標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定樣式分析結(jié)果匯報1

1、3西安交通大學(xué)城市學(xué)院案例分析報告李寧“觸網(wǎng)”分析教改經(jīng)152現(xiàn)代管理學(xué) 黨幸子郝瓊李紅竹盧梓珺魏宇付凈期:2016年11月22日目錄1. 案例概要2. 案例分析及對策 2.1傳統(tǒng)經(jīng)營模式面臨困境 2.2環(huán)境分析 2.21宏觀環(huán)境分析 2.22內(nèi)部環(huán)境分析 2.23外部競爭壓力 2.3李寧的調(diào)整對策2.31為了改善公司經(jīng)營的調(diào)整2.32戰(zhàn)略變革2.34效果2.35不足且尚待調(diào)整的地方2.36進(jìn)一步改進(jìn)方案2.37李寧公司應(yīng)該如何平衡線上和線下模式的沖突?3. 結(jié)論1. 案例概要“互聯(lián)網(wǎng)+”就是通過以互聯(lián)網(wǎng)為主的新一代信息化技術(shù)與傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行深度融合，從而創(chuàng)造出新的生產(chǎn)方式、產(chǎn)業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系

2、統(tǒng)。李寧公司自2004年 上市，業(yè)績一路攀升，但近幾年其他運動品牌的強勢發(fā)展，內(nèi)外地市場持續(xù)低迷, 李寧企業(yè)業(yè)績持續(xù)下滑，遭受生存危機，2014年年底，伴隨著李寧的回歸，公司 最大的變化就是朝著互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。2015年，李寧公司的銷售網(wǎng)絡(luò)恢復(fù)擴張, 截至年底，銷售點增加了 507個，總數(shù)6133個，而經(jīng)銷商銷售點凈增加194個, 李寧品牌產(chǎn)品于整個平臺（含電商）的同店銷售量也有所增長。同時，積壓庫存也得 到了改善，在直營銷售點凈增313個的情況下，李寧公司的存貨原值仍降低20%。2. 案例分析及對策2.1傳統(tǒng)經(jīng)營模式面臨困境一方面，批發(fā)經(jīng)銷業(yè)務(wù)模式：過去行業(yè)過分依賴批發(fā)業(yè)務(wù)模式的粗放式發(fā)展已

3、經(jīng)遇到了瓶頸。傳統(tǒng)的批發(fā)模式難以快速捕捉迅速變化的消費者需求。另一方面，經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的運營機制缺乏：過去行業(yè)過分依賴批發(fā)業(yè)務(wù)模式的粗放式 發(fā)展已經(jīng)遇到了瓶頸。消費者的直接溝通體育用品行業(yè)的增長速度迅速下滑并出現(xiàn) 飽和的跡象。2.2環(huán)境分析2.21宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析通常采用PEST分析法即從政治(Political )、經(jīng)濟(jì)(Economic )、社會(Social )、科技(Technological、四個方面進(jìn)行分析政治環(huán)境:國內(nèi)政局穩(wěn)定，國家發(fā)展以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，頒布了許多與運動服裝行業(yè)相關(guān)的優(yōu) 惠政策。(2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境: 2013年上半年，全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)恢復(fù)跡象，至今，歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)仍增長乏

4、力，世界經(jīng) 濟(jì)仍將呈現(xiàn)復(fù)蘇乏力態(tài)勢，未來經(jīng)濟(jì)下行業(yè)壓力較大?？傮w來看，中國服裝行業(yè)運行基本平穩(wěn)。規(guī)模以上企業(yè)效益平穩(wěn)增長，但受國內(nèi)外 市場、生產(chǎn)要素成本、匯率等因素影響，盈利空間縮小，虧損面有所擴大，兩極分 化趨于明顯。(3、社會文化環(huán)境: 物質(zhì)生活水平提高，消費結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，消費結(jié)構(gòu)和水平：實物性消費支出比重減少, 服務(wù)性消費支出比重增加，生活品質(zhì)有所提高。(4、技術(shù)環(huán)境: 技術(shù)開發(fā)投入不足，自主研發(fā)能力弱。我國所生產(chǎn)的運動品技術(shù)含量不高，科技人 才匱乏，所生產(chǎn)運動品主要為日常運動品。2.22內(nèi)部環(huán)境分析? 1、創(chuàng)始人“體育英?1、產(chǎn)品線過長“雄李寧”的個人影響 力?2、競爭能力優(yōu)勢：互聯(lián)網(wǎng)+新

