我國(guó)家電制造企業(yè)成本控制管理的應(yīng)用現(xiàn)狀

1、我國(guó)家電制造企業(yè)成本控制管理的應(yīng)用現(xiàn)狀    一、格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 格蘭仕從一家羽絨制品及服裝加工企業(yè)成功地轉(zhuǎn)型為集家電、輕紡、工貿(mào)等多行業(yè)為一體的大型集團(tuán)。于1999年成為全球最大的微波爐制造商；2001年，格蘭仕微波爐全國(guó)占有率達(dá)70%，外銷出口首次超過內(nèi)銷，空調(diào)外銷10萬(wàn)臺(tái)，內(nèi)銷40萬(wàn)，集團(tuán)總銷售額68億元，其中出口2億美元，位列中國(guó)家電出口第二強(qiáng)。2003年，格蘭仕再創(chuàng)輝煌，銷售收入達(dá)105億！縱觀格蘭仕的發(fā)展史不難發(fā)現(xiàn)，格蘭仕崛起的動(dòng)力主要來(lái)源于成本領(lǐng)先。 格蘭仕的成功可以說(shuō)是歸功其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的專注，充分發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效

2、應(yīng)的作用。自公司成立以來(lái)，依托于有效的成本戰(zhàn)略管理，積極推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了輝煌的成就。在微波爐行業(yè)里，格蘭仕利用出色的成本控制管理，以價(jià)格戰(zhàn)的策略，成為企業(yè)內(nèi)的杰出代表。每當(dāng)它的產(chǎn)能上一個(gè)臺(tái)階，都將產(chǎn)品價(jià)格大幅度的下調(diào)至低于同一產(chǎn)能水平的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的百分之二三十以上，從而淘汰了絕大部分小規(guī)模的廠商。格蘭仕遵循的是一種良性循環(huán)，以低價(jià)格換取更高的市場(chǎng)占有率，而高市場(chǎng)占有率帶來(lái)了規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，從而可以降低生產(chǎn)成本，得到進(jìn)一步降低價(jià)格的利潤(rùn)空間。1、從“五定五包”到“八大成本管理” 最先實(shí)行是在生產(chǎn)系統(tǒng)上，制定了“五定五包”的管理方式，其中“五定”是針對(duì)生產(chǎn)人員的，包括定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定

3、安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)；“五包”是針對(duì)管理人員的，包括包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用。 在“五定五包”經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步總結(jié)出“八大成本管理”方法，它包括采購(gòu)成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本15。公司每年針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和自身發(fā)展的需要提出總的成本下降目標(biāo)，并把它分解到每個(gè)條線、每個(gè)環(huán)節(jié)，例如采購(gòu)要降多少，消耗要降多少等，每個(gè)人都知道企業(yè)對(duì)自己的要求，努力完成甚至超越這個(gè)指標(biāo)。為了確保成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的持續(xù)進(jìn)行，格蘭仕采取了嚴(yán)格的成本控制措施，從“五包五定”到“八大質(zhì)量管理”的成本管理模式，使得生產(chǎn)過程近乎于零損耗。格蘭仕不

4、斷地收緊對(duì)各項(xiàng)消耗、能源等成本的考核指標(biāo)，對(duì)技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量管理等工作也有極高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低員工工資，而是要減少無(wú)效勞動(dòng)，提高工作效率。2、透明的成本控制    格蘭仕針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形式和自身的發(fā)展需要提出了總成本下降目標(biāo)，并把它分解到每條生產(chǎn)線，每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中。    采購(gòu)成本是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本影響最大，又最難于管理的一部分。格蘭仕的采購(gòu)有三個(gè)要求：質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)。在價(jià)格一項(xiàng)上，格蘭仕一定要拿到同行最低的供貨價(jià)格。這首先是由于格蘭仕巨大的采購(gòu)規(guī)模決定的談判地位，另外一方面格蘭仕注重誠(chéng)信，在付款條件方面堅(jiān)決遵守45天付款期的規(guī)定，到期

