華為營(yíng)銷(xiāo)策略分析

1、企業(yè)概述： 華為是總部位于深圳的一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，華為于 1987 年在中國(guó) 深圳正式注冊(cè)成立，注冊(cè)資本 2.1 萬(wàn)元。 2007年合同銷(xiāo)售額 160億美元，其中海外銷(xiāo)售額 115 億美元，并且 是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至 2007年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋 100 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全 球排名前 50 名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有 45 家使用華為的 產(chǎn)品和服務(wù)。 華為全體員工在“我們堅(jiān)持以客戶為中 心，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶”企業(yè)愿景 和使命的指導(dǎo)下華為緊緊圍繞客戶的需求持續(xù)不斷滴進(jìn) 行創(chuàng)新創(chuàng)新，與合作伙伴開(kāi)放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、終端 和云計(jì)算等領(lǐng)域

2、構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。致力于 為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的綜合解 決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140 多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球 1/3 的人口。 華為以核心技術(shù)為殺手 锏，不斷地致力于拓展和開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)。作為全球領(lǐng)先 的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè) 務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、 IP 、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終 端等領(lǐng)域，致力于提供全 IP 融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。、 企業(yè)目前在國(guó)際市場(chǎng)上的營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題 1. 華為在 國(guó)際市

3、場(chǎng)上的現(xiàn)狀及地位 華為自 1987 年成立以來(lái)，在農(nóng)村包圍城市”的全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的布局下，以亞非 拉第三世界國(guó)家為基點(diǎn)，在不斷增加企業(yè)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng) 力以及樹(shù)立了品牌知名度的情況下，以此為跳板努力進(jìn) 軍歐洲及北美市場(chǎng)，雖然歷程頗為艱辛但正是這種在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的磨練鍛造出了華為“屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn)”的 堅(jiān)強(qiáng)意志，同時(shí)也促進(jìn)其不斷研發(fā)核心產(chǎn)品和國(guó)際營(yíng)銷(xiāo) 布局，使其成長(zhǎng)為國(guó)際化的電信設(shè)備供應(yīng)商。 華為在 多年的苦心經(jīng)營(yíng)下，逐步贏得了國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)可，在華 為銷(xiāo)售收入中海外銷(xiāo)售收入已經(jīng)占到 65%以上。但在發(fā)達(dá)的電信市場(chǎng)華為的市場(chǎng)地位尚未建立，與其他著名的 設(shè)備供應(yīng)商相比還有很大的差距?！爸蛔悖?進(jìn)”，

4、華為需要對(duì)目前的國(guó)際市場(chǎng)地位有一個(gè)清醒的認(rèn) 識(shí)和準(zhǔn)確的定位。 任正非結(jié)合華為的自身實(shí)際把農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略”應(yīng)用到公司國(guó)際化布局當(dāng)中 去，穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營(yíng)，建立了一個(gè)又一個(gè)的海外根據(jù) 地，成為其獲得營(yíng)收的發(fā)動(dòng)機(jī)。其國(guó)際化進(jìn)程大致經(jīng)歷 了以下三個(gè)階段： 1. 破繭期：實(shí)踐中摸索國(guó)際化1996 年-1999 年） 1996 年華為開(kāi)始確立進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略，去分享更大的市場(chǎng)蛋糕，在這一時(shí)期華為以1996 年，華為第一次與香港和記電信簽訂 3600萬(wàn)美元合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案為起點(diǎn)使華為的產(chǎn)品 產(chǎn)品成功進(jìn)入香港，實(shí)現(xiàn)了華為零的突破。同年，參加 埃塞俄比亞 40 萬(wàn)線交換機(jī)投標(biāo)，這是華為參加的

5、第 個(gè)海外投標(biāo)項(xiàng)目， 之后華為通過(guò)建立俄羅斯代表處， 白俄羅斯代表處和南斯拉夫代表處。在巴西建立合資企 業(yè)，成立巴西代表處。等一系列的動(dòng)作為華為鋪平了國(guó) 際化的道路。 1997 年 IBM, Towers Perrin, TheHayGroup, PWC和FHG成為華為在流程變革、員工股權(quán)計(jì)劃、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧 問(wèn)。與 這些主要的跨國(guó)咨詢公司的合作，使華為可以隨時(shí)了解 行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)。在 1998 年，華為更是在印度成立的 軟件研究所，成立國(guó)際產(chǎn)品部，加大對(duì)海市場(chǎng)的技術(shù)支始享有聲譽(yù)。2000持力度。 華為正式在國(guó)際市場(chǎng)上以不服輸?shù)木衩?滾打?qū)覕覒?zhàn)，與客戶建立良好的

