華北制藥集團(tuán)有限公司事業(yè)部的構(gòu)建和探索

1、華北制藥集團(tuán)事業(yè)部構(gòu)建和探索一、企業(yè)概況華北制藥集團(tuán)是目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大化學(xué)企業(yè)集團(tuán),生產(chǎn)抗生素、半合成抗生素、醫(yī)藥中間體、維生素、基因工程藥物、保健品、農(nóng)藥、獸藥等類別數(shù)百個(gè)品種,是國(guó)家 120家試點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)之一,現(xiàn)有員工 1.8萬人.集團(tuán)母公司華北制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司是520戶重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)和國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定首批六家技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一.公司華北制藥廠是國(guó)家“一五 方案期間重點(diǎn)建設(shè)工程,由前蘇聯(lián)和民主德國(guó)援建,1958年建成投產(chǎn).投產(chǎn) 42年來,華藥不斷開展壯大,主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)始終處于國(guó)內(nèi)同行業(yè)前列.到 1999年底,華藥已累計(jì)實(shí)現(xiàn)利 潤(rùn)總額64.4億元,上交國(guó)家利稅 63.2億元,創(chuàng)匯5億美元

2、.2000年華北制藥集團(tuán)預(yù)計(jì)完成 銷售額34.6億元,利潤(rùn)2.8億元. 二、華藥集團(tuán)原組織結(jié)構(gòu)及存在問題改革前華藥集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)演變可以為分為兩個(gè)階段：一是從華北制藥廠建廠到1991年.在這一階段,華藥是一家產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一國(guó)有工廠,到1991年時(shí),共有15個(gè)生產(chǎn)車間和6個(gè)分廠,員工1萬人,品種近百個(gè),產(chǎn)值 7.1億元, 銷售6.7額億元.華藥這一階段內(nèi)部治理組織結(jié)構(gòu)是典型直線職能制,直屬車間主任和分廠 廠長(zhǎng)直接對(duì)總廠廠長(zhǎng)負(fù)責(zé),16個(gè)按專業(yè)分工處室作為職能部門,對(duì)生產(chǎn)車間和分廠業(yè)務(wù)實(shí)施專業(yè)治理.二是從1992年到1999年.1992年,華北制藥廠對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體進(jìn)行股份制改造,經(jīng) 定向摹仿后組建華藥股

3、份公司.其后幾年間,根據(jù)“八五、“九五期間關(guān)于“加大投資力度,加快技改和新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化步伐,實(shí)施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略思想,華北制藥廠在1996年改制為國(guó)有獨(dú)資華北制藥集團(tuán),它與其控股華藥股份公司分別投資設(shè)立、購(gòu)并了假設(shè)干家公司,其中包括以技改和新建工程為載體設(shè)立了16家中外合資、合作公司.1994年華藥股份公司上市,圍繞上市公司又進(jìn)行了一系列資產(chǎn)重組,并形成了現(xiàn)有集團(tuán)架構(gòu).目前, 華藥集團(tuán)公司擁有 25家子公司,華藥股份公司其最大控股子公司,下設(shè)14個(gè)生產(chǎn)車間、兩個(gè)分公司和12家子公司.華藥集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶母子公司結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán).在這一階 段華藥集團(tuán)規(guī)模增長(zhǎng)很快,到1999年,工業(yè)總產(chǎn)值為 49

4、億元,銷售額為 33.7億元,生產(chǎn)品種達(dá)三百多個(gè),員工 1.8萬人.這一階段華藥集團(tuán)采取是一種“直線職能抽+準(zhǔn)事業(yè)部制混合型組織結(jié)構(gòu).一方面, 整個(gè)集團(tuán)公司具備各種職能,集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)按職能分工,設(shè)有14個(gè)功能完備職能部門實(shí)施專業(yè)治理.另一方面,大多數(shù)子公司經(jīng)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立,有損益制作,具有價(jià)值鏈上產(chǎn)、供、銷 完整功能,接近于事業(yè)部運(yùn)作.這一組織結(jié)構(gòu)可以用圖1描述.圖1華藥集團(tuán)混合中型組織結(jié)構(gòu)華藥集團(tuán)公司總經(jīng)理.生產(chǎn)技術(shù)部保衛(wèi)部投資治理部設(shè)備動(dòng)力部國(guó)際部環(huán)保部,企管部平安治理部開發(fā)部工程部人力資源部.財(cái)務(wù)公司.金坦公司華北赫司特公司.先泰公司北元公司康欣公司12家分公司準(zhǔn)事業(yè)部型治理職能型治理華藥在

