāo)的有效手段之一。六西格瑪給摩托羅拉帶來了巨大的效益，極大地提高了產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，節(jié)約了成本，大幅提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。摩托羅拉的六西格瑪項(xiàng)目管理方法的優(yōu)缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：優(yōu)點(diǎn)：1） 有一個(gè)明確的嚴(yán)格的

12、質(zhì)量目標(biāo)：合格率達(dá)到99.9997%或者缺陷率控制在百萬分之3.4。2） 采用一套科學(xué)的系統(tǒng)的流程來達(dá)到改進(jìn)質(zhì)量的目標(biāo)，即DMAIC循環(huán)。通過定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制這五個(gè)步驟的循環(huán)，以及科學(xué)的量化的統(tǒng)計(jì)分析工具和技術(shù)的使用，有助于更快更準(zhǔn)確地達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量。3） 強(qiáng)調(diào)以客戶的需求為基礎(chǔ)，要求傾聽客戶的聲音，滿足客戶的需求，根據(jù)客戶要求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)，這是一個(gè)項(xiàng)目是否能夠成功的基點(diǎn)。4） 關(guān)注從改進(jìn)到收益的轉(zhuǎn)化，獲得銷售額或利潤(rùn)的增長(zhǎng)。5） 六西格瑪已經(jīng)形成了一整套標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)用的流程和方法，從而能很方便地進(jìn)行學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，并能運(yùn)用于多個(gè)不同領(lǐng)域的項(xiàng)目管理。缺點(diǎn)：（注意缺點(diǎn)

13、不宜超過優(yōu)點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)才是主流）1） 六西格的本意是要從根本上改變一個(gè)組織，因此需要處于有利的環(huán)境，否則將受制于環(huán)境的約束而導(dǎo)致失敗。2） 需要充分的資源如大量的人力和財(cái)力。對(duì)于小型的項(xiàng)目或公司而言這是一個(gè)較大劣勢(shì)。3） 需要取得高層管理的支持。4） 在管理層以及各不同項(xiàng)目之間分享經(jīng)驗(yàn)、溝通協(xié)調(diào)時(shí)可能會(huì)遇到困難。5（1）答案的內(nèi)容需要包括兩方面：1、 畫出門得婁的利益相關(guān)者矩陣的圖形并適當(dāng)加以解釋：門德婁根據(jù)利益相關(guān)者在項(xiàng)目中的利益相關(guān)程度以及他們的勢(shì)力即對(duì)項(xiàng)目成敗的影響力大小，將利益相關(guān)者分為四類，如下圖所示：2、 論述在項(xiàng)目中如何對(duì)這四類不同的利益相關(guān)者管理產(chǎn)生影響：1）A類利益相關(guān)者：利益程

14、度低、勢(shì)力低。對(duì)于這類利益相關(guān)者的管理，平時(shí)只需要最小的努力即可。只有在出現(xiàn)例外，有緊急問題的時(shí)候才需要進(jìn)行處理。對(duì)他們的管理可以采用比較簡(jiǎn)單直接的方式。要注意的是利益相關(guān)者不是一成不變的，可能會(huì)發(fā)生變化，如果這類利益相關(guān)者發(fā)生了轉(zhuǎn)變，則需要加強(qiáng)關(guān)注和管理。2）B 類利益相關(guān)者：利益程度高、勢(shì)力低。這類利益相關(guān)者雖然是在項(xiàng)目中有著重要利益關(guān)系的個(gè)人或者團(tuán)體，但他們的勢(shì)力不高，對(duì)項(xiàng)目的影響仍然有限。因此對(duì)他們的管理主要是保持告知。定期通過會(huì)議或者郵件等方式將項(xiàng)目的進(jìn)展、變更和重要決定進(jìn)行通知即可。對(duì)他們施加影響的主要方式是強(qiáng)調(diào)利益、使他們的目標(biāo)和努力方向與項(xiàng)目的目標(biāo)保持一致。3）C 類利益相關(guān)者

