薪酬管理可變薪酬體系的三種模式

1、（薪酬管理）可變薪酬體系的三種模式20XX20XX年XXXX月七i可變薪酬體系的三種模式傳統(tǒng)的薪酬體系主要有倆類模式，壹是自然人模式，即從員工擁有的知識技能素質(zhì)等條件出 發(fā)， 按照工作潛能衡量其報酬水平， 二是職位模式， 即從特定的職位所需的工作技能、 責(zé)任以及環(huán)境等因素出發(fā)，估計應(yīng)有的報酬水平。可是，由于這倆種模式且不能確?？冃?平，和公司設(shè)定的有關(guān)目標(biāo)聯(lián)系不夠緊密，而且，薪資制度具有剛性，如果員工的實際所得 低于其績效水平，就會發(fā)生主動性離職或績效下降的現(xiàn)象，反之，如果員工加薪幅度高于績 效增長幅度，就會造成薪資成本過高、侵蝕利潤的問題。為了解決上述問題，實踐中提出了可變薪酬體系的觀念和

2、做法。可變薪酬體系主要有三種模式：利潤分享模式：這是根據(jù)利潤或投資回報等指標(biāo)來確定工資計劃。具體做法壹是公司確定稅后利潤總額的固定百分比，按此比例確定獎勵總額（比如稅后利潤總額的 潤的預(yù)期目標(biāo)值，以超過該目標(biāo)值之上的利潤部分為基數(shù)，按照壹定比例確定獎勵總額（比 如投資回報率超過 12%12% 的那部分利潤的 25%25% ）。利潤分享模式能夠采取現(xiàn)金分配方式或遞延給付方式（能夠延遲到退休以后作為福利費 給付），仍能夠用優(yōu)惠價格讓員工購買股票期權(quán)，于以后的壹段時期內(nèi)行使期權(quán)。利潤分享模式的優(yōu)點是使員工關(guān)注公司的利潤增長，明確自己績效和公司發(fā)展的關(guān)系， 可是，普通員工往往認(rèn)為自己的績效不能影響公司

3、的利潤，可能工作態(tài)度和績效不會有明顯 的改變。二收益分享模式：這是根據(jù)公司或團隊的業(yè)績改進(jìn)來確定工資計劃，這里的業(yè)績不是利潤指標(biāo)，主要是降 低成本、提高勞動生產(chǎn)率、質(zhì)量保證、安全生產(chǎn)以及客戶滿意度等，如下表：強度、15%15% ）；二是確定公司稅后利變量衡量標(biāo)準(zhǔn)勞動生產(chǎn)率每小時產(chǎn)出量質(zhì)量次品數(shù)（每百萬）材料浪費材料損失占產(chǎn)量的百分比安全OSHAOSHA 有記錄的事故數(shù)量客戶滿意度及時送貨率通 常 ， 每 個 衡 量 標(biāo) 準(zhǔn) 均 單 獨 設(shè) 定 了 壹 個 最 低 限 度 ， 根 據(jù) 這 些 最 低 限 度 把 收 益 量 化 后 ， 再計算出這些收益對企業(yè)的財務(wù)價值。這些財務(wù)價值的總和就是收益

4、分享的資金來源，然后按 壹個預(yù)先設(shè)定的比例于公司和員工之間進(jìn)行分配。收益分享計劃具體有以下類型:1 1 斯坎倫計劃，壹般以勞動力成本和生產(chǎn)銷售價值的比率為依據(jù)，公式為: 斯坎倫比率= =勞動力成本/SVOP/SVOPSVOPSVOP 等于銷售收入和持有存貨價值的總和。斯坎倫比率越低，效益越顯著。2 2洛克計劃，采用增值公式衡量生產(chǎn)效率。這里的增值是某種產(chǎn)品銷售價格的價值和用于 制造這種產(chǎn)品的原材料的購買價格之間的差額。洛克比率= =（價值增值一原材料、供給以及耗用的服務(wù)價值） 成本（包括工資、所得稅及附加的報酬） 洛克比率越高，效益越顯著。3 3效率增進(jìn)分享計劃，以勞動時間比率公式作為基礎(chǔ)，強

