領(lǐng)導(dǎo)力管理—人才識別,保留,職務(wù)繼任與人才培養(yǎng)ppt課件

1、n不僅僅是添加人員不僅僅是添加人員n更低的制造本錢，失去絕對優(yōu)勢更低的制造本錢，失去絕對優(yōu)勢n需求獲得在技術(shù)和指點才干方面都是最正確的人需求獲得在技術(shù)和指點才干方面都是最正確的人才才n獲得人才，而非僅僅安頓經(jīng)理人員獲得人才，而非僅僅安頓經(jīng)理人員n吸引和管理人才的技藝是關(guān)鍵的才干吸引和管理人才的技藝是關(guān)鍵的才干n不同人才的薪酬方案區(qū)別更大不同人才的薪酬方案區(qū)別更大n認可認可“搶手技藝和人才市場搶手技藝和人才市場n利用在利用在“招聘鏈上作用顯著的協(xié)作同伴招聘鏈上作用顯著的協(xié)作同伴n定位定位“首選雇主首選雇主n了解需求和短缺了解需求和短缺n發(fā)明選擇的環(huán)境發(fā)明選擇的環(huán)境n管理人才改換任務(wù)的速度加快管理

2、人才改換任務(wù)的速度加快n管理人才對現(xiàn)雇主忠實度降低管理人才對現(xiàn)雇主忠實度降低n如今的管理人員任務(wù)努力的程度比他們情愿的程度如今的管理人員任務(wù)努力的程度比他們情愿的程度還高還高n企業(yè)文化順應(yīng)性是職業(yè)稱心度和求職中的一個關(guān)鍵企業(yè)文化順應(yīng)性是職業(yè)稱心度和求職中的一個關(guān)鍵要素要素n大部分的管理人才積極采取一種大部分的管理人才積極采取一種“防御性職業(yè)管理防御性職業(yè)管理方案方案nPaul Ray Berndtson 研討發(fā)現(xiàn)研討發(fā)現(xiàn)n康奈爾大學(xué)康奈爾大學(xué)n以下人員添加了員工離任率以下人員添加了員工離任率:n- 潛力大的員工潛力大的員工30%n- 信息系統(tǒng)分析員信息系統(tǒng)分析員20%n- 少數(shù)民族少數(shù)民族 3

3、0%n- 管理人員離任管理人員離任 - 30 to 50%n普通的離任率為普通的離任率為10%n隨著公司發(fā)生艱苦變化，以上數(shù)字會添加隨著公司發(fā)生艱苦變化，以上數(shù)字會添加n數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)來源： 公司指點力委員會公司指點力委員會n按重要性順序按重要性順序:n- 任務(wù)環(huán)境的質(zhì)量任務(wù)環(huán)境的質(zhì)量n- 任務(wù)任務(wù)/生活問題生活問題n- 薪酬不理想薪酬不理想n任務(wù)環(huán)境質(zhì)量任務(wù)環(huán)境質(zhì)量/職業(yè)稱心度職業(yè)稱心度:n- 與上級關(guān)系消極與上級關(guān)系消極n- 同事素質(zhì)和才干低下同事素質(zhì)和才干低下n- 職務(wù)安排不當，挑戰(zhàn)性不佳職務(wù)安排不當，挑戰(zhàn)性不佳n- 任務(wù)地點，辦公室和其它任務(wù)設(shè)備任務(wù)地點，辦公室和其它任務(wù)設(shè)備n- 朋友

4、離任去往別的公司朋友離任去往別的公司n任務(wù)任務(wù)/生活問題生活問題:n- 責(zé)任和權(quán)益之間的不平衡責(zé)任和權(quán)益之間的不平衡n- 任務(wù)任務(wù)“熱點與家庭生活之間的矛盾熱點與家庭生活之間的矛盾n- 公司對個人問題支持缺乏公司對個人問題支持缺乏n- 休假日無法安排休假日無法安排n薪酬不理想薪酬不理想n- 績效工資構(gòu)造不合理績效工資構(gòu)造不合理n- 對績效評價結(jié)果不滿對績效評價結(jié)果不滿n- 職業(yè)開展前景不佳職業(yè)開展前景不佳n- 公司股票表現(xiàn)差公司股票表現(xiàn)差n其它其它:n- 經(jīng)理妨礙了本人的開展經(jīng)理妨礙了本人的開展n- 配偶的壓力配偶的壓力n- 對海外任務(wù)安排不滿對海外任務(wù)安排不滿n- 控制的變化控制的變化n-

