業(yè)務(wù)流程再造的意義和應(yīng)注意事項(xiàng)(共4頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上業(yè)務(wù)流程再造的意義和應(yīng)注意事項(xiàng)1999年3月，海爾提出了促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的三種轉(zhuǎn)變的發(fā)展戰(zhàn)略，即從職能結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，由主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)變以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變，其總體目標(biāo)是使海爾成為一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，跨入世界五百?gòu)?qiáng)。面對(duì)如此宏偉的目標(biāo)，海爾無論在人員素質(zhì)、創(chuàng)新能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力還是在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、全球化程度、品牌價(jià)值等方面均有待于很大程度上的提升和強(qiáng)化，特別是海爾在其經(jīng)營(yíng)國(guó)際化過程中面臨著不可避免而又必須解決的兩大難題。第一個(gè)問題就是如何規(guī)避“大企業(yè)病”的發(fā)生和提高流程效率。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的多元化擴(kuò)張，許多大企業(yè)不同程度的患上了“大企業(yè)病”。在我

2、國(guó)所謂的“200億現(xiàn)象”就是用來比喻許多大企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就停滯不前或走向衰退?！按笃髽I(yè)病”的根本原因在于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)所形成的業(yè)務(wù)流程無法適應(yīng)市場(chǎng)的變動(dòng)和個(gè)性化的消費(fèi)需求，專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢(shì)被過多、過細(xì)的分工而造成的分工之間的邊際協(xié)調(diào)成本所替代。1998年海爾的銷售收入為168億元，按照過去的發(fā)展速度，很快接近200億，為了回避“大企業(yè)病”的威脅，同時(shí)整合企業(yè)內(nèi)部管理方面的優(yōu)勢(shì)，必須在管理上進(jìn)行變革和創(chuàng)新，按照大企業(yè)規(guī)模和小企業(yè)速度的要求，在管理上事先設(shè)計(jì)，謀定而后動(dòng)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，通過不斷的創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理效率和響應(yīng)市場(chǎng)變化的速度，從根本上解決“大企業(yè)病”的問題。第二個(gè)問題

3、是海爾員工的整體素質(zhì)問題。員工是企業(yè)創(chuàng)新的主體，也是企業(yè)謀求生存與發(fā)展的最重要因素。海爾經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化客觀上要求員工必須具有國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的創(chuàng)新力和責(zé)任心。在以個(gè)性化為主旋律的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的最終目標(biāo)是通過最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)新力，以達(dá)到顧客滿意度最大化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這就需要建立一種創(chuàng)新的機(jī)制，從源頭上尋求企業(yè)發(fā)展的活力，一個(gè)必然的選擇就是把市場(chǎng)的壓力和企業(yè)發(fā)展的重任轉(zhuǎn)化為每一個(gè)員工的動(dòng)力和責(zé)任，使每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，從而聚集出企業(yè)的整體活力，“市場(chǎng)鏈”正是這樣一種創(chuàng)新機(jī)制，其核心就是促進(jìn)員工適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的需要，使之轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)造型的、富有責(zé)任心的新型

4、員工。海爾流程再造的具體內(nèi)容海爾集團(tuán)是把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣組織結(jié)構(gòu)，以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程，來取代過去被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。海爾市場(chǎng)鏈的主流程，就是把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌目標(biāo)服務(wù)的營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算體系，目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負(fù)責(zé)采購(gòu)、制造、銷售的過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場(chǎng)客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時(shí)與潛在需求的賣點(diǎn)商品，創(chuàng)

5、造有價(jià)值的定單，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。商流本部、海外推進(jìn)本部搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單。過去各事業(yè)部是各自在市場(chǎng)上做營(yíng)銷，造成營(yíng)銷費(fèi)用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機(jī)、彩電等部門談，程序過于復(fù)雜。商流推進(jìn)本部和海外推進(jìn)本部成立后，統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好的市場(chǎng)效果。物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)。整合前，各事業(yè)部是自己采購(gòu)，物流本部成立后實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，降低了集團(tuán)對(duì)外采購(gòu)成本，擇優(yōu)采購(gòu)帶來了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫(kù)存的減少。其中，零部件倉(cāng)庫(kù)存放面積減少了32萬平方米，相當(dāng)于43個(gè)足球場(chǎng)面積，

6、每年減少倉(cāng)庫(kù)租賃費(fèi)5200多萬元。資金流推進(jìn)本部通過整合，解決原先各單位都是自己對(duì)著銀行、分供方、商業(yè)形成的擅自對(duì)外擔(dān)保等問題，重點(diǎn)是通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實(shí)現(xiàn)“零壞賬”目標(biāo)，解決困擾企業(yè)多年、也是目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)無法解決的應(yīng)收賬款管理問題。目前，海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價(jià)格戰(zhàn)大行其道的今天，敢于實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對(duì)是中國(guó)家電企業(yè)唯一一家。原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務(wù)是按照定單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。在這個(gè)直接面對(duì)市場(chǎng)，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。企業(yè)

