高揚(yáng)轉(zhuǎn)型之帆

1、10 高揚(yáng)轉(zhuǎn)型之“帆”民營中小建筑施工企業(yè)質(zhì)變之路遠(yuǎn)程訪談本刊記者/吳保平轉(zhuǎn)型有“機(jī)”，搶則為“王”記者：由于資金短缺，民營中小建筑施工企業(yè)“越冬”的“棉衣”略顯單薄。但缺少資金是不是就意味著民營中小建筑施工企業(yè)不能順利“越冬”，或者說已沒有了轉(zhuǎn)型的可能，只能坐以待斃？沈國鈞：非也。當(dāng)然，“巧婦難為無米之炊”，對(duì)于企業(yè)而言，沒有資金，“越冬”、轉(zhuǎn)型等一系列問題都是空談，而且還會(huì)出大問題，甚至有倒閉的可能。然而，在攸關(guān)企業(yè)生死的資金問題上，政府恰恰為中小企業(yè)想到了，并且也給予了他們以有力的支持。中央財(cái)政投入指向中小企業(yè)。2008年初，為幫助解決中小企業(yè)發(fā)展中面臨的困難和問題，中央財(cái)政就開始加大財(cái)

2、政投入力度。據(jù)財(cái)政部數(shù)據(jù)顯示，2008年，中央財(cái)政安排的中小企業(yè)專項(xiàng)資金達(dá)35.1億元，同比增長25%。今年3月的政府工作報(bào)告更是讓中小企業(yè)感受到了春天般的溫暖：中央財(cái)政中小企業(yè)發(fā)展資金從39億元增加到96億元，并繼續(xù)實(shí)行鼓勵(lì)中小企業(yè)科技創(chuàng)新、技術(shù)改造、增加就業(yè)的稅收優(yōu)惠政策。中央財(cái)政及稅收政策傾向中小企業(yè)。為拓寬中小企業(yè)市場空間，有效利用政府采購政策支持中小企業(yè)發(fā)展，財(cái)政部還將于近期出臺(tái)中小企業(yè)政府采購管理辦法，以推動(dòng)各級(jí)政府將政府采購資金向中小企業(yè)傾斜。同時(shí)，實(shí)施優(yōu)惠的稅收政策，清理行政事業(yè)性收費(fèi)，減輕中小企業(yè)負(fù)擔(dān)，有力地支持了中小企業(yè)的發(fā)展。信貸政策向中小企業(yè)放寬。按照國務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)中小

3、企業(yè)信用擔(dān)保體系建設(shè)的總體部署，中央財(cái)政持續(xù)大力支持中小企業(yè)信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)發(fā)展，引導(dǎo)金融機(jī)構(gòu)開展小額擔(dān)保信貸業(yè)務(wù)。去年8月，央行通過窗口指導(dǎo)，對(duì)全國性商業(yè)銀行在原有信貸規(guī)?；A(chǔ)上調(diào)增5%，對(duì)地方性商業(yè)銀行調(diào)增10%，并要求這部分額度必須用于中小企業(yè)、農(nóng)業(yè)或地震災(zāi)區(qū)。同時(shí)央行放寬中小企業(yè)貸款額度，對(duì)個(gè)人小額擔(dān)保貸款的最高額度從2萬元提高到5萬元；對(duì)勞動(dòng)密集型小企業(yè)小額擔(dān)保貸款的最高額度從100萬元提高到200萬元。地方政府為中小企業(yè)發(fā)展搭建融資平臺(tái)。針對(duì)融資難制約中小企業(yè)發(fā)展的狀況，各地政府也積極采取措施，完善擔(dān)保體系，建立擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制，搭建中小企業(yè)融資平臺(tái)。2008年，廣州市政府拿出3000

