第二講 作業(yè)成本計算與作業(yè)管理

1、第一部分：作業(yè)成本法 案例導(dǎo)引 莫科公司是工程零件制造商，客戶廣泛，產(chǎn)品品種很多。近年來受到海外制造商的激烈競爭。為了滿足客戶的特殊需求，訂單都非常小，要求公司必須具有高度的柔性和快速反應(yīng)能力。目前的狀況是盡管邊際利潤在增長，但有些客戶還是流向了其它供應(yīng)商。公司高層不清楚是哪一部分業(yè)務(wù)導(dǎo)致利潤增長。他們很清楚是會計系統(tǒng)存在不足，無法提供更為詳細而準確的成本信息，從而使高層做出決策。公司的成本核算系統(tǒng)采用傳統(tǒng)成本核算系統(tǒng)，其中，制造費用按直接人工小時分配。 現(xiàn)在，公司決定導(dǎo)入作業(yè)成本法來分析和解決出現(xiàn)的問題。第一節(jié) 作業(yè)成本法產(chǎn)生與應(yīng)用 技術(shù)及社會背景 20世紀70年代以后，高新技術(shù)廣泛應(yīng)用于生

2、產(chǎn)領(lǐng)域。社會化大生產(chǎn)、勞動生產(chǎn)率提高買方市場形成。企業(yè)生產(chǎn)組織形式：大量大批生產(chǎn)彈性制造系統(tǒng)。企業(yè)生產(chǎn)程序：按訂單適時組織生產(chǎn)。適時制生產(chǎn)方式：組織、協(xié)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)工作增加。產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)變化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)變化作業(yè)成本法產(chǎn)生的產(chǎn)生與應(yīng)用 成本結(jié)構(gòu)發(fā)生改變 生產(chǎn)條件變動間接費用比重上升間接費用的結(jié)構(gòu)和可歸屬性改變?yōu)橹苯尤斯さ?00500并不直接與生產(chǎn)過程有關(guān)（如：生產(chǎn)程序設(shè)計費用、組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程費用、組織訂單費用）。作業(yè)成本法產(chǎn)生與應(yīng)用 傳統(tǒng)成本計算方法的不適應(yīng)性 傳統(tǒng)成本計算方法分配制造費用的標準：數(shù)量基礎(chǔ) 直接人工小時、機器小時等傳統(tǒng)成本計算方法下制造費用分配標準傳統(tǒng)成本計算方法下制造費用分配

3、標準例：烤爐公司生產(chǎn)和成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準型STD豪華型DEL尖端型ULT計劃年產(chǎn)量1000080002000生產(chǎn)批次每125臺80批每100臺80批 每50臺40批直接材料$100 $120 $180 直接人工$180(9小時每小時$20)$220(11小時每小時$20)$260(13小時每小時$20)每單位產(chǎn)品機器工時101217生產(chǎn)線消耗的 機器總工時1000009600034000(10小時1000臺)(12小時8000臺)(17小時2000臺)傳統(tǒng)的數(shù)量基礎(chǔ)產(chǎn)品成本計算法的產(chǎn)品成本STDDELULT直接材料$100 $120 $180 直接人工180220260制造費用216(924)2

4、64(1124)312(1324)總計496604752預(yù)定制造費用分配率的計算：制造費用預(yù)算總額$4,896,000 直接人工，預(yù)算工時STD:10000臺9小時90000DEL:8000臺11小時88000ULT:2000臺13小時26000直接人工總工時204000預(yù)定制造費用分配率$24/h烤爐公司的困境標準型STD豪華型DEL尖端型ULT傳統(tǒng)成本計算法的成本$496 $604 $752 目標售價（成本120%）595.2724.8902當前實際售價585705940目標售價與實際售價作業(yè)成本法產(chǎn)生與應(yīng)用 繼續(xù)應(yīng)用傳統(tǒng)成本計算方法的結(jié)果 由于制造費用發(fā)生與直接人工漸失相關(guān)性結(jié)果：產(chǎn)品成

