銷售公司三年規(guī)劃

1、銷售公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定三年(2009-2012)戰(zhàn)略規(guī)劃是必要的，所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就 是制定銷售公司的長期目標(biāo)并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。制定戰(zhàn)略規(guī)劃需要分為三個階段：一、第一個階段就是確定目標(biāo)，即銷售公司在未來的發(fā)展過程中， 要應(yīng)對各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)。怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)呢確定戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步是要對銷 售公司的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。銷售公司07年3月成立，06年10月公司開始嘗試開拓連 鎖直營店，截至到08/08/18相繼開了航華、七寶、龍茗、廟涇、 機(jī)場、小木橋、虹梅、古美、莘譚九家直營店。考慮市場原因,09 年公司又調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，相繼關(guān)閉了 8家直營店，到目前僅剩一 家.由于

2、銷售公司機(jī)構(gòu)設(shè)置的局限，當(dāng)時大量的事務(wù)性工作落到了本已人手緊張的銷售公司幾個員工身上，沒有多余時間和精力來思考銷售公司的發(fā)展。銷售公司目前存在的問題：1. 由于只有一家直營店。老客戶要維系需要新品，新客戶要吸 引需要廣告，由于新品、廣告都沒有到位，這樣就會影響直營店 的銷售量。一家直營店目前的作用：1.公司廣告；2.團(tuán)購窗口 ;2. 為超市、賣場的退貨設(shè)立再銷售渠道。銷售公司要依靠一家店來完成經(jīng)營指標(biāo)是不可能的。2. 8家直營店關(guān)閉后，人員也作了重大調(diào)整。目前銷售公司人 員狀況：1個店長、1個營業(yè)員、個管理人員，盡管可以共享利 用食品公司的相關(guān)機(jī)構(gòu)（采購、生產(chǎn)、財務(wù)），但最重要機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù) 拓展（

3、新的銷售渠道）的人員目前沒有。3. 新產(chǎn)品開發(fā)力度不夠，沒有專人或?qū)ｉT機(jī)構(gòu)來及時處理，影響了產(chǎn)品的推陳出新，同時影響了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，所以在制 定淡旺季產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，并具體到品種的選擇上，出現(xiàn)了問題。4. 目前銷售公司盡管也在涉足機(jī)供品業(yè)務(wù)。糖、油、豆沙、冷 凍肉制品等都在操作或洽談中， 但這并不是長久之計。開拓新的 銷售渠道是必要的，但就目前的狀況（人力、物力、財力都欠缺）， 況且這些都不是短時間內(nèi)能完成的工作，對于銷售公司是挑戰(zhàn)， 究竟如何運(yùn)作需要探討！我們的優(yōu)勢:1 .品牌效應(yīng)的影響東航是一個很有知名度的大型航空集團(tuán)公司，在上海甚至全國都無人不曉，銷售公司可以借助東航品牌， 開拓市場。2.

4、 資金流的保障 食品公司是航食板塊下18家公司之一，航食 占70%的股份，可以為銷售公司擔(dān)保貸款，保證有足夠的資金使用.3. 經(jīng)營范圍較廣 預(yù)包裝食品（不含熟食鹵味、含冷凍（冷藏）食品）、散裝食品（不含熟食鹵味、不含冷凍（冷藏）食品） 、包 裝材料、日用品、文化用品、裝飾品、工藝禮品、勞防用品、洗 滌類用品、食品加工機(jī)械設(shè)備（除特種設(shè)備）。有許多我們可以去 開發(fā)嘗試的。4. 機(jī)供品業(yè)務(wù) 目前大多機(jī)供品是通過銷售公司操作的，盡管 有毛利率低、品種復(fù)雜、操作繁瑣等問題，但這對銷售公司不能 不說是一塊額外的收入。我們的劣勢：1. 機(jī)構(gòu)框架未完全建立 成立二年多沒有完全建立機(jī)構(gòu)框架， 目前上設(shè)總經(jīng)理、