5、改革前組織結(jié)構(gòu)存在幾個(gè)非常突出問題：一 關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)多為吸引外交并利用三資企業(yè)優(yōu)惠政策,華藥“八五以來大技改和新建工程都采取設(shè)立合資、合作子公司形式,一些新購(gòu)并公司也根本保持了其原有組織形態(tài),加之華藥在業(yè)務(wù)布局上缺乏統(tǒng)籌考慮,造成了集團(tuán)成員間較多關(guān)聯(lián)交易, 給經(jīng)營(yíng)治理帶來了大量組織協(xié)調(diào)工作； 一些公司之間存在業(yè)務(wù)交叉、產(chǎn)品雷同問題,局部醫(yī)藥中間體、 抗生素原料藥和制劑、 VB12都有兩個(gè)以上公司生產(chǎn),導(dǎo)致了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和不必要資源浪費(fèi).二職能部門龐大,層次多集團(tuán)公司職能部門龐大,分工過細(xì)且局部職能交叉,很多工作需要多個(gè)部門共同完成.集團(tuán)獨(dú)立核算實(shí)體多,共有 40家分公司、子公司,很多規(guī)模小子

6、公司也功能齊全,造成了 組織資源分散,治理復(fù)雜,決策環(huán)節(jié)多,執(zhí)行層次多,辦事效率低,市場(chǎng)反響慢.三制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)1997年為樹立統(tǒng)一市場(chǎng)形象,推選統(tǒng)一市場(chǎng)策略,根據(jù)制劑藥客戶及銷售渠道特點(diǎn), 成立了華北制藥集團(tuán)銷售公司,統(tǒng)一銷售制劑公司、北元公司、華藥股份公司等單位生產(chǎn)制劑產(chǎn)品,年銷售額在 12億元制劑藥銷售有效地促進(jìn)了華藥制劑藥銷量增長(zhǎng),但也造成了制 劑藥產(chǎn)銷脫節(jié),以至于“生產(chǎn)單位沒有市場(chǎng)壓力,銷售單位沒有利潤(rùn)壓力.制劑生產(chǎn)公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)方案生產(chǎn)制劑只需轉(zhuǎn)給銷售公司,就可以完成方案,因此強(qiáng)烈要求擴(kuò)大產(chǎn)量, 并要求維持市場(chǎng)售價(jià),而銷售公司以產(chǎn)品全部售出為目,強(qiáng)烈要求降低產(chǎn)量和售價(jià),集團(tuán)公司計(jì)劃部

7、門為此要做大量協(xié)調(diào)工作.這種條件下,制劑生產(chǎn)公司類似于一個(gè)本錢中央,降低了經(jīng)營(yíng)者積極性,同時(shí)削弱了華藥集團(tuán)整個(gè)制劑藥市場(chǎng)應(yīng)變水平.四經(jīng)營(yíng)權(quán)責(zé)不明確集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)按職能分工,不獨(dú)立承擔(dān)損益責(zé)任；集團(tuán)公司職能部門只承擔(dān)業(yè)務(wù)管 理,沒有利潤(rùn)壓力；華藥股份公司直屬生產(chǎn)車間缺乏損益“責(zé)任人,只是作為本錢中央考核.集團(tuán)公司與子公司治理界面和治理程序不很清楚,造成職能部門對(duì)子公司業(yè)務(wù)治理上盲目性.五集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)精力分散隨著集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大,品種類型增多,子公司增加,集團(tuán)公司高層治理售貨員治理幅度過 寬,陷入大量日常經(jīng)營(yíng)性事務(wù),不能集中精力做好企業(yè)重大事項(xiàng)決策以及開展戰(zhàn)略性、前瞻性研究.組織結(jié)構(gòu)中存在上述問