5、本扭曲、成本信息失真。 產(chǎn)量大、技術(shù)含量低的產(chǎn)品成本偏高； 產(chǎn)量小、技術(shù)含量高產(chǎn)品成本偏低。 喪失決策相關(guān)性，導(dǎo)致決策問題作業(yè)成本法的產(chǎn)生與應(yīng)用 基本思想形成20世紀30-40年代，科勒 真正在實踐中應(yīng)用：20世紀80年代 美國芝加哥大學(xué)的庫珀（R . Cooper）教授和哈佛大學(xué)的卡普蘭（R . Kaplan）教授是作業(yè)成本計算的推動者。 美國、英國、荷蘭、日本成功運用 生產(chǎn)決策、定價決策、投資決策 績效分析與改善 與作業(yè)管理、績效評價、責(zé)任會計的結(jié)合 與價值管理結(jié)合 與企業(yè)流程再造結(jié)合 企業(yè)ERP結(jié)合 與其他管理會計工具(平衡計分卡、經(jīng)濟附加值)融合運用 我國：不夠廣泛，有前景； 競爭程度

6、較高某些先進大企業(yè)嘗試 美的、海爾、康佳、科龍、寶潔(合資)； 鐵路系統(tǒng)、中石油 技術(shù)條件、公司治理機制完善，大型企業(yè)具備了應(yīng)用基礎(chǔ)， 符合經(jīng)理人提升企業(yè)管理水平的需要 全面優(yōu)化企業(yè)價值鏈的需要 第二節(jié) 作業(yè)成本計算系統(tǒng) 作業(yè)成本法簡稱ABC （activity based Costing）： 是以細分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中與成本相關(guān)的作業(yè)為基礎(chǔ)，進行成本歸集和分配的一種成本核算方法。 在資源消耗與產(chǎn)品之間引入 “作業(yè)”，以“作業(yè)”為計算產(chǎn)品成本的中間橋梁。 其核心思想是：其核心思想是：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)作業(yè)成本法基本概念 作業(yè)：是企業(yè)組織為了特定目的而消耗資 源

7、的活動或事項。 每種作業(yè)都同特定成本的產(chǎn)生直接相關(guān)，只要有作業(yè)發(fā)生，相關(guān)的成本也隨之產(chǎn)生。 如：機器啟動事件，就會消耗啟動時的成本。 “機器啟動”可視為一種作業(yè)。 作業(yè)中心作業(yè)眾多，細分程度取決于企業(yè)組織管理需要及成本效益原則。 根據(jù)作業(yè)相似程度，合并作業(yè)，形成作業(yè)中心。作業(yè)中心是指一系列相互聯(lián)系、能夠?qū)崿F(xiàn)某種特定功能的作業(yè)集合。 如：與顧客簽訂合同過程：打電話、打印、談判 合并為： “顧客訂貨” (作業(yè)中心) 作業(yè)分類u 單位作業(yè)（Unit Level Activity）：為每件產(chǎn)品而發(fā)生。 例：與機器相關(guān)的作業(yè)，如機器設(shè)備的維修、折舊及電力成本。 分攤基礎(chǔ)：每一件產(chǎn)品所使用的機器小時。u

8、批次作業(yè)(Batch Level Activity） ：為每一批產(chǎn)品而發(fā)生。包括生產(chǎn)準備、收貨和檢驗、材料處理、包裝和發(fā)貨、質(zhì)量保證等。u產(chǎn)品支持作業(yè)（Product Level Activity） ：用來支持一整條生產(chǎn)線的作業(yè)。如：顧客關(guān)系、購買和零部件管理、產(chǎn)品分類、工程成本等成本項目。u機構(gòu)作業(yè)（Facility Level Activity） （工廠作業(yè)或整體運營）：為了維持某個生產(chǎn)企業(yè)的總體生產(chǎn)能力而執(zhí)行的作業(yè)。 如：工廠管理人員薪水、行政管理部門資產(chǎn)折舊、工廠維護、照明和熱動力、保險費等。 成本庫將相關(guān)的一系列作業(yè)消耗的資源費用歸集到作業(yè)中心，就構(gòu)成了該作業(yè)中心的作業(yè)成本庫。 作業(yè)