5、不一定能否適宜在新公司開展不一定能否適宜在新公司開展人力資源之全球目的前三名58%40%37%605040302010 0開展指點人之才干招募及選擇由素質(zhì)之員工結(jié)合全球目的戰(zhàn)略及員工之表現(xiàn)n行業(yè)競爭猛烈行業(yè)競爭猛烈n嚴重的價錢侵蝕嚴重的價錢侵蝕n消費才干過剩消費才干過剩n設(shè)計變化加快，功能不斷改良設(shè)計變化加快，功能不斷改良n新技術(shù)平臺不斷涌現(xiàn)新技術(shù)平臺不斷涌現(xiàn)n批量供應(yīng)的時限批量供應(yīng)的時限n只需高素質(zhì)人才才是引發(fā)改動的關(guān)鍵只需高素質(zhì)人才才是引發(fā)改動的關(guān)鍵現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境 混亂 緊張的競爭環(huán)境 生長或衰退 缺乏之資源 本錢壓力 繼續(xù)的改動 文化沖擊必要的指點才干 戰(zhàn)略之準確性 遠景/固執(zhí) 杰出的執(zhí)行

6、力 文化指點力 學(xué)習(xí)傾向 協(xié)作及結(jié)盟 指點力之改動保有人才的挑戰(zhàn) 75%采用“防衛(wèi)性的生涯管理方式 58%+在同一個職位中所待的時間少于五年 指點才干的培育 財務(wù)才干的勝利可促使人員提早退休或從事其他的生涯規(guī)劃現(xiàn)有指點人選之情況-指點荒 無閱歷 選擇少 其他公司亦感到興趣 昂貴 承當力缺乏 張望挑戰(zhàn)-如何快速培育指點人自外處選擇人才開展公司本身之人才指點才干開展 70% 在崗位上培育 20% 從他人處學(xué)習(xí) 10% 專門培訓(xùn)候選人與崗位的搭配 120% 一定： 以前從事很多次 100% “平安：以前從事過一次 75% “能夠: 以前做過大部分類似任務(wù) 50% “有風(fēng)險: 以前做過一半類似任務(wù)開展

7、潛在的候選者指點力的方法 特別工程團隊的指點者或成員 有時機做特別演示，或者對初次見面的人做高級的簡報 任命為高級指點人的執(zhí)行助理 分散和下放決策權(quán) 短期崗位輪替或換崗 承當新工程，其工程范圍超越以前承當?shù)墓こ?從零開場從事新的工程 接手一個墮入姿態(tài)的團隊并改善它的運作 從一線任務(wù)轉(zhuǎn)到辦公室任務(wù)；從總部轉(zhuǎn)到現(xiàn)場任務(wù) 從一個機構(gòu)調(diào)動到另一個機構(gòu)任務(wù)根據(jù)我的未來而不是過去評判我 - David Ulrich由接班人規(guī)劃開展指點才干由接班人規(guī)劃開展指點才干傳統(tǒng)假設(shè) 現(xiàn)實環(huán)境固定的工作動態(tài)性的工作穩(wěn)定的企業(yè)策略策略快速的改變穩(wěn)定的組織架構(gòu)組織架構(gòu)因環(huán)境改變垂直的升遷垂直及水平的升遷承諾式升遷策略性選才

8、訓(xùn)練=發(fā)展訓(xùn)練+發(fā)展人力資源部門之責(zé)任經(jīng)營者之責(zé)任指定人才發(fā)展人才接班人方案的過程指出潛在接班人人選評價加速開展其長才管理階層審核勝利之流程勝利之關(guān)鍵開展之流程能否符合以下要件？結(jié)合企業(yè)所需？最高之整合性？反映客戶所需？提供全部之步驟？正確之雛形，實踐之工具？提供不同窗習(xí)訓(xùn)練所需？確保想要之結(jié)果？擁有流程目的？快速培育具有潛能之候選人 他們是誰？ 身為明日的指點者需求知道什么并執(zhí)行什么？ 可選擇之人選 開展需求分享 開展方案之規(guī)劃 啟發(fā)性的支持 管理/責(zé)任快速培育具有潛能之候選人一群可被開展為管理階層之候選人最高階管理階層中階管理者第一層指點者Non-exempt and Individual

9、 Contributors快速培育具有潛能之候選人 一切的管理者及上階的人都得到公司的培育同事有時機能獲得升遷 快速培育具有潛能之候選人之成員 被分配一些可以學(xué)習(xí)及看到未來時機的任務(wù) 花最少時間在分配的任務(wù)上 獲得更多的訓(xùn)練 得到更多的開展時機 并沒有得到升職的保證接班人開展流程建立勝利常模給特定管理階層衡量并監(jiān)控勝利評價及診斷執(zhí)行開展方案從分配的任務(wù)上決議候選人之開展步驟遠景、價值、企業(yè)戰(zhàn)略勝利關(guān)鍵要素最好的開展戰(zhàn)略 發(fā)展需求發(fā)展需求工作挑戰(zhàn)職能組織知識管理人員的消極個性特點（Executive Derailers） 發(fā)展策略發(fā)展策略工作及團體分配工作訓(xùn)練短期的經(jīng)驗專業(yè)的輔導(dǎo)啟發(fā)性的援助 經(jīng)