8、題已經(jīng)嚴(yán)重制約了華藥健康開展,是華藥改進(jìn)治理、提升治理效率需要首先解決問題.三、改革方案設(shè)計(jì)華藥實(shí)施組織結(jié)構(gòu)改革是根據(jù)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境變化、待業(yè)特點(diǎn),從改革治理角度進(jìn)行.1999年華藥與一家治理咨詢公司合作,進(jìn)行“改進(jìn)營(yíng)銷和銷售水平專項(xiàng)研究咨詢,并在咨詢中 提出了改革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案.重點(diǎn)是將“直線職能制+準(zhǔn)事業(yè)部制混合型組織炎事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu).一 方案概述1 .華藥目前職能型與準(zhǔn)事業(yè)部型混合式組織結(jié)構(gòu)帶來許多問題,諸如制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)、經(jīng)營(yíng)權(quán)責(zé)不明晰、高層治理精力投放不合理等,為解決這些問題,華藥 將著手建立責(zé)權(quán)清楚事業(yè)部制；2 .成立制劑藥事業(yè)部、 抗生素原料藥事業(yè)部、淀粉糖 VB12事業(yè)部,按

9、產(chǎn)品類型 將相關(guān)子公司和生產(chǎn)車間劃入三個(gè)事業(yè)部,集團(tuán)暫時(shí)保存一些不能歸入事業(yè)部公司；3 .事業(yè)部將成為根本運(yùn)作平臺(tái),有獨(dú)立損益和完整價(jià)值鏈；集團(tuán)職能部門逐步調(diào) 整,以后只管一些全局性和跨事業(yè)部問題；4 .成立事業(yè)部面臨一個(gè)較大挑戰(zhàn)是解決事業(yè)部結(jié)構(gòu)與法人結(jié)構(gòu)不同問題,在現(xiàn)階段治理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)可別離,兩套核算體系并存,但最終目標(biāo)是通過重組實(shí)現(xiàn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)吻合；5 .三個(gè)事業(yè)部建立都要分步驟展開,制劑藥事業(yè)部根底較好, 可以在較短時(shí)間內(nèi)建立并開始運(yùn)轉(zhuǎn),而另兩個(gè)事業(yè)部建立和完善要經(jīng)過較長(zhǎng)一段時(shí)間,進(jìn)展取決于與合資/合作伙伴談判進(jìn)程；6 .華藥最終事業(yè)部結(jié)構(gòu)將選擇按產(chǎn)品系列如抗生素、維生素、生

10、物農(nóng)藥等設(shè)事業(yè)部或是按原料藥、制劑藥劃分事業(yè)部,具體形式根據(jù)實(shí)際過渡難度和事業(yè) 部之間關(guān)聯(lián)重要程度決定.上述工作完成后,華藥將從復(fù)雜混合型內(nèi)部治理組織結(jié)構(gòu),過渡到清楚事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)；從龐大集團(tuán)職能部門群,到精簡(jiǎn)高效職能部門設(shè)置；從最高治理層事必躬親,到最高管理層通過一些治理程序治理考核有限治理售貨員；從利益各異業(yè)務(wù)和職能設(shè)置,到以事業(yè)部為平臺(tái),利益一致機(jī)構(gòu)設(shè)置.二采取事業(yè)部制好處事業(yè)部也稱業(yè)務(wù)單元是企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化條件下出現(xiàn)一種分權(quán)式組 織模式.劃分事業(yè)部主要標(biāo)準(zhǔn)有產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等.事業(yè)部有以下顯著特征： 一是有清楚市場(chǎng)定位, 明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；二是掌握其業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi) 重

11、要職能,有完整價(jià)值鏈,比方工程、生產(chǎn)、銷售、營(yíng)銷；三是負(fù)責(zé)制定本部門經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和 治理具體運(yùn)作；四是在集團(tuán)公司政策允許下?lián)碛嘘P(guān)鍵性人員和資金決策權(quán)；五是對(duì)集團(tuán)公司負(fù)有利潤(rùn)效益責(zé)任, 應(yīng)按集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案要求,完本錢領(lǐng)業(yè)部經(jīng)營(yíng)效益、 財(cái)務(wù)和市場(chǎng)業(yè)務(wù)方面指標(biāo).事業(yè)部制上述特征決定了華藥建立事業(yè)部制有以下幾個(gè)明顯好處：一是解決制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)問題.成立事業(yè)部后,生產(chǎn)、銷售和營(yíng)銷都處于同一個(gè)事業(yè)部之下,利益得到統(tǒng)一,關(guān) 系協(xié)調(diào)變得容易.二是建立清楚權(quán)責(zé)體系. 事業(yè)部制就是清楚損益責(zé)任,事業(yè)部主管對(duì)整個(gè)事業(yè)部業(yè)績(jī)表現(xiàn)負(fù)責(zé),高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)事業(yè)部考核將非常明晰.三是建立對(duì)市場(chǎng)快速反響機(jī)制. 相對(duì)于職能型組織結(jié)構(gòu)

