基本競爭戰(zhàn)略波特三大一般性戰(zhàn)略

1、根本競爭戰(zhàn)略波特三大一般性戰(zhàn)略簡介根本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略治理學家邁克爾波特提出.根本競爭戰(zhàn)略有三種：本錢領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略.企業(yè)必須 從這三種戰(zhàn)略中選擇一種,作為其主導戰(zhàn)略.要么把本錢限制到比競爭者更低的 程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和效勞中形成與眾不同的特色,讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力于效勞于某一特定的市場細分、某一特定 的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍. 這三種戰(zhàn)略架構上差異很大,成功地實施它 們需要不同的資源和技能,由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、鼓勵機制沖突, 夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失.本錢領先戰(zhàn)略(Overall c

2、ost leadership )1.本錢領先戰(zhàn)略的類型本錢領先戰(zhàn)略也稱為低本錢戰(zhàn)略,是指企業(yè)通過有效途徑降低本錢, 使企業(yè) 的全部本錢低于競爭對手的本錢,甚至是在同行業(yè)中最低的本錢,從而獲取競爭 優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略.根據(jù)企業(yè)獲取本錢優(yōu)勢的方法不同,我們把本錢領先戰(zhàn)略概括 為如下幾種主要類型：(1)簡化產(chǎn)品型本錢領先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化,即將產(chǎn)品或效勞中添加的 把戲全部取消.(2)改進設計型本錢領先戰(zhàn)略；(3)材料節(jié)約型本錢領先戰(zhàn)略;(4)人工費用降低型本錢領先戰(zhàn)略；(5)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型本錢領先戰(zhàn)略；2 .本錢領先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求(1)現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常劇烈；(2)企業(yè)所處

3、產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品根本上是標準化或者同質(zhì)化的；(3)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；(4)多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；(5)消費者的轉(zhuǎn)換本錢很低；(6)消費者具有較大的降價談判水平.企業(yè)實施本錢領先戰(zhàn)略,除具備上述外部條件之外,企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；(2)生產(chǎn)加工工藝技能；(3)認真的勞動監(jiān)督；(4)設計容易制造的產(chǎn)品；(5)低本錢的分銷系統(tǒng)3 .本錢領先戰(zhàn)略的收益與風險采用本錢領先戰(zhàn)略的收益在于：(1)抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；(2)抵御購置商討價還價的水平；(3)更靈活地處理供應商的提價行為;(4)形成進入障礙；(5)樹立與替代品的競爭優(yōu)勢.采用本錢領先

4、戰(zhàn)略的風險主要包括：(1)降價過度引起利潤率降低；(2)新參加者可能后來居上；(3)喪失對市場變化的預見水平；(4)技術變化降低企業(yè)資源的效用；(5)容易受外部環(huán)境的影響.差異化戰(zhàn)略(Differentiation )1.差異化戰(zhàn)略的類型所謂差異化戰(zhàn)略,是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別, 形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略.這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性.企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性,主要有四種根本的途徑：(1)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計.(2)效勞差異化戰(zhàn)略效勞的差異化主要包括送貨、安

5、裝、顧客培訓、咨詢效勞等因素.(3)人事差異化戰(zhàn)略練習有素的員工應能表達出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反響敏捷、善于交流.(4)形象差異化戰(zhàn)略2 .差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求(1)可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異,并且這種差異被顧客認為是有價值的；(2)顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的,即顧客需求是有差異的；(3)采用類似差異化途徑的競爭對手很少,即真正能夠保證企業(yè)是“差異化 的;(4)技術變革很快,市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色.除上述外部條件之外,企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：(1)具有很強的研究開發(fā)水平,研究人員要有創(chuàng)造性的眼