9、成本庫是作業(yè)中心的貨幣表現(xiàn)形式。 成本庫按作業(yè)中心設(shè)置，每個成本庫代表它所在的作業(yè)中心里由作業(yè)引發(fā)的成本。 成本動因 作業(yè)成本法最主要的創(chuàng)新就是引入了“成本動因”。是成本發(fā)生的原因。具有可計量性，是一項作業(yè)產(chǎn)出的定量計算，可以作為分配成本的標準。 如： “停工”會引起成本的增加， “停工”是一項作業(yè)， 而“停工次數(shù)”就是計量依據(jù)，是相應(yīng)的成本動因。 “機器準備”是作業(yè)，“準備小時”是作業(yè)成本動因。 直接成本間接成本作業(yè)成本庫1作業(yè)成本庫2作業(yè)成本庫n成本對象作業(yè)成本法成本歸集示意圖作業(yè)成本法成本歸集示意圖作業(yè)成本法的應(yīng)用 -案例解析 案例：廈門三德興公司作業(yè)成本法的 實地研究 帶著問題： 1、

10、實施作業(yè)成本法關(guān)鍵點有哪些？ 2、解決了什么實際問題？(適合哪類企業(yè)？) 企業(yè)背景及作業(yè)成本法應(yīng)用的由來 生產(chǎn)特點：品種多、數(shù)量大、 成本不易精確核算 原來成本分配方法 分配率=單種產(chǎn)品當月所消耗的直接人工/ 當月公司消耗的總直接人工 單種產(chǎn)品成本= 該種產(chǎn)品分配率制造費用+直接人工+直接材料 實施作業(yè)成本法的背景1、確認作業(yè)2、選擇成本動因，設(shè)立作業(yè)庫3、將各成本庫歸集的間接成本分配到最終的產(chǎn)品或勞務(wù)步驟：1、確認主要作業(yè)，明確作業(yè)中心 作業(yè)確認：重點作業(yè)（獨立的，對產(chǎn)品形成影響較大） 備料作業(yè)，成本：包裝物 油壓作業(yè)，成本：電力消耗和機器占用 印刷作業(yè)，成本：與印刷相關(guān)的成本費用 加硫作業(yè)

11、，成本：電力消耗 檢查作業(yè)，成本：人工費用各項制造費用備料作業(yè)油壓作業(yè)加硫作業(yè)檢查作業(yè)備料重量 印刷作業(yè)油壓小時印刷道數(shù)加硫小時檢查小時直接人工基礎(chǔ)作業(yè)2、選擇成本動因，設(shè)立成本庫3、將間接成本分配到成本對象 第一步：計算各作業(yè)成本動因分配率 各項作業(yè)動因分配率 單位：美元作業(yè)成本動因分配率=作業(yè)成本/作業(yè)成本動因數(shù)量 第二步：根據(jù)各項作業(yè)動因分配率和各產(chǎn) 品消耗的動因量計算出各產(chǎn)品總的作業(yè)消耗。 例：A產(chǎn)品的備料作業(yè)成本=備料作業(yè)分配率 A產(chǎn)品消耗的動因量 產(chǎn)品A、B.N的動因量之和=68396874.55 l第三步：求出各產(chǎn)品單位作業(yè)消耗。 第四步：計算產(chǎn)品成本 產(chǎn)品的實際成本=單位作業(yè)消

12、耗+直接材料+直接人工單位：美元作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本核算方法的比較 傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法下分配制造成本的差別 單位：美元差別分析(作業(yè)成本法下的成本信息)1、傳統(tǒng)成本法下虧本、作業(yè)成本法盈利：決策問題 2、傳統(tǒng)成本法下盈利、作業(yè)成本法下虧本：哪項作業(yè)偏多？ 3、兩種方法差異較大的，原因？（兩種成本法下成本數(shù)據(jù)）4、 總生產(chǎn)過程中，哪一類作業(yè)消耗偏多？ 哪類作業(yè)的成本最高？（作業(yè)成本法下各作業(yè)數(shù)據(jù)）案例啟示(先前提出的問題)1、關(guān)鍵環(huán)節(jié)？作業(yè)及成本動因選擇 不必求全，選擇最重要、相對獨立的、對產(chǎn)品的形成影響較大的主要作業(yè)； 然后再確定作業(yè)中心與主要的成本消耗相關(guān)性較大的成本動因。 多元化，注意

