東原公司的組織變革

1、1阪秋季班?組織行為學(xué)?期末測(cè)試東原公司的組織變革從開了一整天的公司高層例會(huì)上回來,東原國(guó)際實(shí)業(yè)總經(jīng)理徐文就一直陷入一種難以名狀 的焦慮之中.例會(huì)是由徐總主持,幾位副總經(jīng)理參加,原本是想商談一下公司今后的開展方向問題.由于東原公司成立 研以來,始終呈現(xiàn)著跳躍式的開展勢(shì)頭,取得的開展成就眾人矚目.例會(huì)上徐總想 就公司如何進(jìn)一步開展傾聽?zhēng)孜桓笨偟南敕? 沒想到會(huì)議上的意見爭(zhēng)執(zhí)卻大大出乎他的預(yù)料. 很明顯, 幾位公司高層領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)東原公司所面臨主要問題以及下一步如何開展的熟悉上已經(jīng)有了明顯的分歧.徐總試圖整理一下被一整天會(huì)議攪亂了的思緒,他單獨(dú)坐到沙發(fā)上,靜靜地沉思起來東原公司六年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的

2、經(jīng)歷可以說歷歷在目.公司由初創(chuàng)時(shí)的幾個(gè)人,開展到今天的130余人,資產(chǎn)也由當(dāng)初的150由元,開展到今天的5. 8億元,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以 房產(chǎn)業(yè)為主,集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實(shí)業(yè)公司.東原公司 已經(jīng)成為在沈陽(yáng)以至遼寧地區(qū)較有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和知名度較高的企業(yè).公司是由中美合資建立的企業(yè),主 營(yíng)高檔房地產(chǎn),在本地市場(chǎng)先入為主,很快翻開局面.隨后,其他業(yè)務(wù)就像變魔術(shù)似的,一個(gè)變兩個(gè)、 兩個(gè)變八個(gè)地?cái)U(kuò)展起來.近來公司上下士氣高漲,從高層到中層都在籌劃著業(yè)務(wù)的進(jìn)一步開展問題. 房產(chǎn)建筑部要求開展鋁業(yè)裝修,娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計(jì),物業(yè)治理部門甚至提出經(jīng)營(yíng)園林

3、花卉 的設(shè)想.有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè),成立自己的機(jī)電制造中央.作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔(dān)任主帥的徐 總在成功的喜悅與憧憬中,更多著一層隱憂.在今天的高層例會(huì)上,他在首先發(fā)言中也正是這么講的： “東原公司成立已函年了,在過去的幾年里,公司可以說經(jīng)過了努力奮斗與拼搏,取得了很大的開展.現(xiàn)在回過頭來看,過去的路子根本上是正確的.當(dāng)然也應(yīng)該成認(rèn),公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：一是 企業(yè)規(guī)模較大,組織治理中遇到許多新問題,治理信息溝通不及時(shí),各部門的協(xié)調(diào)不利；二是市場(chǎng)的 變化快,我們過去先入為主的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸消失,且主業(yè)、副業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都漸趨劇烈；三是我們?cè)?的戰(zhàn)略開展定位是多元化,在堅(jiān)持主業(yè)的同時(shí),積極向外擴(kuò)

4、張,尋找新的開展空間.面對(duì)新的形勢(shì), 就公司未來的走向、目前的主要問題,在會(huì)上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了各自的想法.參加高層會(huì)議的主要副總中最有威望的一位,可以說是前年加盟公司的,治理科班出身,對(duì)治理業(yè) 務(wù)頗有見地的劉副總經(jīng)理,他主管公司的經(jīng)營(yíng)與開展；另一位要算是公司創(chuàng)立三元老之一,始終主管 財(cái)務(wù)的大管家一一陳副總經(jīng)理.具有一些學(xué)究氣的劉副總經(jīng)理,在會(huì)上談到：“公司過去的成績(jī)只能說明過去,面對(duì)新的局面必須 有新的思路.公司成長(zhǎng)到今天,人員在不斷膨脹,組織層級(jí)過多,部門數(shù)量增加,這就在組織治理上 出現(xiàn)了阻隔.例如：總公司下設(shè) 階分公司,綜合娛樂中央,下有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等 工程；房屋開發(fā)公