15、：利益程度低、勢(shì)力高。這類利益相關(guān)者雖然在項(xiàng)目中沒有重要的利益存在，但他們的勢(shì)力相對(duì)很高，對(duì)項(xiàng)目可能的影響會(huì)比較大。因此對(duì)他們的管理主要是保持滿意。需要在項(xiàng)目的各個(gè)階段都與他們保持良好的溝通，傾聽他們的心聲，尊重他們的意見。對(duì)他們施加影響的主要方式是充分的尊重和溝通，提高他們的滿意度，以建設(shè)性的、合作的態(tài)度來妥善處理分歧，獲取他們的信任和支持。4）D 類利益相關(guān)者：利益程度高、勢(shì)力高。這類利益相關(guān)者在項(xiàng)目中有著重要的利益存在，并且勢(shì)力也很高，對(duì)項(xiàng)目的影響會(huì)非常大。因此他們屬于利益相關(guān)者中的關(guān)鍵人物，對(duì)他們的管理應(yīng)該建立在戰(zhàn)略合作、保持滿意、達(dá)成雙贏目標(biāo)的基礎(chǔ)上。需要在整個(gè)項(xiàng)目過程中都隨時(shí)與他們

16、保持良好的溝通，了解他們的需求，關(guān)注他們的利益，尊重他們的意見。對(duì)他們施加影響的主要方式是充分的溝通，從戰(zhàn)略合作的高度來達(dá)成互信與共贏。 利益程度 低 高 勢(shì)力 低 最小努力B 保持告知 高 保持滿意 關(guān)鍵人物 （2）答案的內(nèi)容可能包括以下方面：專業(yè)地使用項(xiàng)目管理軟件，例如微軟的項(xiàng)目管理軟件Microsoft Project和其他的一些項(xiàng)目管理軟件，肯定能對(duì)項(xiàng)目的溝通產(chǎn)生一些積極的影響：1） 軟件可以用于協(xié)調(diào)：許多項(xiàng)目涉及不同工作地區(qū)和不同公司的人員。利用軟件所創(chuàng)建的格式統(tǒng)一的項(xiàng)目計(jì)劃與報(bào)告，提供的中立的、井井有條的文件空間，可以有利于信息的流動(dòng)、促進(jìn)項(xiàng)目成員的參與和協(xié)作。2） 軟件可以用于溝

17、通：軟件的使用可以幫助我們保存記錄，所有的文件如計(jì)劃、報(bào)告等都采用標(biāo)準(zhǔn)的格式，易于理解，可以有效避免分歧。并且所有文件和記錄都保存在一個(gè)地方，必要時(shí)也可以方便快捷地利用軟件復(fù)制和分發(fā)給需要的人，因此可以幫助我們更加有效地進(jìn)行溝通。3） 軟件可以用于獲取信息：軟件的使用可以幫助人們?cè)谛枰臅r(shí)候了解項(xiàng)目并揭示正在發(fā)生的一切，如項(xiàng)目的計(jì)劃，實(shí)際進(jìn)度、規(guī)范要求、變更等等。當(dāng)然，如果批判性地來分析，使用項(xiàng)目管理軟件也可能對(duì)項(xiàng)目的溝通產(chǎn)生負(fù)面的影響，如：1） 專業(yè)的軟件以標(biāo)準(zhǔn)的格式和嚴(yán)格的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，可能會(huì)影響溝通的靈活性，畢竟人與人之間的溝通是難以標(biāo)準(zhǔn)化的軟性因素。2） 對(duì)于不習(xí)慣使用軟件的人來說，軟件

18、做出來的計(jì)劃等將很難理解。6（1）答案的內(nèi)容可能包括以下方面：方案內(nèi)容優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)一整個(gè)項(xiàng)目交給IT經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)去負(fù)責(zé)實(shí)施1、 成本最低。2、 項(xiàng)目?jī)?nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通方便。3、 IT的安裝與維護(hù)技術(shù)嫻熟。1、 團(tuán)隊(duì)只熟悉IT的安裝與維護(hù)，但在系統(tǒng)開發(fā)方面知之甚少。2、 項(xiàng)目外部的溝通可能不暢，不了解外部供應(yīng)商和客戶。3、 缺少項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。二由IT經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督當(dāng)?shù)剀浖九蓙淼膬擅浖_發(fā)人員1、 成本較低。2、 監(jiān)督與管理較為方便。3、 有外部專業(yè)軟件開發(fā)人員的支持；有合作的經(jīng)驗(yàn)。1、 IT經(jīng)理是否有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。2、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要成員即兩名軟件開發(fā)人員按小時(shí)計(jì)費(fèi)可能會(huì)影響工作效率。3