6、合作歡喜，不斷提升 自己的產(chǎn)品水平使其開(kāi)始在國(guó)際市場(chǎng)上嶄露頭角分得一 小杯羹，實(shí)現(xiàn)了部分產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的突破，為其日后 的開(kāi)疆破土披荊斬棘到國(guó)際領(lǐng)先打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 2. 樹(shù)立品牌國(guó)際知名度：產(chǎn)品輸出擴(kuò)大化（ 1999 年-2001 年） 在此階段華為在立足第一階段打下的市場(chǎng)基礎(chǔ)， 開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模把通信產(chǎn)品輸入國(guó)際市場(chǎng)，這一時(shí)期陸 續(xù)進(jìn)入南亞、非洲的多個(gè)國(guó)家，海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)由“點(diǎn)” 到“面”的突破。使華為在國(guó)際市場(chǎng)上開(kāi) 同時(shí)華為也在積極推進(jìn)其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)布局，著眼于市場(chǎng) 更為肥沃的歐美市場(chǎng)。從市場(chǎng)、人才、資本三個(gè)方面全 方位推進(jìn)。這一時(shí)期進(jìn)入人口眾多、市場(chǎng)潛力巨大的若 干戰(zhàn)略國(guó)家市場(chǎng)，為進(jìn)軍歐美

7、高端市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。 1999年到 2001 年，華為贏得突破。在兩年左右時(shí)間 里，華為公司代表處開(kāi)始遍及全球，分布在 40 多個(gè)國(guó) 際。華為通過(guò)要求國(guó)際大客戶來(lái)中國(guó)考察并且積極參展 各種展覽會(huì)加深了客戶對(duì)中國(guó)以及華為的了解擴(kuò)大了華 為的知名度，在此基礎(chǔ)上華為開(kāi)始慢慢吸引國(guó)際一流的 大電信運(yùn)營(yíng)商。獲得他們的認(rèn)可，大幅度擴(kuò)展海外市 場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品海外輸出的持續(xù)性增長(zhǎng)，截止到 年，合同銷(xiāo)售額超過(guò) 26. 5 億美元，其中海外銷(xiāo)售額 28 億美元，在美國(guó)硅谷和達(dá)拉斯設(shè)立研發(fā)中心，并且 開(kāi)始拓展北美、西歐、東太平洋等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，公司海外片區(qū)或地區(qū)部醞釀合并和重組， 8 個(gè)海外地區(qū)部初 具雛形; 已初步

8、建立成了涵蓋一二三世界國(guó)家市場(chǎng)的多 級(jí)格局，這得益于其全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略布局。 3. 鞏固發(fā) 展期：飛速發(fā)展（ 2002 年至今）在品牌知名度以據(jù)華為發(fā)布年銷(xiāo)售收入達(dá) 983半年業(yè)績(jī)顯示，華為及產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響下華為在海外市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展， 海外銷(xiāo)售迅速增長(zhǎng)。不僅鞏固在亞非拉多個(gè)發(fā)展中國(guó)家 的市場(chǎng)基礎(chǔ)，又?jǐn)U大在發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)份額和品牌影響 力，實(shí)現(xiàn)對(duì)西歐、北美等市場(chǎng)的全面突破。 華為公司 從 2005 年開(kāi)始，其海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入占全年銷(xiāo)售收入 的 58%，比 04 年同期增長(zhǎng) 17%，首次超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這 標(biāo)志著華為的主攻市場(chǎng)從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向了國(guó)外，對(duì)于華為來(lái) 說(shuō)具有里程碑意義。 2008 年合同銷(xiāo)售額

9、 233 億美 元，是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至 2008年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋 100 多個(gè)國(guó)家和地 區(qū)，全球排名前 50 名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有 45 家使用 華為的產(chǎn)品和服務(wù)。 2008 年，華為公司成為世界專(zhuān) 利"申請(qǐng)數(shù)量"（ 非核準(zhǔn)）年度最多的公司，結(jié)束了飛利浦 壟斷長(zhǎng)達(dá)十年之久的“霸主”地位。 2011年 億人民幣，同比增長(zhǎng) 11%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá) 124 億人民幣。 存在的問(wèn)題： 1. 從目前華為的目前成功來(lái)看無(wú)疑是 “農(nóng)村包圍城市”的完美演繹，但是在其瘋狂地進(jìn)行海 外擴(kuò)張的背后很大一部分原因是得益于政府的支持和扶 植，華為如果真正在國(guó)際市場(chǎng)上呼