4、多億扶持中小型企業(yè)；遼寧各級(jí)擔(dān)保機(jī)構(gòu)累計(jì)為6000余戶中小企業(yè)提供了融資擔(dān)保服務(wù)，擔(dān)?？傤~近260億元。中央及地方政府所扶持的中小企業(yè)中，當(dāng)然也包括民營中小建筑施工企業(yè)。因此，有了政府強(qiáng)有力的資金及政策支持，民營中小建筑施工企業(yè)也就有了“主心骨”，也就增添了轉(zhuǎn)型信心和勇氣。記者：危機(jī)面前，信心和勇氣也不可少。除了政府強(qiáng)有力的支持外，從民營中小建筑施工企業(yè)自身來說，有沒有轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和條件呢？陸基燈：民營中小企業(yè)是民營企業(yè)的主體,它與國有大中型企業(yè)、國有中小型企業(yè)、民營大企業(yè)都有著很大的區(qū)別,是一個(gè)具有特殊表征的新興群體。中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，為中國民營中小企業(yè)的發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)，積蓄了豐富的經(jīng)驗(yàn)。然

5、而，民營中小企業(yè)要想發(fā)展壯大乃至成為有實(shí)力的跨國公司，仍面臨著巨大的困難，這主要來自企業(yè)自身企業(yè)過于看重眼前利益，不注重人才的發(fā)掘、管理和培養(yǎng)，不注重架構(gòu)的組織和戰(zhàn)略的定位?？上驳氖牵鼛啄陙?，眾多民營中小企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到并開始沖破這種源自自身的束縛，步入了發(fā)展壯大的快車道。拿我們浙江基業(yè)建設(shè)集團(tuán)有限公司來說，就是一例。浙江基業(yè)集團(tuán)前身是成立于1995年的金華市基業(yè)建筑工程有限公司，從純粹的民營經(jīng)濟(jì)角度來說，當(dāng)時(shí)的基業(yè)建筑工程有限公司是金華市首家真正意義上的民營中小建筑施工企業(yè)。隨著基業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)張和壯大，企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)、資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)凝聚力等方面越來越暴露出局限與不足，面臨著是轉(zhuǎn)型

6、圖存還是守舊待斃的關(guān)鍵選擇。自2000年開始，基業(yè)借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身實(shí)際，實(shí)施以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的整合管理，成功為自己“松綁”。9年來，企業(yè)規(guī)模連年翻番，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了良性循環(huán)的軌道。在中國，需要沖破自身束縛，為自己“松綁”的民營中小建筑施工企業(yè)遠(yuǎn)不止我們基業(yè)一家。我認(rèn)為，無論是企業(yè)管理水平，還是員工自身素質(zhì)，民營中小建筑施工企業(yè)自身都已經(jīng)具備了轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和條件。記者：除具備轉(zhuǎn)型的先決條件、政府有力的資金及政策支持之外，民營中小建筑施工企業(yè)是否具有轉(zhuǎn)型的市場空間？王軍安：客觀地說，民營中小建筑施工企業(yè)，所面臨的市場空間是廣闊的。一是鐵路建設(shè)市場廣闊。2008年10月，國務(wù)院常務(wù)會(huì)議

7、核準(zhǔn)了包括鐵路、公路、機(jī)場、核電站、抽水蓄能電站等一批基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目，截至2008年底，國務(wù)院批復(fù)的鐵路投資額已經(jīng)達(dá)到2萬億元，其中在建項(xiàng)目的投資規(guī)模超過了1.2萬億元。預(yù)計(jì)到2020年中國將新建約4萬公里鐵路，鐵路建設(shè)投資總規(guī)模將突破5萬億元。相對(duì)于1998年亞洲金融危機(jī)政府采取以公路基建投資為主拉動(dòng)內(nèi)需的政策而言，當(dāng)前鐵路建設(shè)投資應(yīng)是此次拉動(dòng)內(nèi)需保增長的“火車頭”。二是災(zāi)后重建市場廣闊。據(jù)測(cè)算，四川災(zāi)后恢復(fù)重建投資規(guī)模將達(dá)到1.67萬億元資金。住房重建、基礎(chǔ)設(shè)施重建、城鎮(zhèn)重建、產(chǎn)業(yè)重建、生態(tài)重建等5個(gè)方面構(gòu)成了地震災(zāi)區(qū)重建的主要內(nèi)容，這其中蘊(yùn)藏著巨大的商機(jī)。比如，災(zāi)后重建僅建筑鋼材就需3