5、副總經(jīng)理，下設(shè)的采購、倉儲、財務(wù)都與食品 公司共享。2. 直營連鎖店 06-08 年開發(fā)的直營連鎖店未能很好發(fā)展，影 響了整個公司的經(jīng)營業(yè)績。3. 市場開拓由于未設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部門及人員，沒有真正開拓 新的銷售渠道（包括網(wǎng)絡(luò)銷售、貿(mào)易）。我們了解了銷售公司的現(xiàn)狀、存在的問題、優(yōu)勢和劣勢后，就需 要有一個分析結(jié)果：1. 在現(xiàn)有條件下盡可能完善機(jī)構(gòu)，需要業(yè)務(wù)拓展人員，設(shè)立業(yè)務(wù) 開發(fā)部門.2. 充分利用現(xiàn)有經(jīng)營范圍以及我們的優(yōu)勢，開拓多種銷售渠道（包括網(wǎng)絡(luò)銷售、貿(mào)易）.3. 不斷開發(fā)有生命力的產(chǎn)品， 一個產(chǎn)品是有生命周期的， 老產(chǎn)品要維護(hù)，新產(chǎn)品要有計劃的開發(fā)，每年有1到2個，對公司來說是可行的。我們

6、不斷要有新品出現(xiàn)， 才能保證公司產(chǎn)品的市場占 有率，提高銷售公司銷售業(yè)績。考慮到這樣,在未來的三年，如果公司不進(jìn)行變革，那么公 司的領(lǐng)導(dǎo)者或者股東們會不會滿意如果滿意的話，就保持公司現(xiàn)有狀態(tài)，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結(jié)果 的情況下，公司可以對內(nèi)部做哪些變革， 再分析一下公司可以對 外部做哪些變革，將內(nèi)部和外部變革所能導(dǎo)致的結(jié)果與不變革的 結(jié)果進(jìn)行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使公 司滿意。最后再來決定是不是要變革，怎么變革，并確定變革的目標(biāo)。當(dāng)公司決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變 革的決定寫成正式的文件。二、第二階段就是要制定這個規(guī)劃， 當(dāng)目標(biāo)確定了

7、以后，考慮使 用什么手段、什么措施、什么方法來達(dá)到這個目標(biāo)， 這就是戰(zhàn)略 規(guī)劃。第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測匸要分析一下銷售公司的經(jīng)營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰銷售公司是食品公司投資的一人有限責(zé)任公 司,是以銷售經(jīng)營范圍許可的各種產(chǎn)品為特色的這樣一個公司，也就是以銷售產(chǎn)品為主要盈利手段的今年以來，我國經(jīng)濟(jì)持續(xù) 較快增長，但國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化也帶來新的困難和挑戰(zhàn)，繼續(xù)保持當(dāng)前的良好發(fā)展勢頭，關(guān)鍵在于做好擴(kuò)大內(nèi)需這篇大文章。1. 今年我國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要特點(diǎn)1）國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)較快增長，與世界經(jīng)濟(jì)明顯回落形成鮮明對比。2）國內(nèi)需求對經(jīng)濟(jì)增長的拉動作用明顯增強(qiáng)，外需的作用明顯 減弱。3

8、）在經(jīng)濟(jì)快速增長的同時，價格漲幅較低，甚至仍然存在一定 的通貨緊縮壓力。4）全年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行呈現(xiàn)前高后低態(tài)勢，并在許多方面體現(xiàn)出來。2. 充分估計國際環(huán)境變化對我國經(jīng)濟(jì)的影響3. 繼續(xù)擴(kuò)大內(nèi)需大有可為經(jīng)濟(jì)增長需要需求拉動。需求包括國內(nèi)需求和國外需求即出口需求。當(dāng)前出口增幅下降甚至個別月份出現(xiàn)零增長或負(fù)增長是 國際大環(huán)境使然，主觀上的努力很難扭轉(zhuǎn)這一趨勢。 作出這種判 斷，并不是“宿命論”，也不是主張消極等待，而是要充分估計出口形勢的嚴(yán)峻性，并在盡可能采取措施穩(wěn)定出口的情況下，著重在出口之外尋求對策和出路。我國國內(nèi)需求的增長仍有很大的潛力， 擴(kuò)大內(nèi)需在政策上大 有可為。從消費(fèi)需求看，目前城鎮(zhèn)住房、汽