12、, 事業(yè)部型組織可以實(shí)現(xiàn)更快市場(chǎng)反響,由于事業(yè)部被賦予更大權(quán)責(zé),使他們能夠積極地應(yīng)變.四是明確高層治理分工,精簡(jiǎn)集團(tuán)共享職能.集團(tuán)總部只設(shè)一些重 要職能,如營(yíng)銷戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部等,解放高層治理者,使其有更多精力思考戰(zhàn)略問題.五是 合并一些子公司職能部門.在建立事業(yè)部過程中, 要把一些子公司歸入一個(gè)事業(yè)部,提供了精簡(jiǎn)子公司職能機(jī)構(gòu)時(shí)機(jī).六是有利于培養(yǎng)人才.由于創(chuàng)造了一些有明晰權(quán)責(zé)職位,使華藥有時(shí)機(jī)用這些職位培養(yǎng)綜合性治理人才,給他們創(chuàng)造職業(yè)開展時(shí)機(jī).七是全球組織專業(yè)化生產(chǎn).同類產(chǎn)品集中治理,有利于提升生產(chǎn)效率,保證產(chǎn)品質(zhì)量,降低產(chǎn)品本錢,并可集中使 用各種資源.三華藥總體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以產(chǎn)品及銷售渠道為

13、標(biāo)準(zhǔn),組建抗生素原料藥、制劑藥和淀粉糖VB12三個(gè)事業(yè)部.抗生素原料藥事業(yè)部由倍達(dá)公司、華勝公司等6愛抗生素原料藥公司以及華藥股份公司12個(gè)原料藥車間組成,生產(chǎn)十余種抗生素原料藥及醫(yī)藥中間體,客戶主要是制劑生產(chǎn)廠和一些原料藥生產(chǎn)廠.制劑藥事業(yè)部由北元公司、制劑公司、銷售公司等5愛生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)制劑產(chǎn)品公司 及華藥股份公司兩個(gè)制劑車間組成；所有制劑生產(chǎn)單位均由銷售公司銷售,客戶主要是藥品經(jīng)銷商和醫(yī)院.淀粉糖VB12事業(yè)部由康欣公司和威可達(dá)公司組成,這兩家公司都征稅維生素B12.新組織結(jié)構(gòu)可用圖 2表示：華藥集團(tuán)公司總經(jīng)理淀粉糖VB12事業(yè)部抗生素原料藥事業(yè)部華勝公司倍達(dá)公司制劑車間其它子公司金坦公司根

14、據(jù)圖2所示,華藥集團(tuán)新事業(yè)部結(jié)構(gòu)或稱治理結(jié)構(gòu)與法人結(jié)構(gòu)或稱法律結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)反映是截然不同,最為典型是華藥股份公司生產(chǎn)車間被分別劃分到兩個(gè)事業(yè)部.對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任性, 法人結(jié)構(gòu)反映是法律上資產(chǎn)擁有權(quán)限制權(quán),兩者是可以別離. 但對(duì)于子公司存在合資合作伙伴情況下,新治理模式一般應(yīng)征得對(duì)方認(rèn)可,有必要時(shí)要通過協(xié)議確定.事業(yè)部作為一個(gè)利潤(rùn)中央,將考核損益,因此財(cái)務(wù)核算體系需要重新建立.由于納稅、 籌資等原因,按法律結(jié)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算仍需要保存,因此當(dāng)前兩套核算體系治理報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表并存是華藥事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)一個(gè)特點(diǎn).圖2所示華藥集團(tuán)事業(yè)部結(jié)構(gòu)是個(gè)階段性結(jié)構(gòu).一方面,華藥需要進(jìn)一步實(shí)施重組, 減少法人數(shù)量,逐

