人力資源綜合評價報告模板.doc

1、*單位經營績效綜合評價報告（人力資源類）* 單位二。一七年 月- 1 -*單位經營績效評價報告（人力資源類）按照山東省政府、山東省國資委省管企業(yè)經營績效綜合評價 的統(tǒng)一部署，2017年6月1日以來，xx集團經營績效綜合評價 組（以下簡稱“評價組”）對xx集團公司（以下簡稱“xx集團”） 人力資源管理進行了系統(tǒng)評價?，F(xiàn)將有關情況報告如下。一、人力資源管理現(xiàn)狀 （一）機構設置機構設置釜里豆隊弁大特芒虻董蘭片7.61*限了的20. £5*現(xiàn)有機構 個，其中：處級 個，占 ;副處級 個， 占 ;科級 個，占 ;副科級 個，占 。按單位性質 劃分：采掘區(qū)隊 個，占 ;井下輔助 個，占 ;地面生

2、產 個，占 ;后勤服務 個，占 ;機關科室 個，占 。 采掘岡隊 井下輔助 地面生產 后勤服務 機關科室（二）管理技術人員配備1 .領導班子及副總師。領導班子成員現(xiàn)有 人，其中礦長 人, 黨委書記 人，副礦長 人（采煤、掘進、機電各 人），黨委副書記 人，工會主席 人，總工程師 人，財務總監(jiān) 人，安監(jiān)處長 人。 副總師現(xiàn)有 人，其中副總工程師 人（采煤 人、掘進 人、機 電 人、安撤運輸 人、通防 人、防沖 人、防治水 人、信息工 程 人、調度發(fā)運 人、安監(jiān)處主任工程師 人），副總經濟師 人。管理技術人員配備33.29%2 .管理技術人員。 管理技術人員在冊 人，在崗及見習高 校畢業(yè)生 人，其

3、中正處 人，副處人，正科人，副科人，一 般管理 人，專業(yè)技術后備崗 人。見習高校畢業(yè)生 人；按單位 性質劃分：采掘區(qū)隊 人，占;井下輔助 人，占;地面生 產人，占 ;后勤服務 人，占;機關科室 人，占?？诓删騾^(qū)隊井下輔郎 口地面生產 口后勤服務 機關科室（三）從業(yè)人員情況截至2017年5月末，xxxx從業(yè)人員 人，其中在冊員工 人, 非在冊員工人。1 .在冊員工。在崗員工8462人，其中管理技術人員人,占在崗員工的 ；在崗工人人，占在崗員工的 % O（1）年齡結構。30歲及以下 人，占在崗員工的 。其中：采掘區(qū)隊 人，占;井下輔助 人，占;地面生產 人，占; 后勤服務 人，占%;機關科室 人，

4、占。31歲至40歲 人，占在崗員工的 %。其中：采掘區(qū)隊 人, 占;井下輔助 人，占;地面生產 人，占;后勤服務 人, 占%;機關科室人，占。41歲至50歲人，占在崗員工的 %。其中：采掘區(qū)隊 人, 占;井下輔助 人，占;地面生產 人，占;后勤服務 人, 占%;機關科室人，占。50歲以上 人，占在崗員工的 。其中：采掘區(qū)隊 人，占; 井下輔助 人，占;地面生產 人，占;后勤服務 人，占%; 機關科室人，占% O年齡結構50歲以上9.17%30歲及以下17.77%41至50歲40.09%31至40歲32.97%30歲及以下_1 31至40歲I 41至50 歲50歲以上1000采掘區(qū)隊 .井下輔助

5、 口地面生產 口后勤服務 .機關科室人，占;大專人，占%;中專高中人，占%;初中及以(2)學歷結構。研究生以上人，占在崗員工的 ;大學- 10 -學歷結構下人，占%研究生大學口大專 口中專高中 初中及以下(3)崗位結構。采掘區(qū)隊員工 人，占在崗員工的 ;井下 輔助 人，占;地面生產 人，占;后勤服務 人，占; 機關科室人，占% O崗位結構后勤服務 23.72%23.67%口采掘區(qū)隊 口井下輔助 口地面生產 口后勤服務 .機關科室職稱結構。高級職稱人，占在崗管理技術人員的,比集團公司平均占比 高個百分點，比集團公司本部礦井平均 占比高 個百分點；中級職稱 人，占；初級職稱 人，占； 無職稱人，占