10、風(fēng)喚雨立于不敗之地1.還需要自己不斷提升實(shí)力，不斷著眼于更為廣闊的市場(chǎng) 增長(zhǎng)空間，不斷研發(fā)出暢銷(xiāo)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，提高 產(chǎn)品附加值，以質(zhì)取勝而不是單目標(biāo)市場(chǎng)分析： 環(huán)境分析 政治.、中國(guó)政府支持通信行業(yè)參與國(guó)際化競(jìng)。 2. 中國(guó)的和平外交單靠政府扶持和以量取勝。能夠領(lǐng)先同業(yè)者并當(dāng)行出 色。 2. 華為在不斷擴(kuò)大海外戰(zhàn)線，海外營(yíng)業(yè)額不斷突 破新高的同時(shí)，其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的地位在逐漸削弱，華 為要努力控制和把握好國(guó)內(nèi)和海外戰(zhàn)線的平衡，以免戰(zhàn) 線拉的太長(zhǎng)而后方補(bǔ)給跟不上，顧此失彼，最后丟了芝 麻又丟西瓜。得不償失，導(dǎo)致失敗。 3. 華為的“高技 術(shù)含量，低價(jià)格”的策略使其迅速而又有效地打開(kāi)了國(guó) 際市

11、場(chǎng)的大門(mén)，并且成功引領(lǐng)海外市場(chǎng)。但是這種策略 會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)客戶形成對(duì)華為“低價(jià)格，高質(zhì)量”的心理 暗示，正是低價(jià)格迎合了目標(biāo)客戶，一旦提價(jià)，客戶便 會(huì)轉(zhuǎn)而尋找更為知名的國(guó)際電信設(shè)備供應(yīng)商。同時(shí)，華 為在這種策略的引導(dǎo)下只有源源不斷的生產(chǎn)低附加值的 產(chǎn)品才能使其獲得豐厚的利潤(rùn)，如果從長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略來(lái) 看，華為應(yīng)該慢慢地滲透和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，使之成為真 正地國(guó)際巨頭。 法律環(huán)境： 1.重，例如a爭(zhēng)，并且不斷給予政策上的支持 政策，以及在國(guó)際上的地位不斷攀升為其營(yíng)造了良好的 國(guó)際環(huán)境。 3. 北美市場(chǎng)的排斥現(xiàn)象比較嚴(yán) 從2008年開(kāi)始，華為收購(gòu)美國(guó)科技公司 3COM這件事情中東波”事件。經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析： 根

12、失敗之后，其實(shí)華為就不斷提高他們?cè)诿绹?guó)公眾當(dāng)中的 透明度還有形象，但是在最近美國(guó)投資委員會(huì)又拒絕華 為以 200 萬(wàn)美金買(mǎi)下了 3Leaf 的專(zhuān)利權(quán)。此外各國(guó)政府 均有保護(hù)本國(guó)經(jīng)濟(jì)利益的法規(guī)、政策，比如常見(jiàn)的進(jìn)出 日關(guān)稅額度規(guī)定，本地化生產(chǎn)的要求和激勵(lì)政策，等 等。這種要求一般來(lái)說(shuō)對(duì)所有外國(guó)廠商是一致對(duì)待的， 在具體調(diào)研的基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的處理方式，這方面對(duì)華 為的影響不大， 4. 政治局勢(shì)的動(dòng)蕩也會(huì)對(duì)其在國(guó)際 市場(chǎng)上的進(jìn)程有所影響例如最近發(fā)生戰(zhàn)亂的利比亞，以 及最近一系列的“據(jù)國(guó)民收入水平大致可分為發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家。 發(fā)達(dá)國(guó)家北美（美國(guó)，加拿大 ） 和西歐國(guó)家，亞，在用戶覆蓋率 （普及率

13、） 水平上，還是在洲的日本等，這些國(guó)家在在運(yùn)營(yíng)商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的資本 和技術(shù)投資 居民（最終用戶 ）的信息消費(fèi)意愿，對(duì)信息服務(wù)質(zhì)量的要 求，以及對(duì)最前沿的信息服務(wù)的接受程度上，都是最高 的; 這也就給華為提出了更高的要求，雖然進(jìn)軍這些國(guó) 家利潤(rùn)頗為豐厚但是也要面臨國(guó)際電信設(shè)備巨頭的競(jìng)爭(zhēng) 以及國(guó)內(nèi)的保護(hù)，這也是華為在進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)舉步維艱 的癥結(jié)所在。 發(fā)展中國(guó)家 全球絕大多數(shù)國(guó)家是發(fā) 展中國(guó)家，各國(guó)的反戰(zhàn)程度不一，如金磚國(guó)家發(fā)展程度 較高，非洲一些國(guó)家發(fā)展相對(duì)比較落后。在電信設(shè)備的 建設(shè)及要求程度上也各不相同，近年來(lái)的建設(shè)投資力度 和電信服務(wù)的普及率穩(wěn)步提升，運(yùn)營(yíng)商普遍上技術(shù)積累，終端客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)