7、業(yè)務(wù)流程再造的意義1. 業(yè)務(wù)流程再造提升了海爾技術(shù)創(chuàng)新的能力。2. 業(yè)務(wù)流程再造提升了運(yùn)作系統(tǒng)的能力。3. 業(yè)務(wù)流程再造在企業(yè)改革中起著良好的推動(dòng)作用。4. 業(yè)務(wù)流程再造對(duì)企業(yè)系統(tǒng)改進(jìn)自身素質(zhì)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力起著積極的作用。5. 業(yè)務(wù)流程再造是塑造企業(yè)核心能力的途徑之一。企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)注意的事項(xiàng)企業(yè)流程再造理論的思想以其先進(jìn)性、合理性與變革的徹底性吸引了全世界眾多企業(yè)的關(guān)注,其中許多企業(yè)由于實(shí)施企業(yè)流程再造取得了巨大的成功,但是企業(yè)流程再造失敗的案例也屢見不鮮了。據(jù)統(tǒng)計(jì),全世界有近70%左右的企業(yè)流程再造項(xiàng)目五年后均歸于失敗。為此,我們必須注意業(yè)務(wù)流程再造中的一些

8、關(guān)鍵事項(xiàng),而不應(yīng)盲目引進(jìn)。 1.企業(yè)流程再造的時(shí)機(jī)難以準(zhǔn)確把握。由于企業(yè)流程再造是一項(xiàng)高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目,如果時(shí)機(jī)把握不好,就很容易造成生產(chǎn)不穩(wěn)定、員工士氣低沉、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)徹底喪失。1998年海爾的銷售收入為168億元，按照過去的發(fā)展速度，很快接近200億，為了回避“大企業(yè)病”的威脅，與此同時(shí)趁機(jī)整合企業(yè)內(nèi)部管理方面的優(yōu)勢(shì)，這就為企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施提供了機(jī)會(huì)。 2.流程再造的環(huán)節(jié)難以選擇。任何企業(yè)開展業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目都不可能做到全線出擊,而首先必須認(rèn)真分析全部業(yè)務(wù)流程,明確哪些環(huán)節(jié)是當(dāng)前存在問題最突出的地方,這項(xiàng)工作的難度及工作量十分巨大。3.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因此企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造時(shí)要改變

9、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu) , 打破原有的勞動(dòng)分工、等級(jí)管理的理論框架，認(rèn)真辨析并重新設(shè)計(jì)工作流 程 , 將多層次的縱向傳遞模式轉(zhuǎn)化成一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)。以工作小組為企業(yè)的基本單元 ,充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效應(yīng) ,克服和消除企業(yè)瓶頸環(huán)節(jié)的影響, 提高企業(yè)整體運(yùn)作水平。 4.企業(yè)流程再造對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)要求很高。一項(xiàng)成功企業(yè)流程再造不僅需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及引導(dǎo),也需要員工主動(dòng)地、創(chuàng)造性地合作。因此,一個(gè)良性的企業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)流程再造影響巨大,而塑造一個(gè)良性企業(yè)團(tuán)隊(duì)本身存在著巨大的困難。5.經(jīng)營(yíng)者自身意識(shí)和能力的培養(yǎng)。流程再造成功與否、完成程度如何 , 大都取決于公司 “一把手”的意志與能力。企業(yè)流程再造必然要涉及大

10、范圍的權(quán)力重新分配 , 從而涉及許多員工的切身利益。而我們傳統(tǒng)的塔式組織所培養(yǎng)出的權(quán)力意識(shí)是不會(huì)輕易消失的。所以經(jīng)營(yíng)者的能力是保證組織權(quán)力重新分配的關(guān)鍵。同時(shí)，我們?cè)谪瀼刂薪^對(duì)不能缺乏意愿和毅力。這就需要經(jīng)營(yíng)者有很強(qiáng)的自信心和執(zhí)行力 ,對(duì)遠(yuǎn)景有堅(jiān)定的信念 , 對(duì)環(huán)境有很強(qiáng)的敏感性。6.企業(yè)文化的再造。企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起到導(dǎo)向、維持和約束的作用。 再造時(shí)如果沒有在企業(yè)文化中注入再造思想 ,員工還是依照舊的價(jià)值觀和思維模式來關(guān)注再造的全過程,再造就必然遭到極大的阻撓,以致于不能貫徹到底,最終半途而廢。7.要注意流程的完整性。隨著社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)理論的應(yīng)用，ERP的導(dǎo)入

11、, 社會(huì)化專業(yè)協(xié)作已成為現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)生產(chǎn)組織的基本形式。企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)是要關(guān)注顧客 , 更好地滿足顧客不斷變化的需求 ,在此基礎(chǔ)上充分利用社會(huì)資源，加大社會(huì)化專業(yè)協(xié)作，使企業(yè)的流程延伸到供應(yīng)商、銷售商和顧客那里 ,讓他們參與到企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造過程中來,形成利益共同體。8.企業(yè)流程再造理論體系并不成熟,相關(guān)方法體系也不健全,分析工具不得力,這都為企業(yè)流程再造造成許多困難。9.中國(guó)外部市場(chǎng)環(huán)境也為企業(yè)流程再造造成多種困難,諸如政府干預(yù)、股民的認(rèn)識(shí)、參股企業(yè)的意識(shí)等。通過上述案例的認(rèn)識(shí)，我個(gè)人也有一些小小的見解：我們流程再造的根本出發(fā)點(diǎn)是顧客，我們?yōu)槭裁匆僭?？就是為了令顧客滿意，因?yàn)轭櫩途褪巧系?，你沒有顧客，你哪來的錢掙？為此我們要達(dá)到“顧客零距離、質(zhì)量零缺陷、資金零占用”的效果。再者，我認(rèn)為人是關(guān)鍵，員工是企業(yè)的基本組成，企業(yè)的基本面貌往