10、理，長輩及小組之成員必需符合 規(guī)劃開展行動目的 如何獲得技巧/知識 運用技巧/知識 評價運用之結(jié)果 確認額外加強及開展方案 經(jīng)理及長輩提供輔導(dǎo)及支持，留意個人及人才慰留的議題上 證明開展工具的有效及勝利益處 快速，簡便，較少紙張及管理時間 更為準確：讓對的人才在對的位置上 更有啟發(fā)性：對需求有更好的分享，更注重建立技巧及管理援助上 更具公平性(less “old boy network) 結(jié)合至企業(yè)方案及戰(zhàn)略 更有參與感 對候選人的年齡、背景及位階層更有彈性 保有最好的人才全球化組織指點需擁有跨國戰(zhàn)略的智謀與技術(shù)活發(fā)動工動能賦予使命感的才干對個人遠景具有劇烈的熱情與信仰具有鼓勵員工的熱誠與承諾

11、指點魅力建構(gòu)力促使指點者分發(fā)無比的影響力發(fā)明鼓勵人心的未來管理在任何時辰表現(xiàn)動能與精神刻苦與堅毅抗壓與耐力開放與改動指點風(fēng)格表達遠景、感染員工具有愛心、表現(xiàn)同理心因分享權(quán)益而獲得權(quán)益擅長選擇互補同伴注重企業(yè)文化培育共享的價值觀讓員工有好的歸屬感培育開放的溝通提供挑戰(zhàn)并等待勝利獎勵優(yōu)良表現(xiàn)獎勵認同感與自主性創(chuàng)新與學(xué)習(xí)在全球組織中發(fā)明調(diào)和性組織的潮流.在快速變化的市場上勝利有賴于: 迅速反響，應(yīng)對變化的客戶需求 縮短設(shè)計到市場的周期 力爭及時迅速發(fā)應(yīng)的才干 個性化客戶效力 迅速吸收新技術(shù) 良好的發(fā)明力和個性才干 對開展競爭力反響迅速組織的潮流.組織建立的革命:更加精簡，扁平化，分散的組織構(gòu)造整頓流

12、程，減少混亂精簡支持輔助功能的人員配置與主要供應(yīng)商/承包商建立協(xié)作關(guān)系權(quán)益下放建立企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)建立問責(zé)制GE的指點者 永不減弱的凝聚力追求杰出，憎恨官僚主義從善如流 并且承諾處理問題注重質(zhì)量 關(guān)注本錢和效率速度，發(fā)明比較優(yōu)勢擁有自信，可以使一切人都參與進來并且以一種“無限制的方式發(fā)揚作用GE的指點者 永不減弱的凝聚力 發(fā)明一種明晰、簡單明了、務(wù)虛的理念并將它傳達給一切有關(guān)的人 擁有無窮的活力，并且可以鼓勵他人 進取 設(shè)定積極的目的 報答 提高 同時銘刻責(zé)任 將變化視作機遇而非要挾 擁有全球視野 建立多元化的團隊GE通用電氣的指點價值觀通用電氣的指點價值觀 一直表現(xiàn)出能感染客戶的熱情一直表現(xiàn)出

13、能感染客戶的熱情GE指點力的指點力的四個四個E原那么：原那么： 迎接和迅速順應(yīng)變化的個人活迎接和迅速順應(yīng)變化的個人活力力personal energy)發(fā)明鼓勵他人的環(huán)境的發(fā)明鼓勵他人的環(huán)境的才干才干(energize others)進展困難決策的才干進展困難決策的才干(edge)堅持貫徹執(zhí)行堅持貫徹執(zhí)行(execute)的才干的才干GE 的人才鑒別金字塔的人才鑒別金字塔9-Block(績效與績效與 4Es)活力曲線活力曲線(強迫分布強迫分布)Session C高層認可高層認可規(guī)范規(guī)范關(guān)鍵技藝關(guān)鍵技藝具備獨特的或組織特別需求的技藝具備獨特的或組織特別需求的技藝 具備的技藝在具備的技藝在9個月內(nèi)