5、商業(yè)模式>.*一 S.? 2、競爭對手實 力非常強大，并且其 對手具有固定的消費 群體ZQA/? 丿氣1、技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移2、通過在國際市場與跨國 公司知識名品牌的竟?fàn)幹校?學(xué)習(xí)新的技術(shù)和經(jīng)營理念，進(jìn)一步積累國際市場營銷知識和全球企業(yè)運作經(jīng)驗，打造中國品牌。91、其他競爭者也“觸網(wǎng)”?2、替代品搶占公司的銷售額?3、市場需求減少圖1-1.SW0T分析2.23外部競爭壓力波士頓五力模型盤塔帝ttfl&專址化產(chǎn)品奎反之.mat包生產(chǎn)ISSL 承忻能力低,學(xué) 寧的訂單晝貝營 業(yè)震旳主國際：耐克，阿迪達(dá)期,說歩等；國內(nèi)：安踏36譜較高的品髀忠誠圖1-2.五力模型2.3李寧的調(diào)整

6、對策 2.31為了改善公司經(jīng)營的調(diào)整開始實施商業(yè)零售模式。轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)購物市場拓展電商業(yè)務(wù)。將品牌與運動項目相結(jié)合。2.32戰(zhàn)略變革?組織變革:李寧將產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、IT、物流等外包給專業(yè)公司。同樣，電子商務(wù)方面, 自建電子商城型的網(wǎng)絡(luò)直銷。在團(tuán)隊架構(gòu)上，打造了一只完整的B2C隊伍；而物流、 資金流方面，李寧電子商務(wù)部門已經(jīng)通過對內(nèi)外部機制的改革，迅速滿足了電子商 務(wù)高速運轉(zhuǎn)的需要。?戰(zhàn)略變革:退出非盈利市場，清理非盈利產(chǎn)品和渠道，并優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)，關(guān)閉低效門店。清晰定位高端、核心以及基礎(chǔ)三級體育用品市場，并投資建立核心運營平臺，增加 直營店數(shù)量。從單一的線下銷售走向B2C網(wǎng)絡(luò)銷售，戰(zhàn)略布局上，

7、嘗試手機電子商務(wù)Mobile-Commerce的打算。2.34效果在銷量上，又有安踏這樣的民族企業(yè)緊隨其后。隨著市場發(fā)展，競爭日趨白熱化，李寧面臨前有堵截后有追兵的尷尬境地。2012年，李寧、安踏、361度、特步和匹克這5家國內(nèi)運動品牌庫存總量達(dá)到30億元。同時，業(yè)績也一蹶不振，遭遇滑鐵盧。品牌重塑上遭遇重大失敗，后遺癥凸顯，又趕上運動品牌多年粗放式擴張造成的積弊大規(guī)模爆發(fā)，承受雙重打擊的李寧面臨成立以來的最大危機：庫存高企, 投資人高盛退出，高管地震，大幅裁員李寧不得不自救求生。2.35不足且尚待調(diào)整的地方前向一體化市場滲透 成本領(lǐng)先李寧觸網(wǎng)的劣勢同樣的商品存珂 絡(luò)商店的苗格一 赧都要低于佶

8、藐 門店，就而傷喜 了廣大倍經(jīng)n店 的核足、利益*網(wǎng)絡(luò)商S將商品 售出后，消費者 假如我現(xiàn)S品存 在問題，行處a 和調(diào)瓠很集中化多元經(jīng)營圖 1-3.2.36進(jìn)一步改進(jìn)方案WT戰(zhàn)略（減少弱點，回避威脅）細(xì)分市場專一化經(jīng)營多品牌差異化經(jīng)營SO戰(zhàn)略（發(fā)展優(yōu)勢，利用機會）繼續(xù)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，加強傳統(tǒng)門店與網(wǎng)絡(luò)商店的利益協(xié)調(diào)。體育專業(yè)化ST戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢，回避威脅）前向一體化市場滲透成本領(lǐng)先集中化多元經(jīng)營W0戰(zhàn)略（利用機會，克服弱點提高網(wǎng)店貨物的質(zhì)量和售后服務(wù)水平 開發(fā)高端產(chǎn)品合理進(jìn)行線上產(chǎn)品和線下產(chǎn) 品的配比2.37李寧公司應(yīng)該如何平衡線上和線下模式的沖突?在銷售的渠道上進(jìn)行區(qū)分線下專賣店銷售以正價新品為主，打折店以銷售庫存產(chǎn)品為主。網(wǎng)上：正價新品推薦和限量商品為主。包括明星簽名商品，但只針對少數(shù)消費者;淘寶店等主要銷售庫存商?