5、自動(dòng)付款，不會(huì)像業(yè)內(nèi)一些企業(yè)那樣，找出各種借口拖著，然后等著供應(yīng)商來(lái)“做工作”。因?yàn)檫@些原因，很多供應(yīng)商都愿意與格蘭仕合作。 為了實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本年降低10%的目標(biāo)，格蘭仕的物資供應(yīng)條線與公司內(nèi)外各方面充分溝通，他們既和公司內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門溝通以改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，又與供應(yīng)商一起對(duì)降低零部件成本的方案進(jìn)行探討，積極幫助供應(yīng)商降低成本。格蘭仕非常重視與供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期合作的共識(shí)，朝著更高品質(zhì)、更低成本的目標(biāo)共同努力。 正是長(zhǎng)期以來(lái)執(zhí)行嚴(yán)格控制勞動(dòng)成本和采購(gòu)成本，精簡(jiǎn)管理人員，提高勞動(dòng)效率措施，才使得格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略開展的如此成功。3、“零庫(kù)存”成本控制 零庫(kù)存不僅意味

6、著工廠的產(chǎn)品庫(kù)存要堅(jiān)決減少甚至消滅，而且對(duì)外采購(gòu)的零部件、自制的零部件庫(kù)存都要減少到最少，甚至是零。就零部件采購(gòu)而言，為了保證“零庫(kù)存、大流水、產(chǎn)供銷平衡”的需要，格蘭仕一方面自己堅(jiān)定地推行零庫(kù)存策略，另一方面要求供應(yīng)商保證在最短的周期內(nèi)交貨。 為了滿足交貨的需要，格蘭仕對(duì)不同的外購(gòu)零部件進(jìn)行分類，一方面盡量采用地理距離較近的供應(yīng)商，另一方面對(duì)重要零部件、地理距離又較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，一般都在格蘭仕附近設(shè)立自己的倉(cāng)庫(kù)，以保證靈活應(yīng)變。少數(shù)不能就近設(shè)庫(kù)的也必須將供貨計(jì)劃細(xì)化到每天。二、海信電器的成本控制分析    海信電器股份有限公司的上市股票為“海信電器”，前后涉足家電

7、、通訊、信息、商業(yè)、房地產(chǎn)、智能商用設(shè)備等領(lǐng)域，最終發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的大型高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。目前，海信集團(tuán)在國(guó)內(nèi)外擁有20多個(gè)公司，凈資產(chǎn)達(dá)48億元，形成了年產(chǎn)1610萬(wàn)臺(tái)彩電、900萬(wàn)套空調(diào)、1000萬(wàn)臺(tái)冰箱、70萬(wàn)臺(tái)冷柜、330萬(wàn)部手機(jī)的強(qiáng)大產(chǎn)能。在中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)中名列前茅。海信電器市我國(guó)目前成本管理最優(yōu)秀的企業(yè)之一，該企業(yè)取得如此的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，重要原因就是抓住成本控制管理這個(gè)環(huán)節(jié)8。1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制分析    產(chǎn)品的生命周期包括產(chǎn)品成長(zhǎng)期、產(chǎn)品成熟期、產(chǎn)品衰退期3個(gè)階段，在這3個(gè)階段的成本控制管理的重點(diǎn)不同，即設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本和銷售成本16。海信電器把

8、成本也作為一個(gè)設(shè)計(jì)參數(shù),看作與性能指標(biāo)有著同等意義的參數(shù)區(qū)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、制造工藝和生產(chǎn)組織等各方面的設(shè)計(jì)，這樣調(diào)動(dòng)了場(chǎng)頻、工藝、設(shè)備、生產(chǎn)各方面的工程師、管理者、技師主動(dòng)考慮降低成本的積極性。企業(yè)是以營(yíng)利為目的，他們多關(guān)注的往往是價(jià)格性能比最有競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)上最為暢銷的產(chǎn)品。這就要求企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)人員必須在目標(biāo)成本的導(dǎo)向下，開發(fā)出價(jià)格性能比最優(yōu)的產(chǎn)品。海信電器還對(duì)已經(jīng)設(shè)計(jì)完成或已經(jīng)存在的加工過程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，從而直接消除無(wú)附加值的作業(yè)，同時(shí)提高裝配過程中的效率，降低制造成本，成本控制收到顯著的效果。2、采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本控制分析    有研究表明，采購(gòu)戰(zhàn)略與發(fā)展對(duì)采購(gòu)成本的影響