13、與傳統(tǒng)成本核算系統(tǒng)結(jié)合。2、作業(yè)成本法的優(yōu)勢？產(chǎn)品成本信息更為準確，為決策提供有力依據(jù)發(fā)現(xiàn)造成問題的根源并加以改正，消除或最小化低增值成本3、企業(yè)選擇作業(yè)成本法的條件 企業(yè)提供的不同產(chǎn)品或服務(wù)在數(shù)量上和復(fù)雜程度上存在顯著的差異。 間接成本占企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)的總成本相當大的比例。 企業(yè)現(xiàn)有的成本核算系統(tǒng)提供的成本信息存在著嚴重的不精確和歪曲。 企業(yè)外部競爭壓力不斷增強。 企業(yè)擁有高效的管理信息系統(tǒng)和電算化基礎(chǔ)。間接成本 總預(yù)算成本為$4896000作業(yè)成本庫機器成本庫$1242000安裝成本庫$210000工程設(shè)計成本庫$130000設(shè)備成本庫$230000采購成本庫$300000材料

14、處理成本庫$340000質(zhì)量保證成本庫$110000包裝/ 發(fā)貨成本庫$264000單位作業(yè)批作業(yè)產(chǎn)品支持作業(yè)機構(gòu)作業(yè)烤爐公司案例烤爐公司案例 作業(yè)成本法計算的數(shù)據(jù)，見EXCEL表作業(yè)成本法計算數(shù)據(jù).xls 作業(yè)成本法下的產(chǎn)品成本STDDELULT直接材料$100 $120 $180 直接人工180220260每單位直接總成本280320440制造費用（ABC）相關(guān)機器5464.891.8安裝8.410.521采購101252材料處理13.61734質(zhì)量保證4515包裝發(fā)貨121224工程設(shè)計5520設(shè)施100120170總制造費用207246.3427.8單位總產(chǎn)品成本487586.3867

15、.8不同產(chǎn)品成本計算法下產(chǎn)品成本及目標價格的比較STDDELULT單位間接成本單位間接成本 傳統(tǒng)的數(shù)量基礎(chǔ)成本計算法$216 $264 $312 作業(yè)成本法207246.3427.8單位產(chǎn)品成本單位產(chǎn)品成本 傳統(tǒng)的數(shù)量基礎(chǔ)成本計算法496604752 作業(yè)成本法487586.3867.8售價數(shù)據(jù)（成本售價數(shù)據(jù)（成本120%） 最初目標價格595.2724.8902.4 新目標價格584.4703.561041.36當前實際銷售價585705940總結(jié)：作業(yè)基礎(chǔ)成本制的導(dǎo)入時機 制造、營銷及業(yè)務(wù)部門不信任財務(wù)或會計部門所提供的產(chǎn)品成本信息，并不愿以此作為定價及調(diào)整產(chǎn)品組合的基礎(chǔ)。 銷貨收入上升，

16、但盈余反而下降。 實行成本降低項目，使某些成本大幅降低，但整體成本不降反升。 客戶偏愛購買公司出產(chǎn)的少量產(chǎn)品，卻向同業(yè)購買大量的規(guī)格化產(chǎn)品。應(yīng)用：分配服務(wù)部門成本到作業(yè) 共同成本 類型：制造費用、管理費用等 如：生產(chǎn)計劃安排、產(chǎn)品工藝、廠場管理、信息系統(tǒng)、采購、材料搬運以及工廠級費用（建筑物折舊、保險、供熱和照明等 ） 特點： 依據(jù)因果關(guān)系，按部門進行作業(yè)劃分，并將各項費用計入各項作業(yè)。例1： 威廉公司材料采購部門主要負責(zé)外購原材料、庫存和向生產(chǎn)部門供應(yīng)原材料。據(jù)以往經(jīng)驗，這個部門每月發(fā)生共同成本$50,000，該部門每月平均直接人工工作量為40,000小時。 威廉公司有一個傳統(tǒng)的間接費用分配