14、量要求不高 ; 由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展不深厚，在建設(shè)方案定案中，價(jià)格和成本因素占非常大 的比 的迫切要求，這部分國(guó)家從數(shù)量到消費(fèi)總體需求上都大 于發(fā)達(dá)國(guó)家。 社會(huì)文化分析在電信運(yùn)營(yíng)業(yè)，規(guī)模是非常社會(huì)文化相對(duì)于電信設(shè)備運(yùn)營(yíng)商來(lái)講影響不是很大，但 是也決不能忽視企業(yè)在國(guó)民心目中的形象， 在海外不 斷擴(kuò)張的同時(shí)，積極推進(jìn)本土化進(jìn)程有利于企業(yè)在海外 穩(wěn)固根基，為民眾乃至國(guó)家所接受。 技術(shù)環(huán)境分析 1. 在發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)面臨著本土提供商的競(jìng)爭(zhēng)， 但是這些辦款相對(duì)開(kāi)放和公平也不排除本國(guó)的政治影 響，如美國(guó)投資委員會(huì)拒絕華為買(mǎi)下 3leaf 產(chǎn)權(quán)。 2. 在發(fā)展中國(guó)家，這些市場(chǎng)上也面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)但是競(jìng) 爭(zhēng)的透明

15、度不高，關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)較為重要。 消費(fèi)者行為 分析： 從華為經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)角度來(lái)分析華為的消費(fèi) 者有電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)網(wǎng)用戶、新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)， 其中最主要的為電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商，我們主要以電信業(yè)務(wù) 運(yùn)營(yíng)商為例分析其行為。要的，業(yè)務(wù)收入是反映運(yùn)營(yíng)商實(shí)力最重要的指標(biāo)至 2008 年底，華為的產(chǎn)品和解決方案己經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個(gè)國(guó)家，全球運(yùn)營(yíng)商 50 強(qiáng)中的 36 家。日前電信運(yùn)營(yíng) 商的業(yè)務(wù)發(fā)展，隨著電信設(shè)備技術(shù)的進(jìn)步，也有了新的 變化，就是固網(wǎng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退態(tài)勢(shì)，移動(dòng)業(yè)務(wù)成為 拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)整體增長(zhǎng)的次要?jiǎng)恿?。四、SWO分析S優(yōu)勢(shì)：華為持續(xù)不斷的推陳出新，在價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)， 很好地迎合了目標(biāo)客戶，并且培養(yǎng)客

16、戶的忠誠(chéng)度。 W 劣勢(shì)：雖然華為在國(guó)際上已經(jīng)占有一席之地但是相比思 科、朗訊還有一定的差距，內(nèi)部管理還有待完善，要避 免高層動(dòng)蕩（如任正非高額請(qǐng)孫亞芳出局的傳聞，家族 化等問(wèn)題），在擴(kuò)張中本土化進(jìn)程和本土人才引進(jìn)較為 落后。 O 機(jī)會(huì)：全球市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，在世界上，還有很 多地區(qū)，尤其一些發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，通訊網(wǎng)絡(luò)建設(shè)相 對(duì)落后，華為這樣的新興設(shè)備供應(yīng)商提供了很好發(fā)展空 間。通信發(fā)展的機(jī)會(huì)，超寬帶網(wǎng)絡(luò)如 3G全光網(wǎng)絡(luò)等 的未來(lái)需求依然很大，并且這些網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需要更大的投 資; T 威脅：華為公司相對(duì)國(guó)際巨頭，華為實(shí)力依然非 常薄弱在日趨競(jìng)爭(zhēng)激烈中，價(jià)格優(yōu)勢(shì)正在一步步被侵 蝕，而且消費(fèi)需求變化迅速需要