6、光；(2)企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術領先的聲望；(3)企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；(4)很強的市場營銷水平；(5)研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性;(6)企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設施；(7)各種銷售渠道強有力的合作.3 .差異化戰(zhàn)略的收益與風險實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：(1)建立起顧客對企業(yè)的忠誠；(2)形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙；(3)增強了企業(yè)對供應商討價還價的水平.這主要是由于差異化戰(zhàn)略提升了企業(yè)的邊際收益；(4)削弱購置商討價還價的水平.企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略,使得購置商缺乏與之 可比較的產(chǎn)品選擇

7、,降低了購置商對價格的敏感度.另一方面,通過產(chǎn)品差異化 使購置商具有較高的轉(zhuǎn)換本錢,使其依賴于企業(yè)；(5)由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠,所以這使得替代品無法在性能 上與之競爭.差異化戰(zhàn)略也包含一系列風險：1 .可能喪失局部客戶.如果采用本錢領先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格,使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大, 在這種情況下,用戶為了大 量節(jié)省費用,放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、效勞或形象,轉(zhuǎn)而選擇物 美價廉的產(chǎn)品；2 .用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降.當用戶變得越來越老練時,對產(chǎn)品的特征和差異體會不明顯時,就可能發(fā)生忽略差異的情況；3 .大量的模仿縮小了感覺得到的差異.

8、特別是當產(chǎn)品開展到成熟期時,擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿,減少產(chǎn)品之間的差異；4 .過度差異化.集中化戰(zhàn)略(Focus)1 .集中化戰(zhàn)略的類型集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略,是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一局部或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略. 這種戰(zhàn)略的核心是 瞄準某個特定的用戶群體,某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場. 具體來說,集中 化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略,顧客集中化戰(zhàn)略,地區(qū)集中化戰(zhàn)略,低占有 率集中化戰(zhàn)略.2 .集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風險具備以下四種條件,采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：(1)具有完全不同的用戶群,這些用戶或有不同的需求,或以不同的方

9、式使用 產(chǎn)品；(2)在相同的目標細分市場中,其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；(3)企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；(4)行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利水平方面存在很大差異,致使某些細分部門比其他部門更有吸引力.集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在：(1)集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源,更好地效勞于某一特定的目標；(2)將目標集中于特定的局部市場,企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況,做到“知彼；(3)戰(zhàn)略目標集中明確,經(jīng)濟效果易于評價,戰(zhàn)略治理過程也容易限制,從而 帶來治理上的簡便.集中化戰(zhàn)略的風險主要表現(xiàn)在：(1)由于企業(yè)全部力量和資

10、源都投入了一種產(chǎn)品或效勞或一個特定的市場,當 顧客偏好發(fā)生變化,技術出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時, 就會發(fā)現(xiàn)這局部市場 對產(chǎn)品或效勞需求下降,企業(yè)就會受到很大的沖擊；(2)競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場,并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn) 略；(3)產(chǎn)品銷量可能變小,產(chǎn)品要求不斷更新,造成生產(chǎn)費用的增加,使得采取 集中化戰(zhàn)略的企業(yè)本錢優(yōu)勢得以削弱.夾在中間一個公司未能沿三個根本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略, 即被夾在中間.這樣的公司常常會處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位. 夾在中間的公司幾 乎注定是低利潤的.除非產(chǎn)業(yè)結構非常理想,并且其競爭對手也都處在夾在中間 的境地.然而,產(chǎn)業(yè)的成熟會加大采取根本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的 差距,夾在中間的企業(yè)面對本錢優(yōu)勢的競爭對手,會失去大量的低價格偏好客戶, 而對于高利潤業(yè)務,又無法戰(zhàn)勝那些做到了全面產(chǎn)品歧異的公司,最終只能尋找 市場空隙,在夾縫中生存.夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè), 其失敗的原 因是由于模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織結構、矛盾而無效的鼓勵機制所 至.拉克航空公司是一個典型的例子, 它最初在北大西洋市場,采取不提供不必要效勞的非常明確的本錢聚集戰(zhàn)略,其目的是針對那