8、700萬噸，水泥更是達(dá)到3.7億噸。三是農(nóng)村建設(shè)前景看好。近期，中央為發(fā)展農(nóng)村公共事業(yè)，加快農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和環(huán)境建設(shè)、加強(qiáng)農(nóng)村防災(zāi)減災(zāi)能力建設(shè)，相繼出臺(tái)了一系列惠農(nóng)措施，為建筑業(yè)“上山下鄉(xiāng)”開辟新市場，提供了廣闊的天地。因此，民營中小建筑施工企業(yè)把目標(biāo)鎖定在農(nóng)村市場，將是一種明智之舉?！皳P(yáng)帆”有道，重在“啟航”記者：危機(jī)之中蘊(yùn)含著機(jī)遇，處在“十字路口”的民營中小建筑施工企業(yè)在客觀認(rèn)識(shí)國際金融危機(jī)影響的同時(shí)，更要認(rèn)清機(jī)遇、搶抓機(jī)遇、用好機(jī)遇，切實(shí)增強(qiáng)機(jī)遇意識(shí)、發(fā)展意識(shí)，努力化挑戰(zhàn)為機(jī)遇。在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、成長、成熟等階段后，目前民營建筑施工企業(yè)普遍存在著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的內(nèi)在要求。那么，他們應(yīng)如何揚(yáng)起轉(zhuǎn)

9、型之“帆”才能在應(yīng)對(duì)危機(jī)的同時(shí)，提升企業(yè)整體實(shí)力和競爭力？沈良兵：當(dāng)轉(zhuǎn)型成為民營中小建筑施工企業(yè)在發(fā)展過程中的必然趨勢(shì)之時(shí)，如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)轉(zhuǎn)型，也就隨之成為企業(yè)所要考慮和解決的首要問題。首先，因企制宜，把握轉(zhuǎn)型方向。建筑業(yè)是一個(gè)充滿競爭的行業(yè)，必須憑實(shí)力說話。民營中小施工企業(yè)制定轉(zhuǎn)型奮斗目標(biāo)既要根據(jù)本企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)狀況，與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)事求是，又要注重長期性與階段性相結(jié)合，注重宏觀與微觀相結(jié)合。在確定轉(zhuǎn)型方向后，還必須制定出更加具體、更具操作性的階段性目標(biāo)，來確保年度目標(biāo)和總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)決策層確定的轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向是一種思路和計(jì)劃，要把目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)，關(guān)鍵要調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，在企業(yè)

10、上下形成齊抓共管、爭做貢獻(xiàn)的氛圍。其次，集思廣益，防止轉(zhuǎn)型失誤。企業(yè)轉(zhuǎn)型的決策必須慎之又慎，不可盲目草率。民營中小施工企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是對(duì)企業(yè)決策層綜合素質(zhì)最為直接的檢驗(yàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須以對(duì)國家、企業(yè)、職工和歷史高度負(fù)責(zé)的精神，認(rèn)真而又慎重地決策。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不僅要運(yùn)用本行業(yè)、本領(lǐng)域的專業(yè)科技知識(shí)，以及豐富的第一手資料，而且要樹立科學(xué)發(fā)展觀，廣泛聽取專家學(xué)者以及方方面面的意見，注重發(fā)揮智囊團(tuán)的作用，把決策納入制度化、程序化軌道，調(diào)動(dòng)全體干部職工的積極性創(chuàng)造性，保證決策的準(zhǔn)確性和有效推進(jìn)實(shí)施?？茖W(xué)轉(zhuǎn)型是施工企業(yè)做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)，也是保持企業(yè)健康快速發(fā)展的關(guān)鍵和前提。目前，建筑業(yè)的發(fā)展正面臨最好的戰(zhàn)略