19、、 IT經(jīng)理對(duì)外部的兩名成員的監(jiān)督和管理權(quán)將很有限。三整個(gè)項(xiàng)目按固定價(jià)格交給當(dāng)?shù)剀浖竟芾?、 整體外包，風(fēng)險(xiǎn)較小。2、 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)及軟件開發(fā)的專業(yè)性。3、 可能獲得更好的售后服務(wù)與支持。1、 成本較高。2、 固定價(jià)格即先確定價(jià)格的做法可能會(huì)影響項(xiàng)目和產(chǎn)品的完成時(shí)間以及質(zhì)量。3、 需要做細(xì)致的評(píng)估以選擇合適的供應(yīng)商，以防項(xiàng)目失敗造成時(shí)間、成本方面的更大損失。（2）其他可能的戰(zhàn)略和方法有：l 聘期一位經(jīng)驗(yàn)豐富的軟件開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理和必要的其他人員，和公司的IT團(tuán)隊(duì)一起組成一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。l 整個(gè)項(xiàng)目交給IT經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)實(shí)施，同時(shí)聘請(qǐng)一位軟件開發(fā)專家隨時(shí)提供專業(yè)的意見和解決方案。

20、l 按項(xiàng)目管理的方法，由IT經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督當(dāng)?shù)剀浖九蓙淼能浖_發(fā)人員實(shí)施項(xiàng)目，給予較低的小時(shí)工資，報(bào)酬主要按工作績(jī)效計(jì)算。l 整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施邀請(qǐng)招標(biāo)，綜合考慮供應(yīng)商價(jià)格、時(shí)間、質(zhì)量、售后服務(wù)、聲譽(yù)等方面，選擇一個(gè)最佳合作對(duì)象來實(shí)施項(xiàng)目。采購(gòu)項(xiàng)目管理真題二參考答案一、必答題（每道題25分）1. a）問題目的：測(cè)試考生對(duì)于案例中主要問題的理解能力和闡述能力答案的內(nèi)容可能包括：對(duì)于案例中的各種困難，給予考生很大的解釋空間?！拌F三角”是指，圍繞時(shí)間（延遲）、成本（預(yù)算超支）和質(zhì)量的基本問題，但是期望考生能夠回答出其他因素。D模塊本身是整個(gè)項(xiàng)目的一部分，會(huì)影響到整個(gè)卡羅林項(xiàng)目。陳述理論或原理應(yīng)該得分，但

21、本題主要是分析具體問題。項(xiàng)目的整體情況不容樂觀，如果不采取正確的措施，可能變得更糟。杰克的一個(gè)意見是，D模塊是延誤至少8周，無論如何也不可能完全挽回。這對(duì)于海上安裝活動(dòng)影響嚴(yán)重，也提出了整個(gè)項(xiàng)目能否按期完成的問題，連帶著影響第一股石油產(chǎn)出的日期（一個(gè)里程碑）。實(shí)質(zhì)上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面臨一個(gè)兩難的選擇：是在極其糟糕的情況下對(duì)D模塊進(jìn)行海上安裝，還是推遲整個(gè)海上安裝階段，直至D模塊完成。顯然，這是默認(rèn)其他模塊如期完成。b）問題目的：測(cè)試考生評(píng)估案例，并針對(duì)遇到的問題提出建設(shè)性戰(zhàn)術(shù)的能力。答案的內(nèi)容可能包括：在其他情況下，三諾可能會(huì)組織律師通過法庭索賠這筆項(xiàng)目巨款（或者威脅要這樣做）。他們可能已經(jīng)被法國(guó)的

22、法律所阻礙，但更大的阻礙來自于他們?cè)噲D與合同商合作的長(zhǎng)期策略為的是整個(gè)項(xiàng)目的總體利益。因此最多是威脅一下。更有可能的戰(zhàn)術(shù)是花錢解決問題，保護(hù)總體目標(biāo)（整個(gè)項(xiàng)目）。對(duì)于這種類型的項(xiàng)目，這樣做還是有效的項(xiàng)目業(yè)主有效地提供額外的費(fèi)用（一般數(shù)百萬元）作為超時(shí)工資、管理層分紅和雇用額外人員，加速岸上工作最后階段的完成（通常成為“趕工”）。通常認(rèn)為很可惜但是又非常必要。第三個(gè)選擇是更換公司完成模塊像三諾這樣的公司，關(guān)系網(wǎng)龐大，在歐洲很容易就找到愿意接續(xù)這項(xiàng)工作的公司尤其是業(yè)主愿意支付高薪要求短期完成。然而，如果這樣做，盡管這個(gè)選擇方案在商業(yè)上可行，但是沒有考慮科迪的反應(yīng)，法國(guó)工人不會(huì)允許將模塊搬出工廠。還