5、司；裝修公司；汽車維修公司；物業(yè)公司；各部門都自成體系.公司治理層級(jí)過多, 總公司有三級(jí),各分公司又各有三級(jí)以上治理層,最為突出的是娛樂中央的高、中、低治理層竟多達(dá) 7級(jí).且專業(yè)治理部門存在著重復(fù)設(shè)置.總公司有人力資源開發(fā)部,而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開 發(fā)部,職能重疊,治理混亂.治理效率和人員效率低下,這從根本上導(dǎo)致了治理本錢的加大,組織效率下降,這是任何一個(gè)公司的開展大忌.從組織治理理論角度看,一個(gè)企業(yè)開展到100隊(duì)左右,就應(yīng)以治理制度代替人治,企業(yè)由自然生成轉(zhuǎn)向制度生成,我公司可以說正是處于這一治理制度變革的關(guān) 口.過去創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人、十幾個(gè)人,到上百個(gè)人,靠的是個(gè)人的號(hào)召力；但開展到今

6、天,更為重要的 是要依靠健全的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的治理制度.因此,未來公司開展的關(guān)鍵在于進(jìn)行組織變革.我認(rèn)為 今天東原公司的治理已具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多角化的特點(diǎn),現(xiàn)有的直線職能制組織形式也已不適應(yīng)我公 司的開展了.事業(yè)部應(yīng)是東原組織變革的必然選擇.事業(yè)部組織形式適合于我們東原公司這種業(yè)務(wù)種 類多、市場(chǎng)分布面廣、跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理特點(diǎn).整個(gè)公司按事業(yè)部制運(yùn)營(yíng),有利于把專業(yè)化和集約化 結(jié)合起來.當(dāng)然,搞事業(yè)部制不能只注意分權(quán),而削弱公司的高層治理.另外搞組織形式變革可以是 突變式,一步到位；也可以是分階段的開展式,以免給成員造成過大的心理震蕩.坐在徐總右邊的陳副經(jīng)理考慮良久,非常有把握地說道：“公司之所以

7、有今天,靠的就是最早創(chuàng)業(yè) 的幾個(gè)人,不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗,有的是一股闖勁、拼勁.一句話,公司的這種敬業(yè)、拼 搏精神是公司的立足之本.目前我們公司的開展出現(xiàn)了一點(diǎn)問題,遇到了一些困難,這應(yīng)該說是正常 的,也是難免的.如何走出困境,關(guān)鍵是要強(qiáng)化內(nèi)部治理,特別是財(cái)務(wù)治理.現(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)治理比 較混亂,各個(gè)分部獨(dú)立核算后,都有自己的賬戶,總公司可限制的資金越來越少.由于資金分散治理, 容易出問題,真假設(shè)出了大問題恐怕誰(shuí)也負(fù)不了責(zé).現(xiàn)在我們上新工程,或維持正常經(jīng)營(yíng)的經(jīng)費(fèi)都很緊 張,如假設(shè)想再進(jìn)一步開展,首先應(yīng)做到的就是要在財(cái)務(wù)治理上集權(quán), 該收的權(quán)力總公司一定要收上來, 這樣才有利于公司通盤考慮,共圖開展.高層會(huì)議的消息在公司的治理人員中間亦引起了震蕩,有些人甚至在考慮自己的去留問題附圖I董國(guó)總經(jīng)理j總經(jīng)理辦公室一I 一 I 二1 1 一 II ' L總經(jīng)理助理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理I副總經(jīng)理I副總遇理卜投資發(fā)屣解I i I 111dl -> J裝修公司|財(cái)務(wù)部11行政部11人力資源部11房屋開發(fā)部|帆業(yè)公司|汽車維|收合娛樂中央|1 修公司 I ；財(cái)務(wù)鼠十|人力費(fèi)郵警;|前2部II-詞公司原有的組織結(jié)構(gòu)圖問題:1