17、持續(xù)的創(chuàng)新動(dòng)力。華為公司SWO分析S 優(yōu)勢(shì) W 劣勢(shì) 1. 創(chuàng)新研發(fā)能力 1. 總體 市場(chǎng)份額有待擴(kuò)展 2. 營(yíng)銷(xiāo)能力 2. 內(nèi)部管理需要加強(qiáng) . 3. 產(chǎn)品價(jià)格低，快速反 3.國(guó)際化管理人才缺乏 . 應(yīng) 4. 有一批忠實(shí)的客戶0機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略WC戰(zhàn)業(yè) 3G 將會(huì)保持高速采取國(guó)際化戰(zhàn)略，占領(lǐng)新時(shí)略 1. 互聯(lián)網(wǎng)和全球擴(kuò)張，通 1. 在加強(qiáng)管理、服務(wù)的 同信行 大擴(kuò)大市場(chǎng)份額外 增長(zhǎng) 的市 2. 大力引進(jìn)國(guó)際化人 才，2. 全球化導(dǎo)致生產(chǎn)成本降場(chǎng) 現(xiàn)有人才進(jìn)行國(guó)際化威脅ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1.消費(fèi)培低 養(yǎng) T五、者的需求變化越來(lái) 改良現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，生改變發(fā)展 方式，不再擴(kuò)大越快 產(chǎn)出適合消費(fèi)者需求的

18、產(chǎn)品范 圍，聚焦現(xiàn)有市場(chǎng) 2. 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈 新產(chǎn)品 3. 價(jià)格越來(lái)越便宜五、 國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 華為的進(jìn)入戰(zhàn)略以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與其企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)階段密不可分， 相輔相成的。也是伴隨著華為不斷發(fā)展的三個(gè)階段逐漸 形成的。故其進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也大致分為以下三個(gè)階 段。 1. 嘗試階段，在這一階段，華為公司作為國(guó)際市 場(chǎng)上的新生力量對(duì)如何拓展國(guó)際市場(chǎng)以及應(yīng)當(dāng)設(shè)置怎樣 的組織結(jié)構(gòu)、如何配置市場(chǎng)資源、如何了解國(guó)際市場(chǎng)需 求、需要怎樣的國(guó)際市場(chǎng)人才等，一切都下清楚?？梢?理解為一個(gè)屢戰(zhàn)屢敗， 屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破，作為 華為公司來(lái)講，其商業(yè)是面向全球，對(duì)全球所有的 國(guó) 家和客戶，在這一階段華為不斷摸爬滾打就

19、是讓一些國(guó) 家和企業(yè)不斷了解華為認(rèn)識(shí)華為。因此華為以亞非拉為 基點(diǎn)進(jìn)行起步，簡(jiǎn)單的概括就是建設(shè)“農(nóng)村革命根據(jù) 地”。 2. 擴(kuò)張階段，在兩年左右的時(shí)間里，華為公司 的代表處開(kāi)始遍及全球，分布在 40 多個(gè)國(guó)家。但是通 過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的摸索市場(chǎng)的定位，因此華為“打掃干凈屋子 再請(qǐng)客”讓他們來(lái)自己的家了解中國(guó)了解華為，擴(kuò)大知 名度。 3. 精簡(jiǎn)組織架構(gòu)階段 在這一階段華為已 經(jīng)形成了市場(chǎng)的全球布局，為了更好更快地促進(jìn)企業(yè)的 迅速發(fā)展，除財(cái)權(quán)和少部分人事權(quán)外，將所有的權(quán)力下六、放到了國(guó)際市場(chǎng)第一線，同時(shí)也精簡(jiǎn)了部門(mén)從而避免了 機(jī)構(gòu)的尾大不掉，以及企業(yè)決策貫徹執(zhí)行不利和對(duì)市場(chǎng) 反應(yīng)緩慢從而造成損失。 六、

20、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)組合策略 1. 產(chǎn)品策略 華為的產(chǎn)品線的深度和廣度，足以使他能夠 制定各種不同的產(chǎn)品組合策略來(lái)滿足客戶的各種具體要 求，從而或得客戶的認(rèn)可，但是其在互聯(lián)網(wǎng)解決方案中 的高端 路由器，華為公司的產(chǎn)品和技術(shù)落后于美國(guó)的思科公 司。在“電信管理服務(wù)”業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力弱。如果公司能夠 長(zhǎng)期立足，還要在立足生產(chǎn)硬件的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變發(fā)展方 式，在當(dāng)今，只是生產(chǎn)出質(zhì)量過(guò)硬的硬件已經(jīng)不再是企 業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力了，最為關(guān)鍵的是，公司是否能夠、為 客戶提供后續(xù)的一系列公司問(wèn)題軟件化解決方案。努力 和客戶構(gòu)建長(zhǎng)期合作關(guān)系，為客戶源源不斷地提供軟件 服務(wù)，提高公司產(chǎn)品的后續(xù)軟件解決能力，使公司具有 長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)力。 2. 價(jià)格策略 華為之所以能夠發(fā)展到今 天很大一部分原因要?dú)w功于制訂了適合不同國(guó)家和區(qū)域 的價(jià)格策略，價(jià)格是華為發(fā)展出了技術(shù)因素外的又 要法寶。作為以價(jià)格優(yōu)