14、不會被淘汰或取代個月內(nèi)不會被淘汰或取代管理潛力管理潛力表現(xiàn)出在表現(xiàn)出在2年內(nèi)可以被提拔到年內(nèi)可以被提拔到VP副總裁職位的潛力副總裁職位的潛力高度的潛力高度的潛力表現(xiàn)出在未來三年在表現(xiàn)出在未來三年在VP以下的職位上起到重要的指點作用的潛力以下的職位上起到重要的指點作用的潛力升職潛力大，可以在如今的職責(zé)外承當更多的責(zé)任包括平級任務(wù)調(diào)動升職潛力大，可以在如今的職責(zé)外承當更多的責(zé)任包括平級任務(wù)調(diào)動nVP鑒別關(guān)鍵的候選人員鑒別關(guān)鍵的候選人員n每位方案參與者由一位每位方案參與者由一位GIDP經(jīng)理擔任，后者擔任制經(jīng)理擔任，后者擔任制定定GIDP開展活動方案，記錄活動，并執(zhí)行方案開展活動方案，記錄活動，并執(zhí)行

15、方案n全球個人開展方案全球個人開展方案 (GIDPs) 經(jīng)討論經(jīng)過，并在網(wǎng)上經(jīng)討論經(jīng)過，并在網(wǎng)上記錄記錄n參與者與參與者與GIDP經(jīng)理定期至少每個季度進展一對經(jīng)理定期至少每個季度進展一對一的開展討論一的開展討論n目的目的n在組織內(nèi)部構(gòu)成對高級人才的注重，在組織內(nèi)部構(gòu)成對高級人才的注重，保證高級管理層挑選的人才得到認可保證高級管理層挑選的人才得到認可；作為職業(yè)開展方案的一部分，調(diào)查；作為職業(yè)開展方案的一部分，調(diào)查這些人才承當多職能任務(wù)或海外工程這些人才承當多職能任務(wù)或海外工程的能夠性。的能夠性。接班人方案接班人方案 指點力開展和培育內(nèi)部人才的需求指點力開展和培育內(nèi)部人才的需求 滿足不斷變化的運營

16、需求滿足不斷變化的運營需求 建立豐富的合格人才貯藏建立豐富的合格人才貯藏 保有高級人才保有高級人才 提高人才多元化程度提高人才多元化程度接班管理方式接班管理方式投入投入 供求信息供求信息產(chǎn)出產(chǎn)出 進展規(guī)劃，滿足需求進展規(guī)劃，滿足需求接班需求接班需求 預(yù)測的組織構(gòu)造和人員配置需求預(yù)測的組織構(gòu)造和人員配置需求 預(yù)測人員補充的需求預(yù)測人員補充的需求 職位情況引見職位情況引見.候選人才數(shù)據(jù)候選人才數(shù)據(jù) (供應(yīng)供應(yīng)) 人才貯藏人才貯藏- GTD. 個人簡歷和職業(yè)興趣數(shù)據(jù)個人簡歷和職業(yè)興趣數(shù)據(jù) (候選人才的候選人才的個人開展方案個人開展方案 IDP). 績效和個人開展需求的認可與同意績效和個人開展需求的認

17、可與同意 職務(wù)繼任的能夠目的職務(wù)職務(wù)繼任的能夠目的職務(wù)指點力開展委員會 (LDC) 審核和討論接班方案接班方案 針對需求的人才供應(yīng)針對需求的人才供應(yīng) 候選人才概略以及滿足預(yù)測的候選人才概略以及滿足預(yù)測的需求的才干能夠性需求的才干能夠性 針對人才供應(yīng)過多或缺乏的實針對人才供應(yīng)過多或缺乏的實驗方案例如，招聘方案，加驗方案例如，招聘方案，加快候選人才培育的時機等等快候選人才培育的時機等等個人開展方案個人開展方案 采取詳細的培訓(xùn)和開展行動采取詳細的培訓(xùn)和開展行動 規(guī)劃拓寬技藝和檢驗的行動規(guī)劃拓寬技藝和檢驗的行動 訓(xùn)練與指點訓(xùn)練與指點 監(jiān)視與評價GE 人才開展人才開展高級人才庫高級人才庫工資，股票期權(quán)工

18、資，股票期權(quán)/升職升職地域性地域性/延展職務(wù)延展職務(wù)評價面試評價面試高級管理層指點高級管理層指點/了解了解Crotonville培訓(xùn)大學(xué)培訓(xùn)大學(xué)地域性地域性/延展職務(wù)延展職務(wù) 崗位輪換通常崗位輪換通常1824個月一次，大部分個月一次，大部分35年年 加快高級人才的開展；具良好潛力的員工加快高級人才的開展；具良好潛力的員工12個月后委以新個月后委以新職職 職務(wù)分配沒有限制，例如，跨部門調(diào)動，要求高度流動性職務(wù)分配沒有限制，例如，跨部門調(diào)動，要求高度流動性的人才的人才 低級經(jīng)理低級經(jīng)理3至至6個月的個月的“發(fā)泡職務(wù)發(fā)泡職務(wù) 中層經(jīng)理中層經(jīng)理1至至2年的有開展性的延展職務(wù)年的有開展性的延展職務(wù) 海外任職海外任職參考：參考：公司指點力委員會報告