5、調(diào)用更少的時間生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。壹般是根據(jù)某種工作時間效率的歷史數(shù)據(jù)，制定出考核標(biāo)準(zhǔn)，然后用標(biāo)準(zhǔn)勞動時間和實際勞動時間的來衡量工作效率。當(dāng)實際勞動時間少于標(biāo)準(zhǔn)勞動時間，就是效率增進(jìn)，能夠給予獎勵。/ /參和計劃的所有雇員的總雇傭三種具體類型的比較，見下表:特征斯坎倫計劃洛克計劃效率增進(jìn)分享計劃計劃目標(biāo)提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率節(jié)省基礎(chǔ)勞動力成本勞動力成本、原材料按照或超過生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)成本和服務(wù)費用完成工作是否要求雇員參和要求要求不要求雇員參和的方式指導(dǎo)和生產(chǎn)委員會指導(dǎo)和生產(chǎn)委員會不適用支付獎金的頻率每月每月每月例：某配送中心成本公式 銷售額* *成本底線（5%5% ）實際成本= =獎金數(shù)額

6、一公司分享（50%50%）= =雇員分享 三.目標(biāo)分享模式:目標(biāo)分享計劃包含壹個達(dá)到既定目標(biāo)時能夠獲得的薪資水平。和收益分享計劃不同，沒有復(fù)雜的收益價值量化問題，也沒有待分配的獎勵基金。如下表:衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)獎金（% %）平均日產(chǎn)量12001200 單位2 2優(yōu)等品百分比97%97%2 2設(shè)備費用每月 246246 , 000000 , 000000 元2 2誤時事故數(shù)量0 01 1由 于 簡 單 的 目 標(biāo) 分 享 計 劃 ， 只 確 定 目 標(biāo) 達(dá) 成 標(biāo) 準(zhǔn) ， 因 此 ， 未 達(dá) 到 指 標(biāo) ， 就 沒 有 任 何 待 遇 ， 而超 過 目 標(biāo) 達(dá) 成 標(biāo) 準(zhǔn) ， 也 沒 有 額 外 的

7、 獎 勵 ， 有 必 要 進(jìn) 壹 步 改 進(jìn) ， 形 成 多 層 次 目 標(biāo) ， 見 下 表 :衡量標(biāo)準(zhǔn)最低值目標(biāo)值最終值單位交易成本：目標(biāo)8 8 元7 7 元6 6 元獎金100100 元175175 元250250 元投訴數(shù)量：目標(biāo)6060 次5050 次4040 次獎金5050 元100100 元150150 元收入增長率：目標(biāo)12%12%16%16%19%19%獎金7575 元125125 元175175 元目標(biāo)分享和收益分享的區(qū)別收益分享目標(biāo)分享重占.IA八、財務(wù)收益達(dá)到運營管理的戰(zhàn)略目標(biāo)方法財務(wù)公式公開的、有彈性的目標(biāo)不斷的進(jìn)步資金來源增值收益總薪酬業(yè)務(wù)團隊主要針對制造業(yè)所有雇員和

8、業(yè)務(wù)團隊程序類型洛克、斯坎倫、效率增進(jìn)收益普通的過程分享以及定制的計劃程序的主管機構(gòu)公式專門人員目標(biāo)分享委員會典型的支付頻率比較頻繁每年支付計劃更新方式制定新的公式或者變更平均年度商業(yè)審查目標(biāo)分享比收益分享更具有吸引力的原因于于它的簡單性。目標(biāo)分享計劃中不需要考慮的 是:量化實際結(jié)果和底線之間的差距;量化改善價值的算法;表現(xiàn)所有公式衡量指標(biāo)改善總價值的獎勵基金;雇員分享比例。實際上，目標(biāo)分享計劃要說的是：“如果你完成這個目標(biāo)，你將得到和之相對應(yīng)的獎金。三種模式的優(yōu)點和缺點模式類型優(yōu)點缺點利潤分享1 1 設(shè)計、管理簡單1 1 雇員難以理解2 2 當(dāng)運營業(yè)績不佳時不用2 2.對雇員行為幾乎不產(chǎn)生支付影響3 3 有條件補償?shù)睦硐牍绞找娣窒? 1 產(chǎn)生對關(guān)鍵性運營變量1 1 設(shè)計復(fù)雜的重視2 2.當(dāng)運營業(yè)績不佳時仍要2 2 能夠獎勵“軟變量”支付3 3