15、步實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)重合,屆時(shí)兩套財(cái)力核算體系也會(huì)合而為一. 另一方面,華藥集團(tuán)需要對(duì)游離在事業(yè)部之外公司逐步進(jìn)行整合,形成長(zhǎng)遠(yuǎn)組織結(jié)構(gòu).華藥集團(tuán)最終結(jié)構(gòu)將有兩選擇： 一是根據(jù)銷售渠道特點(diǎn)治理重組為制劑藥原料藥兩大事業(yè)部,這種方案是目前圖 2所示結(jié)構(gòu)進(jìn)一步開展,其優(yōu)點(diǎn)是最大限度地利用同一形態(tài)銷售隊(duì)伍,缺 點(diǎn)是相關(guān)原料藥和制劑藥之間協(xié)調(diào)工作要在事業(yè)部之外進(jìn)行；二是按產(chǎn)品系列劃分事業(yè)部, 比方抗生素事業(yè)部包括原料藥和制劑維生素事業(yè)部包括原料藥和制劑等,這種方案 針對(duì)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行較大變動(dòng),優(yōu)點(diǎn)是在事業(yè)部?jī)?nèi)部協(xié)調(diào)一個(gè)產(chǎn)品系列經(jīng)營(yíng),使全體利益最大化,缺點(diǎn)是可能在每個(gè)事業(yè)部下都有不同形態(tài)銷售隊(duì)伍原料

16、和制劑,浪費(fèi)資源,只有當(dāng)將來華藥開發(fā)出許多非常不同又相對(duì)獨(dú)立產(chǎn)品系列,并形成一定規(guī)模時(shí),這種結(jié)構(gòu)才是可取.因此華藥集團(tuán)最終結(jié)構(gòu)選擇何種方案,要服從于集團(tuán)開展戰(zhàn)略需要.四職能部門整合由于治理對(duì)象發(fā)生變化,集團(tuán)公司職能部門需要重新.集團(tuán)公司職能部門整合原那么：一 是集團(tuán)總部職能應(yīng)該集中在某些全局性問題上,比方制定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略,協(xié)調(diào)下屬部門間資源分配、治理考核事業(yè)部、培養(yǎng)后備人才等；二是將職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門明確分開,各司其職；三是事業(yè)部財(cái)務(wù)部門歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部和事業(yè)部?jī)蓷l線領(lǐng)導(dǎo),以保證其可靠度；四是職能部門設(shè)置應(yīng)盡量精簡(jiǎn),事業(yè)部以下盡量少設(shè)職能部門；五是總部對(duì)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、治理通過治理程序?qū)崿F(xiàn),包括戰(zhàn)略規(guī)

17、劃程序, 經(jīng)營(yíng)方案程序,人力資源方案治理程序,而不是對(duì)日?；顒?dòng) 具體干預(yù).具體實(shí)施過程中集團(tuán)公司一些部門職能要合并、分設(shè)或下放到事業(yè)部中去,機(jī)構(gòu)要精簡(jiǎn).新部門設(shè)置中,營(yíng)銷戰(zhàn)略部、財(cái)力部和人力資源部將是最關(guān)鍵部門,也是與事業(yè)部關(guān)聯(lián)關(guān)系最多部門.三項(xiàng)職能在集團(tuán)層面和事業(yè)部層面主要分工是： 1,營(yíng)銷職能.集團(tuán)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略部：主要有集團(tuán)戰(zhàn)略、事業(yè)部之間協(xié)調(diào)、綜合營(yíng)銷方案、市場(chǎng)調(diào)研、公關(guān) 形象及廣告支持五項(xiàng)職能.主要責(zé)任是協(xié)助集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)在集團(tuán)戰(zhàn)略制定過程中起驅(qū)動(dòng)作 用；為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供客觀全面市場(chǎng)信息,使之成為高層治理決策依據(jù)；缺點(diǎn)是制定和監(jiān)督； 為事業(yè)部營(yíng)銷提供市場(chǎng)調(diào)研及其它專業(yè)效勞；協(xié)調(diào)事業(yè)部之間經(jīng)