11、機(jī)遇期。施工企業(yè)，尤其是民營中小施工企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，刻不容緩。我們要用發(fā)展的眼光，審時(shí)度勢(shì)，運(yùn)籌帷幄，進(jìn)一步提升果斷應(yīng)對(duì)、科學(xué)決策和綜合協(xié)調(diào)的能力，快速向有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的方向轉(zhuǎn)型，跳出就建筑做建筑的傳統(tǒng)思維定勢(shì)。實(shí)現(xiàn)以資本效益為核心，在更大范圍、更廣領(lǐng)域、更高深度加快多元化發(fā)展，不斷提高企業(yè)的核心競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。記者：4萬億元建設(shè)資金，對(duì)于單一從事房建施工的民營中小建筑企業(yè)而言，是一個(gè)不小的誘惑，他們很可能會(huì)為分得一塊“蛋糕”，而義無反顧地向市政及鐵路施工領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，這種決策可取么？王軍安：這種做法可不可取，現(xiàn)在定論，還為時(shí)尚早，要等“市場”最后去“裁決”。但要明確

12、的一點(diǎn)是，民營中小施工企業(yè)轉(zhuǎn)型要結(jié)合自身現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行，不可跟“風(fēng)”而動(dòng)。對(duì)民營中小建筑施工企業(yè)而言，究竟能從4萬億元建設(shè)資金中分得多少羹，還需要找出阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的“癥結(jié)”所在。首先，民營中小建筑施工企業(yè)普遍存在資質(zhì)等級(jí)低且資質(zhì)結(jié)構(gòu)單一現(xiàn)象，因此，參與市場競爭能力較弱；其次，國家大建設(shè)形勢(shì)下勢(shì)必拉動(dòng)建筑材料價(jià)格上漲和勞動(dòng)力緊張，使建筑企業(yè)經(jīng)營成本增加。因此，即便是在有政府資金扶持的前提下，資金短缺，仍將是一個(gè)十分現(xiàn)實(shí)的問題；再次，由于民營中小建筑施工企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較小、管理水平還相對(duì)滯后，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力也弱。所以，當(dāng)前形勢(shì)下民營中小建筑施工企業(yè)要想分得“一杯羹”，就必須化解以上矛盾，進(jìn)行科學(xué)轉(zhuǎn)

13、型。參與市場競爭，爭取市場份額，與企業(yè)資質(zhì)密不可分。企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)的關(guān)鍵是企業(yè)資質(zhì)的轉(zhuǎn)型與升級(jí)。民營中小建筑施工企業(yè)要進(jìn)行企業(yè)資質(zhì)的轉(zhuǎn)型與升級(jí)，必須加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，積極引進(jìn)各類優(yōu)秀專業(yè)人才，培養(yǎng)一支懂技術(shù)會(huì)管理的人才隊(duì)伍。通過相關(guān)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，切實(shí)提高從業(yè)人員的技術(shù)水平和管理水平，使其學(xué)習(xí)并掌握第二專業(yè)甚至第三專業(yè)的知識(shí)，并通過考核取證獲得相關(guān)專業(yè)的上崗資格。民營中小建筑施工企業(yè)無論轉(zhuǎn)向何處，均要把握好企業(yè)的定位問題，即針對(duì)企業(yè)自身實(shí)際，確定企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。首先，企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部管理，切實(shí)提高工程質(zhì)量、安全管理水平和經(jīng)營管理水平，通過提升綜合實(shí)力和誠信經(jīng)營來創(chuàng)品牌，贏得市場。其次，要結(jié)

14、合企業(yè)現(xiàn)有資質(zhì)，確定轉(zhuǎn)型還是升級(jí)，向何專業(yè)轉(zhuǎn)型？第三，企業(yè)要結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌龅陌l(fā)展要求進(jìn)行升級(jí)轉(zhuǎn)型，并要有“走出去”的發(fā)展眼光。例如，對(duì)于處在海島城市的舟山中小建筑施工企業(yè)來說，不能僅局限于房建領(lǐng)域的工程施工，要積極向港口、碼頭、水利、交通建設(shè)領(lǐng)域拓展市場，更要有走出去發(fā)展的魄力和勇氣?？傊駹I中小建筑施工企業(yè)必須結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行轉(zhuǎn)型，這樣，才能走出一條具有企業(yè)自身特色的科學(xué)轉(zhuǎn)型之路。記者：民營中小建筑施工企業(yè)雖具備了轉(zhuǎn)型所需的諸多有利因素，但仍要破解存在于自身的一些問題。要實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型、科學(xué)轉(zhuǎn)型，他們又該如何定位呢？沈國鈞：企業(yè)要想真正地生存下來，就必須有長久的發(fā)展戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不