9、占40%，供求關(guān)系對(duì)采購(gòu)成本的影響占30%，而日?；ㄙM(fèi)主要精力的行政管理和業(yè)務(wù)操作對(duì)成本的影響僅占5%和25%，所以海信公司在在購(gòu)戰(zhàn)略及供應(yīng)商管理維護(hù)方面多下功夫，建立了胡作伙伴關(guān)系，注重誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)雙贏。海信公司在降低采購(gòu)成本方面的措施有：（1）創(chuàng)建采購(gòu)策略。根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和維度對(duì)采購(gòu)物品進(jìn)行戰(zhàn)略上的細(xì)分，進(jìn)而根據(jù)每個(gè)物品的戰(zhàn)略定位采取相應(yīng)的管理方法和手段，這樣管理資源在不同的物品上的分配是不均等的，從而更能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)效率化的采購(gòu)管理，使企業(yè)資源分配符合20/80原則。（2）建立采購(gòu)的價(jià)格信息鏈。在對(duì)材料的采購(gòu)成本進(jìn)行控制的過程中最重要的環(huán)節(jié)就是對(duì)材料價(jià)格的控制，因此必須了解市場(chǎng)上同類材料的

10、結(jié)個(gè)信息，并對(duì)公司生產(chǎn)所需的材料進(jìn)行價(jià)值功能分析，以使采購(gòu)材料的價(jià)值達(dá)到最佳狀態(tài)。（3）與供應(yīng)商構(gòu)筑戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)強(qiáng)調(diào)直接的、長(zhǎng)期的合作，這是一種基于信任通過彼此間的信息溝通實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利潤(rùn)共享的一種企業(yè)關(guān)系。評(píng)估選擇比較好的供應(yīng)商，建立良好的信息平臺(tái)、合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，與建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系17。（4）采購(gòu)內(nèi)部調(diào)整業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)。建立內(nèi)部考核機(jī)制，合理分工、各負(fù)其責(zé)，是工作更有針對(duì)性18。3、生產(chǎn)過程的事前、事中及事后的成本控制    生產(chǎn)過程的成本控制分析海信集團(tuán)根據(jù)事中成本控制理論和作業(yè)成本制，采用定額成本控

11、制方法、重點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)過程中料、工、費(fèi)三大要素進(jìn)行成本控制。（1）對(duì)成本進(jìn)行事前預(yù)測(cè)。建立月度成本計(jì)劃體系，對(duì)于成本預(yù)算中的各類費(fèi)用由專人管理。（2）成本管理人員充分發(fā)揮成本管理職能，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)成本進(jìn)行事中控制。各部門、各車間把預(yù)算指標(biāo)分解到崗位、班組，使人人有指標(biāo)，再由各部門、班組提出工作的重點(diǎn)控制項(xiàng)目，定出指標(biāo)，進(jìn)行事中控制，每月進(jìn)行檢查，實(shí)行獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)制度，各部門、班組分解指標(biāo)、落實(shí)責(zé)任人、制定考核辦法并與獎(jiǎng)金掛鉤。（3）組織好事后分析。成本管理人員要對(duì)一些數(shù)據(jù)直接進(jìn)行核對(duì)，即使更正差錯(cuò)，解決成本管理中出現(xiàn)的問題。（4）提高生產(chǎn)效率，降低單位費(fèi)用。強(qiáng)化生產(chǎn)計(jì)劃的剛性，建立生產(chǎn)管理信息中心，提高生產(chǎn)

12、計(jì)劃管理，以EPR(企業(yè)資源管理)運(yùn)行為契機(jī)，提高整個(gè)生產(chǎn)制造系統(tǒng)的信息化管理能力，加強(qiáng)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)。三、美的集團(tuán)物流成本控制美的創(chuàng)立于1986年，最開始生產(chǎn)塑料制品及汽車加工配件，到后來(lái)發(fā)展成為一家以家電業(yè)為主，涉足房地產(chǎn)物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。從1998-2003年，美的的銷售收入已經(jīng)從30億元變成150億元；2004年，美的的銷售收入翻了一番，達(dá)到300億元，其中出口10億美元；2007年，美的整體銷售收入750億元，其中出口31.2億美元19。美的集團(tuán)獲得了如此高的利潤(rùn)，與其新管理模式有關(guān)零庫(kù)存運(yùn)動(dòng)20。據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),全國(guó)廠商估計(jì)有 700 萬(wàn)臺(tái)空調(diào)庫(kù)存。長(zhǎng)期以來(lái)，美的空