18、營(yíng)關(guān)系.事業(yè)部營(yíng)銷部：主要有政府關(guān)系藥證申請(qǐng)等和產(chǎn)品經(jīng)理兩項(xiàng)職能.主要責(zé)任是事業(yè)部戰(zhàn)略、規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)方案制定,具體產(chǎn)品營(yíng)銷及銷售支持.2 .財(cái)務(wù)職能.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部：主要有財(cái)務(wù)、方案統(tǒng)計(jì)、資金運(yùn)作、會(huì)計(jì)等四項(xiàng)職能.主要責(zé)任是確立集 團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法；指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和行動(dòng)方案,幫助實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)績(jī)目標(biāo)；保證集團(tuán)合理、平安財(cái)務(wù)和資本結(jié)構(gòu),躲避支付風(fēng)險(xiǎn).事業(yè)部財(cái)務(wù)部：承擔(dān)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)與統(tǒng)計(jì)、 資金等職能.主要責(zé)任是在集團(tuán)財(cái)務(wù)方針指導(dǎo)下執(zhí) 行事業(yè)部經(jīng)營(yíng)中具體財(cái)務(wù)操作,包括對(duì)資金流動(dòng)限制及財(cái)務(wù)報(bào)告；在事業(yè)部經(jīng)營(yíng)方案制定和監(jiān)督執(zhí)行中提供技術(shù)支持.事業(yè)部財(cái)務(wù)主管由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主管任命.3 .人力資源部.集團(tuán)

19、公司人力資源部：主要有人才培養(yǎng)、勞動(dòng)人事、鼓勵(lì)薪酬等職能.主要責(zé)任是制訂集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施方案； 建立有效人員招聘及保存體系； 協(xié)助事業(yè)部做好對(duì)從略資源開發(fā)、 培養(yǎng)和優(yōu)化配置；建立和完善與人才戰(zhàn)略相配套獎(jiǎng)懲機(jī)制,不斷形成優(yōu)勝劣汰、競(jìng)爭(zhēng)上崗, 優(yōu)秀人才脫穎而出良好氣氛.事業(yè)部人力資源部：主要責(zé)任是在集團(tuán)總體戰(zhàn)略方針與原那么下,制定與事業(yè)部經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相符人才資源調(diào)配方法和內(nèi)部人員具體獎(jiǎng)懲制度,對(duì)事業(yè)部主管和副主管以下人員進(jìn)行調(diào)配和定員治理事業(yè)部財(cái)務(wù)主管除外,培養(yǎng)選拔優(yōu)秀人員來充實(shí)事業(yè)部下屬治理職位. 四、方案實(shí)施及效果上述組織結(jié)構(gòu)改革方案是華藥集團(tuán)“改進(jìn)營(yíng)銷和銷售水平咨詢工程一個(gè)重要組成局部.

20、這一工程其它內(nèi)容分別是 “集團(tuán)營(yíng)銷組織建設(shè)、“集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方案及審議程序改革、“制劑藥 銷售組織及銷售隊(duì)伍治理程序改革.為突出重點(diǎn),保證其它各項(xiàng)改革工作順利推行,保持企業(yè)平衡轉(zhuǎn)制,華藥在實(shí)施上述方案時(shí)采取了逐步推進(jìn)方式.即：在2000年首先組建了抗生素原料藥、制劑藥和淀粉糖 VB12三個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部,但當(dāng)年改革重點(diǎn)是制劑藥事業(yè)部.因 為建立制劑事業(yè)部條件較為成熟,而且與“集團(tuán)營(yíng)銷組織建設(shè)、“制劑藥銷售組織及銷售隊(duì)伍治理程序改革關(guān)系密切,是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)當(dāng)務(wù)之急.抗生素原料藥事業(yè)部和淀粉糖VB12事業(yè)部重組逐步推行,當(dāng)年重點(diǎn)是增強(qiáng)同類品種經(jīng)營(yíng)方案協(xié)調(diào)和市場(chǎng)開發(fā)工作協(xié)調(diào).集團(tuán)公司職能部門改革也采取了穩(wěn)妥做法,