17、系統(tǒng)(該輔助部門的共同成本按直接人工小時分配到生產(chǎn)部門)。 共同成本小時分配率$50000/40000小時 $1.25/小時 問題向長期生產(chǎn)標準產(chǎn)品生產(chǎn)部門供貨。 向按顧客要求短期內(nèi)生產(chǎn)、需要大量零部件 的生產(chǎn)部門供貨。共同成本消耗相同？來自R.Cooper and R.s. Kaplan ,”Measure Cost Right: Make the Right Decisions”, Harvard Business Review (Sep-Oct 1988) 步驟：將間接成本分配到最終的產(chǎn)品或勞務(wù)確認作業(yè)分配成本到作業(yè)庫（一）確認作業(yè) 承例1確定：人員數(shù)量、主要經(jīng)營活動、每一活動涉及的人數(shù)

18、假設(shè)該部門共有12人，每人都或多或少參與部門的各個事項。整個部門40%以上的工作都圍繞三大活動展開：材料采購、材料檢驗及材料投入。大約有6人投入第一項活動，各有3人投入第二項和第三項活動。該部門另有10%左右的工作涉及其他雜項事務(wù)。 作業(yè)劃分：材料采購、材料檢驗、材料分發(fā) 成本動因選擇：采購次數(shù)、檢驗次數(shù)、生產(chǎn)批次三大作業(yè)活動的資源分配表作業(yè)分配比重（%）作業(yè)成本材料采購50$25 000材料檢驗25$12 500材料分發(fā)25$12 500(二)歸集作業(yè)成本注意的問題： 1、共同成本的估計與分配傳統(tǒng)成本計算法：主觀作業(yè)成本法：改變，仍有一定估計因素 2、共同成本的固定性與變動性共同成本：固定性

19、 混合性（固定與變動）資源預(yù)計費用業(yè)務(wù)量分配率設(shè)備費$60 0005 000$12人員費$20 0004 000$5合計$80 000$17質(zhì)量檢驗部門：固定成本與變動成本分配率例：注：5000是每月檢驗?zāi)芰Γ?000為預(yù)計工作量。(三)將共同成本分配到產(chǎn)品材料采購材料檢驗材料分發(fā)成本動因采購批次數(shù)檢驗次數(shù)生產(chǎn)批次數(shù)作業(yè)成本$25 000$12 500$12 500作業(yè)數(shù)量2500次1000次500次作業(yè)分配率$10$12.5$25三大作業(yè)活動作業(yè)分配率的計算威廉姆斯公司有一張訂單生產(chǎn)100件A產(chǎn)品。每件產(chǎn)品需耗用直接人工小時1小時。傳統(tǒng)成本計算：每月A產(chǎn)品被分配$125材料采購部門的費用。作

20、業(yè)成本法： 生產(chǎn)100件A產(chǎn)品需要1個生產(chǎn)批次，購買20批部件，對原材料分4次檢驗。作業(yè)作業(yè)動因耗用量動因分配率作業(yè)成本材料采購20$1 0$200材料檢驗4$12.5$50材料分發(fā)1$25$25合計$275 A產(chǎn)品分配到的成本每件A產(chǎn)品分得采購部門共同成本$2.75遠高于$1.25。原因：需要多種部件和原材料，低產(chǎn)量，生產(chǎn)環(huán)節(jié)較短。作業(yè)成本法較為準確地計量成本信息揭示成本耗費效率挖掘生產(chǎn)潛力、降低成本、提高生產(chǎn)效率作業(yè)成本法的相關(guān)問題 作業(yè)確定問題 1、設(shè)計期間 (1)高層管理者的鼎力支持 (2)多種專業(yè)人士和基層工作者共同參與 精通作業(yè)成本法的專業(yè)人士或會計人員 專業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工程師或?qū)＜?/p>