23、有一種方案就是在海上完成剩余工作：這也是完全有可能的。盡管在海上作業(yè)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于岸上工作成本，但是為了整個(gè)項(xiàng)目能夠如期完成，也是必要的。而且海上合同商愿意接受這些額外的可獲利工作，會(huì)非常支持這個(gè)選擇。考生也可以按以下思路進(jìn)行回答：l 趕工l 快速跟進(jìn)2a)問題目的：測(cè)試學(xué)生對(duì)于案例中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)管理問題的相關(guān)知識(shí)。 答案內(nèi)容可能包括： 這個(gè)項(xiàng)目中很多內(nèi)部關(guān)系都不能正常工作，無法有效地合作，三諾的項(xiàng)目經(jīng)理不能責(zé)備怨恨，而是應(yīng)當(dāng)了解科迪目前的情況，并盡早采取果斷的措施加以改善。塞納的項(xiàng)目管理活動(dòng)并沒有幫助改善狀況，從一開始就把問題掩藏起來。 必須盡快使項(xiàng)目員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，最壞的情況是開除個(gè)別

24、不能合作的員工，甚至高級(jí)經(jīng)理，少了誰工程照樣進(jìn)行：項(xiàng)目不能受個(gè)人性格影響。 從案例所述的證據(jù)可以看出，布蘭德不具有管理科迪現(xiàn)場(chǎng)情況的性格和技巧，盡管合同商科迪做得并不好，但是布蘭德也應(yīng)該努力與他們合作，而不應(yīng)該發(fā)生沖突。 三諾可能不讓布蘭德參與，這樣會(huì)改善商業(yè)關(guān)系，但是要花一段寶貴的時(shí)間，而項(xiàng)目最缺乏的就是時(shí)間，這是個(gè)很難管理的情況。 其他可以指出的問題，如：領(lǐng)導(dǎo)方式/風(fēng)格不合適、團(tuán)隊(duì)成員工作動(dòng)力不足，可以使用更多激勵(lì)的方法等。 b)問題目的：測(cè)試考生從案例中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的能力。 答案內(nèi)容可能包括： 可以回答的內(nèi)容很多，可以從項(xiàng)目管理的九大管理領(lǐng)域等方面加以回答，包括但不僅局以下幾個(gè)方面：l

25、一定要有準(zhǔn)確的項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，并應(yīng)該遵循項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行。l 早干涉強(qiáng)于晚干涉l 不要讓主要合同受政治因素影響l 調(diào)查合同商的信譽(yù)和能力。例如：應(yīng)該花時(shí)間預(yù)測(cè)如科迪缺乏未來合同，行業(yè)不穩(wěn)定/低生產(chǎn)率等風(fēng)險(xiǎn)。l 知道文化差異和道德因素。l 應(yīng)當(dāng)重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)l 應(yīng)更好協(xié)調(diào)與各利益相關(guān)方的關(guān)系l 加強(qiáng)項(xiàng)目的監(jiān)控二、選答題（共有四道題，請(qǐng)回答其中兩道題。每道25分）3問題目的： 一個(gè)方法論的普通問題，給考生自由闡述相關(guān)知識(shí)的機(jī)會(huì)。答案內(nèi)容可能包括：l Prince2是有效管理項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)化方法l 啟動(dòng)準(zhǔn)備、啟動(dòng)、階段控制、階段邊界的管理、進(jìn)行項(xiàng)目收尾、管理產(chǎn)品交付過程、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目計(jì)劃等八個(gè)階段。l 優(yōu)點(diǎn)：清楚界定項(xiàng)目不同部分，各種職責(zé)及各種管理活動(dòng)l 將項(xiàng)目與產(chǎn)品區(qū)別開來。l 階段劃分及決策節(jié)點(diǎn)確保項(xiàng)目按預(yù)定路線發(fā)展。l 持續(xù)有效的評(píng)估結(jié)構(gòu)保證每人都各司其職4a) 問題目的：測(cè)試考生對(duì)于進(jìn)展跟蹤和項(xiàng)目控制方面，參量監(jiān)控的有關(guān)知識(shí)。 答案內(nèi)容可能包括：l 硬指標(biāo)?？忌鷳?yīng)該指出基本的參量：時(shí)間、成本、質(zhì)量，并進(jìn)行擴(kuò)展，關(guān)注項(xiàng)目的關(guān)鍵戰(zhàn)略性問題，而不是分散注意力。探究并詳細(xì)說明準(zhǔn)確的計(jì)劃和進(jìn)展匯報(bào)系統(tǒng)對(duì)于問題識(shí)別和有效的解決的意義。l 軟指標(biāo)：可以說明團(tuán)隊(duì)合作管理/員工管理，文化問題和國(guó)際問題?？忌鷳?yīng)該回