21、重在調(diào)整與事業(yè)職能劃分,而沒有馬上大幅度地對(duì)部門進(jìn)行調(diào)整.一 方案實(shí)施準(zhǔn)備工作為保證改革方案有效推進(jìn),成立了由最高治理層直接領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)改革推進(jìn)小組.分別是： 制劑藥事業(yè)部、抗生素原料藥事業(yè)部和淀粉糖VB12事業(yè)部推進(jìn)小組,三個(gè)小組負(fù)責(zé)組建三個(gè)事業(yè)部,包括設(shè)置機(jī)構(gòu)、選聘人員、制定各項(xiàng)治理制度；營(yíng)銷組織推進(jìn)小組,負(fù)責(zé)組建集 團(tuán)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略部；職能重組和人員資源推進(jìn)小組,主要負(fù)責(zé)調(diào)整集團(tuán)公司治理職能,設(shè)計(jì)治理程序,選派人員；系統(tǒng)推進(jìn)小組,主要負(fù)責(zé)變革進(jìn)程中所需系統(tǒng)支持,如財(cái)務(wù)核算和信息系統(tǒng)方面支持.幾個(gè)推進(jìn)小組制定各自表,緊密配合,互通信息,協(xié)調(diào)工作進(jìn)度.在方案制定階段,定期召開工程報(bào)告會(huì), 使主要治

22、理售貨員了解改革思路并參與方案制 定.在改革方案最終確定后,開展各個(gè)層次宣傳溝通工作,包括在全集團(tuán)中層干部大會(huì)以及職工代表大會(huì)上進(jìn)行發(fā)動(dòng),使干部職工了解變革原因、本質(zhì)和意義,統(tǒng)一思想,消除疑慮, 明確自己在變革中角色和做好相應(yīng)思想和業(yè)務(wù)工作準(zhǔn)備.通過企業(yè)報(bào)刊和電視臺(tái)展開宣傳, 介紹改革主要內(nèi)容和進(jìn)展情況.二組建三個(gè)事業(yè)部2000年初,抗生素原料藥、制劑藥和淀粉糖VB12三個(gè)事業(yè)部根據(jù)既定方案分別成立,三名集團(tuán)公司副總經(jīng)理 或總經(jīng)理助理 分別擔(dān)任了三個(gè)事業(yè)部主管.在事業(yè)部?jī)?nèi)組織結(jié)構(gòu)上,三個(gè)事業(yè)部均設(shè)立了包括營(yíng)銷、銷售在內(nèi)假設(shè)干職能部門,但具體運(yùn)作方式各不相同.現(xiàn)階段抗生素原料藥事業(yè)部重點(diǎn)增強(qiáng)對(duì)華

23、藥股份公司抗生素生產(chǎn)車間治理,對(duì)倍達(dá)、華勝等子公司主要在經(jīng)營(yíng)方案、技術(shù)、市場(chǎng)策略等方面增強(qiáng)協(xié)調(diào),各子公司仍承擔(dān)相應(yīng)損益責(zé)任,是較為分權(quán)治理模式.淀粉糖 VB12事業(yè)部現(xiàn)階段也重點(diǎn)增強(qiáng)兩公司在技術(shù)和市場(chǎng)方面協(xié)調(diào), 并為實(shí)施資產(chǎn)重組積極開展工作.制劑藥事業(yè)部因和方面條件較為成熟,實(shí)施了比較全面重組,在事業(yè)部?jī)?nèi)采取了集權(quán)治理模式.三制劑藥事業(yè)部建設(shè)制劑藥事業(yè)部包括 5個(gè)獨(dú)立核算生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)制劑藥公司以有華藥股份公司兩個(gè)制劑生產(chǎn) 車間.5個(gè)公司是北元公司、制劑公司、華藥股份公司所屬天翔分公司、華泰公司、銷售公 司、兩個(gè)生產(chǎn)車間是華藥股份公司105車間和114車間.重組前5個(gè)公司均有較完整治理層,承擔(dān)損益責(zé)