21、 生產(chǎn)經(jīng)營的直接參與者 (3)注意實施過程中的協(xié)調(diào)和激勵2、作業(yè)數(shù)量的確定 (1)確定和保留關(guān)鍵作業(yè)和主要作業(yè) (2)剔除合并不經(jīng)常發(fā)生的作業(yè) (3)合并動因一致或相似的作業(yè) 作業(yè)成本法在服務(wù)業(yè)中的應(yīng)用 服務(wù)業(yè)自身特點： 無形資源消耗比例大 間接成本比例大 服務(wù)同質(zhì)性差 人員的特質(zhì)重要 考慮三個問題：仔細辨別動因 設(shè)計詳細作業(yè) 人力資本在成本核算中的特殊性案例：Capital One更適合應(yīng)用作業(yè)成本法更適合應(yīng)用作業(yè)成本法第二部分：作業(yè)成本管理10%20%100%10%80%100%銷售收入比重累積銷售曲線圖累積銷售曲線圖銷售品種比重040%60%產(chǎn)品盈利曲線（鯨魚曲線）0300%50%20%

22、100%總利潤百分比產(chǎn)品品種產(chǎn)品盈利曲線產(chǎn)品盈利曲線 解讀傳統(tǒng)的標準成本系統(tǒng)或變動成本系統(tǒng)提供的信息，盲目增加產(chǎn)品品種，使其產(chǎn)品過于顧客化和過多地為顧客服務(wù)。沒有看到為實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化、顧客化和大額服務(wù)所制定的決策是怎樣導(dǎo)致過高的間接費用和輔助資源費用的。作業(yè)成本管理 作業(yè)管理：利用作業(yè)成本法的計算信息服務(wù)于組織戰(zhàn)略、改善經(jīng)營和管理成本。 著重于加強、調(diào)整和重新安排企業(yè)目前的作業(yè)體系。通過作業(yè)分析，計量不同的作業(yè)的獲利能力和價值，把企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營重新以不同的作業(yè)加以組合。作業(yè)成本管理的目標 采用作業(yè)管理辨認和消除無增值作業(yè)和成本u 無增值作業(yè) (1)不必要的經(jīng)營活動 (2)雖然必要但是效率低下

23、并難以改進u 無增值成本 ：是在不影響產(chǎn)品質(zhì)量、功能和可視價值的情況下可以去除的作業(yè)成本。 消除無增值成本策略(5個步驟)u 辨認作業(yè) 進行作業(yè)分析，辨別組織里所有的重要作業(yè)活動。把作業(yè)分解為最基本的實踐活動來列示。例：采購： 零售商規(guī)格說明、搜集供應(yīng)商資料、選擇供應(yīng)商、談判、訂貨和催貨。u辨認無增值作業(yè)(3個標準) (1)該項作業(yè)是必要的？p如果它是一項重復(fù)或不必要的操作，那么它就不會增加價值。 (2)該項作業(yè)得到有效執(zhí)行了嗎？p將實際作業(yè)執(zhí)行情況同按預(yù)算、目標或外部基準所確定的增值標準進行比較。 (3)作業(yè)是否時而增值時而不增值？p 例如，在生產(chǎn)工序之間移送在產(chǎn)品是必要的，但將存儲的原材料

24、到處移動就沒有必要。u理解作業(yè)間的鏈接關(guān)系、根本原因和引發(fā)事件 關(guān)鍵是理解作業(yè)鏈鏈接在一起的方式。 作業(yè)分析：過程價值分析（作業(yè)分析：過程價值分析（PVA）u進行業(yè)績計量 通過不斷計量所有作業(yè)的業(yè)績，并將業(yè)績同基準比較，管理人員的注意力就被引到不必要或無效的作業(yè)上。u報告無增值成本 在作業(yè)成本報告中突出無增值成本。促進管理人員改進生產(chǎn)過程，消除無增值成本。 部件規(guī)格制定選擇賣方接收部件生產(chǎn)檢驗產(chǎn)成品殘次品返工 例：烤爐公司 時間分配以下五個方面1 加工時間：產(chǎn)品處于加工作業(yè)的時間。2 檢測時間：確保產(chǎn)品的高質(zhì)量而花費的總時間。3 移送時間：在生產(chǎn)過程中移送原材料、在產(chǎn)品或產(chǎn)成品所花費的時間。4