13、調(diào)一直自認(rèn)成績(jī)不錯(cuò)，但是依然有最少5-7天的零部件庫(kù)存和幾十萬(wàn)臺(tái)的成品庫(kù)存。相比于其他行業(yè)的優(yōu)秀標(biāo)桿，這不能使其滿足。戴爾(DELL)公司一流的供應(yīng)鏈管理和物流管理就讓美的大為心儀。美的以其為目標(biāo)，擠壓供應(yīng)鏈成本。1、就地取材，節(jié)約采購(gòu)成本美的在2002銷售年度開始導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)。對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有 300 多家，零配件(出口、內(nèi)銷產(chǎn)品)加起來(lái)一共有三萬(wàn)多種。但是60%的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供應(yīng)商是車程三天以內(nèi)的地方，如廣東的清遠(yuǎn)一帶。因此，只有15%的供應(yīng)商距離美的較遠(yuǎn)。針對(duì)這15%的遠(yuǎn)程供應(yīng)商,美的在順德總部(美的出口機(jī)型都在順德生產(chǎn))建立了很

14、多倉(cāng)庫(kù),然后把倉(cāng)庫(kù)分成很多片。運(yùn)輸距離長(zhǎng)(運(yùn)貨時(shí)間 3-5 天的)的外地供應(yīng)商一般都會(huì)在美的這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)(倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的),并把零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。在美的需要用到這些零配件的時(shí)候,就會(huì)通知供應(yīng)商,然后進(jìn)行資金劃撥,取貨等工作。這時(shí),零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上在此之前,所有的庫(kù)存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。2、 提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，節(jié)約庫(kù)存成本此外,美的在 ORACLE 的 ERP(企業(yè)資源管理)基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn),就能看到美的的訂單內(nèi)容:品種,型號(hào),數(shù)量和交貨時(shí)間等等。供應(yīng)商不用也安裝一整套 ORACLE 的ERP 系統(tǒng),而是通過互聯(lián)頁(yè)(W

15、EB)的方式,登錄到美的公司的頁(yè)面上。原來(lái)供應(yīng)商與美的每次采購(gòu)交易,要簽訂的協(xié)議非常多。而現(xiàn)在進(jìn)行大量的簡(jiǎn)化美的在每年年初時(shí)確定供貨商,并簽下一攬子的總協(xié)議。當(dāng)價(jià)格確定下來(lái)以后,美的就在網(wǎng)上發(fā)布每次的采購(gòu)信息,然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息,一張采購(gòu)訂單就已經(jīng)合法化。美的有比較強(qiáng)的 ERP 系統(tǒng),可以提前預(yù)告供貨的情況,告訴供應(yīng)商需要的品種和數(shù)量。供應(yīng)商不用備很多貨,一般滿足三天的需求即可。VMI 以后,美的零部件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率在 2002 年上升到七十至八十次每年。零部件庫(kù)存也由原來(lái)平均的5天至7天存貨水平, 大幅降低為 3 天左右,而且這3天的庫(kù)存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后,資金占

16、用降低,資金利用效率提高,資金風(fēng)險(xiǎn)下降,庫(kù)存成本直線下降。 總而言之,格蘭仕通過對(duì)生產(chǎn)采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、人工等多個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制，并且選擇適合自身企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略，實(shí)施有效的成本管理方法、理念和成本管理技術(shù)，建立了自身的成本優(yōu)勢(shì)，取得了較大的市場(chǎng)份額，進(jìn)而促進(jìn)了公司的持續(xù)發(fā)展。而海信電器通過嚴(yán)格對(duì)每條生產(chǎn)線的生產(chǎn)、采購(gòu)以及生產(chǎn)過程的事前、事中、事后的環(huán)節(jié)來(lái)控制企業(yè)的成本，精簡(jiǎn)的企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用，并且與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，抓住了成本控制管理環(huán)節(jié)，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。美的集團(tuán)在物流方面擁有精良的物流管理系統(tǒng)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率高于同類型家電行業(yè)，使之資金利用率提高，企業(yè)的庫(kù)存減至了最低，庫(kù)存成本轉(zhuǎn)移至了供應(yīng)