15、開明確的發(fā)展目標(biāo)“定位”和在后期發(fā)展過程中的“轉(zhuǎn)型”。這兩者并不矛盾，反而是相輔相成和互相促進(jìn)的。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)“定位”明確，有助于“轉(zhuǎn)型”成功，而“轉(zhuǎn)型”成功也更加堅(jiān)定了企業(yè)的“定位”的準(zhǔn)確性。不過，企業(yè)的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的，總會(huì)遇到有發(fā)展瓶頸的時(shí)候，生產(chǎn)型企業(yè)的“產(chǎn)品創(chuàng)新”和“技術(shù)升級(jí)”已經(jīng)提到了日程之上；而其它服務(wù)型企業(yè)則需要“管理創(chuàng)新”和“服務(wù)創(chuàng)新”來實(shí)現(xiàn)成功“轉(zhuǎn)型”?，F(xiàn)在的市場，只有經(jīng)過產(chǎn)品的創(chuàng)新、服務(wù)以及管理的創(chuàng)新才能符合不斷變化的市場需求，才能贏得客戶的青睞。對(duì)于民營中小建筑施工企業(yè)而言，一方面，只有加強(qiáng)自身建設(shè)，即經(jīng)過創(chuàng)新，才能為企業(yè)轉(zhuǎn)型打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；另一方面，合理定位，走小

16、而精、小而專的發(fā)展之路，在市場中同樣具有競爭力。專家支招，“道”中有“道”記者：危機(jī)的延續(xù)，讓身處“十字路口”的中國民營中小建筑施工企業(yè)多出幾分理性，來思考自己究竟能去向何方。作為政府也更加果敢、堅(jiān)定、沉穩(wěn)地去引導(dǎo)、幫助和扶持企業(yè)度過難關(guān)。作為專家、學(xué)者，更能從深處綜合考慮和看待民營中小建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，在這方面，李所長您的主要看法是什么？李亞：我認(rèn)為，民營中小建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型，重要的是要找到當(dāng)前危機(jī)下的生存之道，制定針對(duì)危機(jī)的應(yīng)對(duì)之策，核心思路是以變應(yīng)變，在不確定性中重建企業(yè)根基。本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)主要影響了企業(yè)的市場需求，對(duì)民營中小建筑施工企業(yè)的影響主要是資金收入方面。因此，民營中小建筑施

17、工企業(yè)需要重新制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，從激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略走向保守的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，注重資金鏈的安全性（民營企業(yè)原來所熟悉的短融長投策略也必須進(jìn)行調(diào)整）和現(xiàn)金流的持續(xù)性，多元化的民營中小建筑施工企業(yè)要進(jìn)行適當(dāng)?shù)耐顺觯☉?zhàn)略性退出和策略性退出（未來還要重新進(jìn)入此產(chǎn)業(yè)），儲(chǔ)備“過冬”的糧食。特別是要退出那些典型的資金高投入產(chǎn)業(yè)（風(fēng)險(xiǎn)較高），在資金環(huán)境不寬松的環(huán)境中，選擇退出不失為明智之舉。另外，民營中小建筑施工企業(yè)在進(jìn)行新項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，其資金來源一定要調(diào)整，從主要依賴銀行貸款走向股權(quán)融資為主或者采取其它靈活的金融工具如信托等，吸引戰(zhàn)略投資者，資金來源多元化。同時(shí)，民營中小建筑施工企業(yè)也可以考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟，這是企業(yè)在整體