25、 待工時間：原材料或在產(chǎn)品花在等待下一道工序的時間。5 儲存時間：在進一步加工或發(fā)送給顧客之前，原材料、在產(chǎn)品或產(chǎn)成品儲存在倉庫里的時間。 這些作業(yè)所花費的時間能給產(chǎn)品帶來增值嗎？ 消費者會為它買單嗎？ 能否減少各項的時間？降低成本 無增值作業(yè)一旦確認后，用以下方法降低成本： 1. 減少作業(yè) 2. 消除作業(yè) 3. 選擇作業(yè) 4. 共享作業(yè)作業(yè)成本管理應(yīng)用領(lǐng)域產(chǎn)品定價決策顧客經(jīng)營決策（客戶盈利性分析）產(chǎn)品替換決策產(chǎn)品設(shè)計改進決策生產(chǎn)過程改善決策技術(shù)投資決策停產(chǎn)決策應(yīng)用舉例一：客戶盈利性分析u 什么是客戶盈利性分析？ 采用作業(yè)成本法來確定為特定客戶提供服務(wù)的作業(yè)、成本和盈利。u因素 客戶小批量訂貨

26、、經(jīng)常訂貨、經(jīng)常改變訂單、要求特殊包裝或處理、要求更快交貨、需要特殊的部件或工程設(shè)計u如何將成本分配給客戶？ 成本分配系統(tǒng)：辨別哪些客戶使用了客戶支持服務(wù)及使用頻率。 公司應(yīng)該花多少成本？案例：戶外烤爐公司 “對于客戶服務(wù)，我們有些客戶似乎總是要求過高。我知道客戶永遠是對的，但考慮到那些客戶要求的特殊設(shè)計和包裝，你真的會懷疑我們是否能從他們身上賺到錢。而且，其他的一些客戶對于銷售電話、訂單處理和開票似乎過于關(guān)心。如果我們能夠更了解每一客戶的盈利性，這將有助于市場和銷售人員集中精力?！?戶外烤爐公司市場營銷經(jīng)理與客戶相關(guān)成本的ABC分析與客戶相關(guān)的作業(yè)成本動因成本動因分配率訂單處理采購訂單數(shù)$1

27、50 銷售聯(lián)系（電話、傳真等）聯(lián)系次數(shù)100銷售訪問訪問次數(shù)1000發(fā)貨處理發(fā)貨200開票和收款發(fā)票160設(shè)計/工程變化訂單工程/設(shè)計變化次數(shù)4000特殊包裝包裝的數(shù)量40特殊處理處理的數(shù)量605家指定客戶的客戶盈利性分析項目客戶106客戶107客戶112客戶113客戶119銷售收入$4,320,000 $3,480,000 $6,500,000 $4,490,000 $1,960,000 產(chǎn)品銷售成本$3,220,000 $2,810,000 $4,890,000 $3,380,000 $1,480,000 毛利$1,100,000 $670,000 $1,610,000 $1,110,00

28、0 $480,000 銷售和管理費用 銷售費用總額$362,000 $220,000 $530,000 $366,000 $160,000 管理費用總額$181,000 $110,000 $265,000 $183,000 $80,000 與客戶相關(guān)的費用 訂單處理$11,100 $80,250 $16,050 $22,200 $38,400 銷售聯(lián)系$22,000 $13,400 $32,000 $24,100 $28,800 銷售訪問$44,000 $20,000 $47,000 $38,000 $32,000 發(fā)貨處理$33,000 $27,800 $64,200 $44,600 $19

29、,200 開票和收款$33,600 $14,000 $80,480 $22,400 $9,600 設(shè)計/工程變化$93,000 $96,000 $84,000 $112,000 $68,000 特殊包裝$88,000 $27,200 $64,440 $44,480 $76,800 特殊處理$33,000 $80,400 $48,300 $33,300 $86,400 銷售和管理費用總額$900,700 $689,050 $1,231,470 $890,080 $599,200 營業(yè)利潤$199,300 ($19,050)$378,530 $219,920 ($119,200)112113106