9、車、信息、教育、旅 游等正在逐步成為新的消費(fèi)熱點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，但遠(yuǎn)未成熟、壯大。從人均擁有或人均支出的角度看， 無論住房、汽車還是教育、 旅游，消費(fèi)水平都不能算高，都還有很大的潛力可挖。至于農(nóng)民 消費(fèi)和農(nóng)村市場，則受到近幾年農(nóng)民收入增長緩慢和消費(fèi)環(huán)境不 完善等因素的制約，有待于大力開發(fā)和啟動。由此看來，未來三年，我們要在這種國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢下，尋找 市場機(jī)會并識別出把握市場機(jī)會將遇到什么障礙，會有什么缺 陷，這是對戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析和預(yù)測的目的所在。第二步是要制定量化的目標(biāo)這里所指的目標(biāo)和前面提到的“確定戰(zhàn)略目標(biāo)”中的“目 標(biāo)”有所不同，那個“目標(biāo)”是我們要做變革，怎么樣做變革， 以及我們想達(dá)到什么

10、樣的結(jié)果， 但是那些描述都是定性的， 并不 是一個量化的目標(biāo)。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃， 落腳點(diǎn)應(yīng)該是可評 估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標(biāo)是做到這一點(diǎn)的基礎(chǔ)。 對于銷售公司來講，它的市場分額要達(dá)到多少， 銷售額要達(dá)到多 少，利潤又要達(dá)到多少，要達(dá)到這些目標(biāo)的時間是怎么控制的， 何時實現(xiàn)這些目標(biāo)，這些都是對目標(biāo)的量化。第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點(diǎn)銷售公司戰(zhàn)略規(guī)劃，它的重點(diǎn)是確定銷售公司的使命、 劃分 部門、確定關(guān)鍵部門的目標(biāo)。對于主要戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是如何貫 徹銷售公司使命、環(huán)境分析，以及實現(xiàn)目標(biāo)需要的具體措施。次 戰(zhàn)略則更加詳細(xì)，重點(diǎn)是如何貫徹目標(biāo)并細(xì)化，對于目標(biāo)的細(xì)化， 包括發(fā)展目標(biāo)、

11、質(zhì)量目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、市場目標(biāo)、職工素質(zhì)目標(biāo)、 管理改進(jìn)目標(biāo)、效益目標(biāo)等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術(shù)，它 的重點(diǎn)是劃分階段并制定計劃， 對每個階段可能遇到的風(fēng)險進(jìn)行 分析，對每個階段可能的變數(shù)進(jìn)行分析， 以及應(yīng)對風(fēng)險和變數(shù)的 措施。第四步就是制定行動計劃和劃分階段第五步就是要制定實施戰(zhàn)略的措施例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所側(cè)重；要選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。三、第三階段，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審 批未能通過的話，那可能還需要多個替代的過程， 需要考慮怎么 修正。評估戰(zhàn)略計劃的

12、步驟:在完成了確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個步驟之后， 戰(zhàn)略 規(guī)劃工作進(jìn)入第三個階段：評估公司戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具體來說有四個步驟第一步是對制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進(jìn)行評估這里的背景情況是指，對公司經(jīng)營的歷史是否提供了足夠的 背景資料，或者是否還需要補(bǔ)充更多的信息； 宏觀環(huán)境是否被充 分地估計；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你 規(guī)劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。第二步是有關(guān)商業(yè)機(jī)會的評估包括是否尋找到了最好的機(jī)會， 所有的機(jī)會和不利的風(fēng)險是 否都被識別出來。有時候目標(biāo)看上去很完美， 但是由于遺漏了對 某些風(fēng)險的考慮，最后可能導(dǎo)致很多目標(biāo)無法實現(xiàn)。第

13、三步是對戰(zhàn)略方案本身的評估主要是考慮一個問題：是否考慮了所有可能的戰(zhàn)略方案第四步是和財務(wù)相關(guān)的，即有關(guān)財務(wù)情況的評估例如：建議項目是否必要是否提供合理的資金保證， 財務(wù)資 料是否清晰而連貫特別是對于中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃， 更有必要把財 務(wù)情況寫得詳細(xì)些。最后一步是對戰(zhàn)略的可操作性進(jìn)行評估寫得非常好的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該具有可操作性，比如說：執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和控制方法是否已經(jīng)具備， 是不是符合公司目標(biāo)的要求； 戰(zhàn)略 計劃與現(xiàn)行員工的態(tài)度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和 諧共存嗎，因為戰(zhàn)略規(guī)劃的實施必然導(dǎo)致一定程度的變革，那么這些變革所達(dá)到的目標(biāo)和企業(yè)文化是否能和諧共存。另外，當(dāng)意外情況發(fā)生的時候，這個戰(zhàn)略計劃是否具有防御能力。 通過這五 步的評估，我們基本