24、任.事業(yè)部正式成立后,實(shí)施了較大規(guī)模重組.取消了下屬公司一級(jí)治理層設(shè)置,有關(guān)治理人員經(jīng)重新選聘后組成了制劑藥事業(yè)部六個(gè)職能部門一一營(yíng)銷部、銷售部、綜合質(zhì)量治理部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、公共支持部,各公司保存車間級(jí)治理人員,公司雖然未注銷,但不承擔(dān)獨(dú)立損益責(zé)任,由利潤(rùn)中央轉(zhuǎn)成為本錢中央.事業(yè)部采取直線職能型治理模式,生產(chǎn)車間向事業(yè)部主管負(fù)責(zé),職能部門輔助決策,實(shí)施專業(yè)治理.為了使華藥股份公司105車間、114車間在財(cái)務(wù)核算上與抗生素原料藥事業(yè)局部清并且物流走向更為順暢,將兩個(gè)車間重組為華藥股份公司制劑分公司, 但該公司也只作為一個(gè)財(cái)務(wù)核算載體,不設(shè)治理機(jī)構(gòu).重組后制劑藥事業(yè)部結(jié)構(gòu)如圖3所示.事業(yè)部主管

25、官理部 彌合質(zhì)量財(cái)務(wù)部一共支持團(tuán)口宮銷部W售部股份公司一 O五車間股份公司一一四車間制劑公司一車間制劑公司二車間制劑公司三車間無元公司華泰公司天翔公司華北大區(qū),西北大區(qū)西南大區(qū)事業(yè)部六個(gè)職能部門主要責(zé)任是：營(yíng)銷部-參與事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)方案制定,通過產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)銷售部門提供營(yíng)銷支持策略、促銷、廣告等,對(duì)銷售部門考核監(jiān)督,組織新制劑開發(fā),開展相關(guān)政策研究及市場(chǎng)調(diào)研, 為其它治理部門提供市場(chǎng)信息.銷售部一負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)珠治理；與營(yíng)銷部門共同制定制度銷售方案,將銷售方案分解到各大區(qū),再由大區(qū)經(jīng)理向下分解；監(jiān)督銷售運(yùn)行狀況,及時(shí)解決銷售中出現(xiàn)問題,并就相關(guān)問題及時(shí)與其它部門溝通；負(fù)責(zé)物流治理,依靠營(yíng)銷部門

26、支持,采取有效舉措,擴(kuò)大銷售,保證回款.財(cái)務(wù)部-在集團(tuán)財(cái)務(wù)方針指導(dǎo)下執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營(yíng)中具體財(cái)務(wù)操作；集中治理事業(yè)部資金運(yùn)作,參與制定事業(yè)部經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算, 對(duì)本領(lǐng)業(yè)部具體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行財(cái)務(wù)方面統(tǒng)計(jì)與分析, 按集團(tuán)統(tǒng)一格式與制度完本錢領(lǐng)業(yè)部財(cái)務(wù)報(bào)表.生產(chǎn)部-參與年度事業(yè)部經(jīng)營(yíng)方案制定,從生產(chǎn)水平和本錢角度對(duì)經(jīng)營(yíng)方案加以確認(rèn)； 資金運(yùn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)詳細(xì)分解到各車間；監(jiān)督生產(chǎn)運(yùn)行狀況,及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)問題和與其它部門協(xié)調(diào)；與營(yíng)銷部定期溝通生產(chǎn)情況.綜合質(zhì)量治理部-質(zhì)量限制、人事治理和人力資源開發(fā),產(chǎn)品售后效勞.公共支持部-生產(chǎn)運(yùn)行保證部門,負(fù)責(zé)物資供應(yīng)、設(shè)備治理等生產(chǎn)支持保證工作.財(cái)務(wù)核算方面,事業(yè)部5個(gè)獨(dú)立核算公司及新成立華藥股份公司制劑分公司繼續(xù)作為核 算載體,各公司生產(chǎn)車間發(fā)生本錢費(fèi)用按制度分?jǐn)偟礁鞴?事業(yè)部利潤(rùn)完成情況為所有公司利潤(rùn)未完成情況匯總數(shù).這些工作由事業(yè)部財(cái)務(wù)部門完成.即財(cái)務(wù)部要同時(shí)完成多份財(cái)務(wù)報(bào)表.制劑藥事業(yè)部組建后另一項(xiàng)工作重點(diǎn)是在銷售部即原銷售公司,推行“