30、107119$387 530$219 920$199 300$(19 050)$119 200客戶營業(yè)利潤（美元）客戶5家指定客戶的盈利圖家指定客戶的盈利圖0380000客戶盈利性分析的常用工具客戶盈利性分析的常用工具5家指定客戶的客戶相關(guān)成本占毛利百分比 與客戶相關(guān)的成本標準客戶106客戶107客戶112客戶113客戶119 訂單處理訂單處理1.1%1.0%12.0%1.0%2.0%8.0% 銷售聯(lián)系銷售聯(lián)系1.9%2.0%2.0%2.0%2.2%6.0% 銷售訪問銷售訪問3.0%4.0%3.0%2.9%3.4%6.7% 發(fā)貨處理發(fā)貨處理4.1%3.0%4.1%4.0%4.0%4.0% 開票

31、和收款開票和收款2.0%3.1%2.1%5.0%2.0%2.0% 設(shè)計設(shè)計/ /工程變化工程變化4.9%8.5%14.3%5.2%10.1%14.2% 特殊包裝特殊包裝4.0%8.0%4.1%4.0%4.0%16.0% 特殊處理特殊處理3.1%3.0%12.0%3.0%3.0%18.0% 營業(yè)利潤營業(yè)利潤18.1%-2.8%23.5%19.8%-24.8%標準：過去3年所有客戶該項成本占毛利的平均百分比。 對客戶119五年的成本進行趨勢分析 專門處理成本3年來都太高，但設(shè)計/工程變化成本高漲只出現(xiàn)在最近一年。特殊包裝成本一直在穩(wěn)定增長，而銷售訪問成本5年來已經(jīng)是標準成本的兩倍。發(fā)貨處理和開票的

32、成本同標準成本較接近。 案例：兩個客戶盈利性分析案例.doc作業(yè)成本管理在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用 服務(wù)型公司采用作業(yè)成本管理廣泛受益。 法國航空、美國航空、美國電報電話公司（AT&T ）、美國銀行、藍十字/藍盾、敦豪快遞(DHL )、聯(lián)邦快遞（Fedex）、美國郵政等運用作業(yè)成本法了解重要客戶關(guān)系的盈利性、消除無增值作業(yè)和提高經(jīng)營中總成本的有效使用。 ABM和聯(lián)邦快遞（ Fedex ）的成本管理 Fedex的客戶盈利性分析應(yīng)用舉例二：定價 Kaplan高級管理會計P112 價格調(diào)整上，擁有高度自主權(quán)的公司成熟的高產(chǎn)量產(chǎn)品(降)重新分配價格特殊的、顧客化和豪華低產(chǎn)量產(chǎn)品(升)1、短期定價長期定價決

33、策：整個產(chǎn)品生命周期的成本。短期定價決策：相關(guān)成本和增量成本。典型制造業(yè)公司：為生產(chǎn)這一訂單所需耗費的原材料成本；額外增加的人工成本；額外發(fā)生的相關(guān)制造費用服務(wù)業(yè)：幾乎沒有與一位顧客的額外訂單相關(guān)聯(lián)的增量成本。（如：航空公司） 在做短期內(nèi)關(guān)于一次性特殊訂單的決策時，一般會更多考慮市場競爭因素，而不是增量成本。 有時價格能補償短期增量成本，但對于已經(jīng)提供和可利用資源的費用補償卻很少，在同意特殊訂單的低價格之前，管理者應(yīng)該考慮下列準則：現(xiàn)有生產(chǎn)能力能否滿足這一訂單需求； 資源消耗是否存在其他機會成本；特殊定價是否會影響正常產(chǎn)品銷售價格；訂貨人是否只是一個中間批發(fā)商。 違反上述任一條件，接受只能彌補短期增量成本的訂單，將會降低企業(yè)利潤。2、如何計算訂單成本例：格萊恩公司-電機部件制造商為一個新訂單而進行的作業(yè)成本分析。其制造過程中主要作業(yè)和作業(yè)成本驅(qū)動率如下：作 業(yè)作業(yè)成本分配率直接人工加工$50/小時機器加工 $60/小時購買和接收部件 $150/購買訂單計劃生產(chǎn)訂單及初始檢測 $200/生產(chǎn)環(huán)節(jié)機器準備 $80/準備小時處理顧客訂單(包括協(xié)商、包裝、運送、開發(fā)票、收集)技術(shù)設(shè)計和支持 $100/顧客 $75/設(shè)計小時 該公司最近收到一位顧客100單位的訂單，其特征如下：每單位材料消耗$12.40