18、發(fā)展思路層次上的轉(zhuǎn)型方式之一，即建立大客戶機(jī)制。這個(gè)大客戶可以不賺錢，但一定要能帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，能夠在低谷時(shí)期托住企業(yè)。例如一些與中國友好的發(fā)展中國家的建筑市場。記者：不久前，您在一次主題為“中國民營企業(yè)的公司治理”的演講中，也曾提到過企業(yè)在整體發(fā)展思路層次上的轉(zhuǎn)型問題，并且指出，企業(yè)在這一層次上的轉(zhuǎn)型，要修正原有的戰(zhàn)略預(yù)期。您能否詳細(xì)談一下，民營中小建筑施工企業(yè)如何修正原有的戰(zhàn)略預(yù)期？李亞：對(duì)于民營中小建筑施工企業(yè)而言，修正原有的戰(zhàn)略預(yù)期，就是進(jìn)行理性的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位，及時(shí)“瘦身”，從擴(kuò)張走向收縮，從激進(jìn)走向穩(wěn)健，同時(shí)要密切關(guān)注國家的產(chǎn)業(yè)政策。民營中小建筑施工企業(yè)必須要借此次危機(jī)改變過去那

19、種高成長、高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)、低效益的粗放型、速度型發(fā)展模式，從數(shù)量擴(kuò)張走向質(zhì)量擴(kuò)張，先做強(qiáng)再做大。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面，一個(gè)重要思路是走向高價(jià)值客戶，緊抓企業(yè)中能帶來80%業(yè)務(wù)的20%的客戶，提升和保持高價(jià)值客戶。例如，地產(chǎn)的上市公司可能會(huì)利用現(xiàn)在房地產(chǎn)不景氣的景況，進(jìn)行大量的并購行為，此時(shí)如果能抓住此類客戶，也許能讓民營中小建筑施工企業(yè)在低谷時(shí)反而獲得較好的發(fā)展；或者從一般房屋建筑施工轉(zhuǎn)向工業(yè)地產(chǎn)建筑施工，有實(shí)力的企業(yè)付款風(fēng)險(xiǎn)會(huì)相對(duì)小一些。其基本思路是用更低的成本達(dá)到同樣甚至更高的收入。我個(gè)人認(rèn)為，民營建筑施工企業(yè)在危機(jī)轉(zhuǎn)型要注意客戶的延伸需求，這可能會(huì)成為一個(gè)新的增長點(diǎn)。例如，如何通過強(qiáng)化服務(wù)、縮

20、短對(duì)客戶的響應(yīng)速度來實(shí)現(xiàn)共贏，能否在前期就介入房地產(chǎn)項(xiàng)目從而為客戶降低成本，能否關(guān)注客戶的內(nèi)在需求，從而幫助客戶做一些工作。此外，民營中小建筑施工企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)一定要注意控制風(fēng)險(xiǎn)。目前，大多數(shù)民營中小建筑施工企業(yè)發(fā)展的主流還是低成本導(dǎo)向，戰(zhàn)略趨同化嚴(yán)重，軟實(shí)力不強(qiáng)。民營中小建筑施工企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到可替代性強(qiáng)的成本導(dǎo)向戰(zhàn)略是難以在國際競爭中長期保持優(yōu)勢(shì)的，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。民營中小建筑施工企業(yè)要想永續(xù)經(jīng)營，唯一的選擇就是：快速學(xué)習(xí)績優(yōu)公司的最佳實(shí)踐，基于全球經(jīng)濟(jì)視野，建立并完善風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)以及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，走戰(zhàn)略成長之路。記者：凡聽過您培訓(xùn)課的企業(yè)家，對(duì)您“企業(yè)要想提升管理層次，就必需苦練內(nèi)

21、功，打造發(fā)展的制度基礎(chǔ)”的話都記憶猶新。您認(rèn)為企業(yè)應(yīng)如何打造發(fā)展的制度基礎(chǔ)？李亞：在當(dāng)前形勢(shì)下，企業(yè)要提升管理層次，打造發(fā)展的制度基礎(chǔ)，裁人不是最優(yōu)的解決辦法，提高人的競爭力才是根本的解決之道。不可否認(rèn)，有一部分民營企業(yè)在管理水平?jīng)]有跟上的情況下，只是著重于對(duì)機(jī)會(huì)的把握，頭腦發(fā)熱、盲目投資、非理性擴(kuò)張（部分企業(yè)確實(shí)實(shí)現(xiàn)了高速成長），這些企業(yè)在此次危機(jī)中受到很大影響。我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于民營中小建筑施工企業(yè)而言，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的策略應(yīng)是：擴(kuò)張時(shí)期求發(fā)展，緊縮時(shí)期練內(nèi)功，積聚潛力、蓄勢(shì)待發(fā)，特別是要強(qiáng)化成本控制能力（雖然中國企業(yè)擅長成本控制，但很多民營企業(yè)在這方面仍有很大潛力，例如通過反向拍賣降低原材料

22、采購成本）。民營中小建筑施工企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于核心競爭能力，包括正確的企業(yè)戰(zhàn)略、對(duì)全局的掌控能力和卓越的執(zhí)行能力。民營中小建筑施工企業(yè)完全可以借此機(jī)會(huì)進(jìn)行“設(shè)備檢修”，化不利為有利?？偟膩砜矗粓錾羁痰淖晕艺{(diào)整正在等待著中國民營中小建筑施工企業(yè)。其實(shí)，企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的策略可以分為“冬眠”與“冬泳”兩種。所謂“冬眠”就是企業(yè)將節(jié)奏放緩，積蓄能量，提升管理，主動(dòng)地強(qiáng)身健體，為將來市場好轉(zhuǎn)打好基礎(chǔ)，因?yàn)樵诖似陂g大量進(jìn)行活動(dòng)可能是得不償失的。最終一覺醒來，嚴(yán)冬過去，春天到來。相對(duì)于“冬眠”，“冬泳”則更積極，即逆市擴(kuò)張，利用競爭對(duì)手的低谷進(jìn)行擴(kuò)張，例如，大量儲(chǔ)備人才，培養(yǎng)后備力量。當(dāng)所有競爭對(duì)手都大幅度

23、收縮時(shí)，也許會(huì)給勇敢者很多機(jī)會(huì)。較之“冬眠”，敢于“冬泳”的企業(yè)家是最值得尊敬的勇士?？梢赃@樣說，對(duì)于那些財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)健全、本身資金充沛的民營中小建筑施工企業(yè)而言，金融危機(jī)是一個(gè)很好的成長（轉(zhuǎn)型）機(jī)會(huì)。在本輪危機(jī)中，一些競爭對(duì)手或更小規(guī)模的企業(yè)通常面臨較大的生存壓力，優(yōu)秀者就可以借這個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行適度的擴(kuò)張。一般而言，在通貨緊縮期間，資產(chǎn)的價(jià)格是下降的，對(duì)于有實(shí)力的企業(yè)存在“抄底”的機(jī)會(huì)。記者：中國民營中小建筑施工企業(yè)在巨大的壓力和共同的挑戰(zhàn)面前，必須變得更加智慧、更加理性、更加寬容，并積極主動(dòng)轉(zhuǎn)型以尋找美麗新春天。滄海橫流方顯英雄本色。凡是能夠逆風(fēng)而上、蓄積能量的企業(yè)，往往可以實(shí)現(xiàn)危機(jī)中的蛻變與成長。感謝各位嘉賓！也祝愿民營中小建筑施工企業(yè)在轉(zhuǎn)型之路上能邁好、走穩(wěn)！兩個(gè)十年，兩次轉(zhuǎn)型，兩次跨越從1985年至今，江蘇江中集團(tuán)（以下簡稱“江中集團(tuán)”）已經(jīng)成功實(shí)施了兩次戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。每一次成功的轉(zhuǎn)型，企業(yè)內(nèi)部都發(fā)生了質(zhì)的變化，實(shí)現(xiàn)了新的飛躍。第一次“轉(zhuǎn)型”，“江中集團(tuán)”花了10年（1985年至1994年）時(shí)間，用8個(gè)字概括，叫做“苦干實(shí)干、開拓市場”，該集