6、。管理技術人員職稱結構高級14.56%無職稱14.31%中級38.23%初級32.90%口高級中級口初級q無職稱（5）技能結構。高級技師 人，占在崗工人的 ;技師 人, 占%;高級工 人，占 %;中級工 人，占 ;初級工及無等 級人，占。高級技術工人（高級技師、技師、高級工）占技 術工人的 ，比集團公司平均占比高 個百分點；山東省首席技師 人（集團公司 人）；集團公司首席技師人（集團公司人）；部級技能大師 人（集團公司 人）；部級大師工作室 個（集 團公司個）工人技能等級結構高級技師技師高級工初級及無等級64.94%2.非在冊用工。截止到2017年5月末，xxxx非在冊用工 人。 （1）勞務派

7、遣 人。接待中心服務人員 人；服務隊男洗浴服務 人員 人；職工子女 人（選煤廠平煤車工 人、回收隊卸工 人、 非煤管理中心編網(wǎng)工 人、物業(yè)管理中心衛(wèi)生工 人、機加工廠地 面普工 人、工廣衛(wèi)生隊衛(wèi)生工 人、生活科炊事員 人、運搬工 區(qū)運搬工 人），原已從地方勞動部門辦理相關就業(yè)培訓手續(xù)，因公司停止集體轉招政策， 礦一直延續(xù)使用，屬歷史遺留問題。（2） 非全日制用工 人。均是生活極其困難的工病亡職工家屬，屬礦 照顧范圍（四）工資分配情況1 .在崗員工。2016年度，全礦在崗員工工資水平元，其中采掘區(qū)隊員工 元，井下輔助區(qū)隊員工 元，地面生產單位員工 元，后勤服務單位員工 元，機關科室員工（不含年薪

8、制人員） 元。 管理人員中，一般管理技術崗位 元，副科級崗位 元，正科級崗 位元。工人崗位中，正常由勤的采煤區(qū)隊工人 元，掘進區(qū)隊工 人 元，井下輔助工人 元，采掘跟班安監(jiān)員 元，地面安監(jiān)員 元, 原煤地面生產工人元。綜評分類人均工資其中：正科副科一般管理工人全礦在崗1.采掘區(qū)隊其中：采煤掘進2.井卜輔助3.地面生產其中：選煤廠4.后勤服務5.機關科室選煤廠與井下輔助比：選煤廠員工平均收入 元，比井下輔 助員工 元低 元，其中正科級高 元、副科級高 元、一般管理 高元、工人低 元。機關科室與井下輔助比：機關科室員工平均收入元，比井下輔助員工 元高 元，其中正科級高 元、副科級低 元、一般管 理

9、低元、工人低元。2 .非在冊用工。2017年5月共支付勞務費用 萬元。其中 勞務派遣人員費用為接待中心人員費用萬元，洗浴服務人員費萬元，未轉為從業(yè)青年人員費用萬元，共計 萬元；非全日制人員費用 萬元。按照公司上半年非在冊用工全部清退的計劃，預 計2017年勞務費用約 萬元，其中勞務派遣費用萬元，非全日制費用 萬元。較2016年度勞務費用 萬元，預計節(jié)支勞務費用 萬元。（五）人工成本2017年，人工成本費用（含工資總額、工資三項附加費用、各項社會保險費、住房公積金、離退人員住房補貼、勞動防護費用、勞務費等）預計 萬元，比2016年減少 萬元，降低幅度為 社會保險費 18.18%離退休房貼工資總額

10、68.01%工資附加2.54%人工成本構成情況明細表單位：萬元項目工資 總額工資 附加社會 保險費住房 公積金離退 休房貼勞動 防護費勞務 費用等合計2016年度2017年度增減口工資總額工資附加 口社會保險費 匚I住房公積金 離退休房貼 口勞動防護費勞務費用等（六）績效考核情況建立了全員業(yè)績考核制度和考核體系，對部門 （車間、 區(qū)隊）和各崗位人員實行分層分級分類考核。1. 部門（車間、區(qū)隊）的考核。針對機關科室、井下生產區(qū)隊、地面生產單位、后勤服務單位的不同特點，分別制定不同的考核指標和考核標準，考核內容涵蓋安全、生產、經營、管理等方面，考核結果與單位工資總額掛鉤。2. 各崗位的考核。對班子

11、成員，根據(jù)工作分工，簽訂崗位工作目標責任書。責任內容完成情況與年度績效薪金掛鉤。對管理技術人員實行分級分類績效考核，即各單位副職及技術主管以上人員由礦考核，一般管理人員及后備崗人員由各單位進行考核。形成以德、能、勤、績、廉為主要內容的四個類別的考核標準，采取日常考核與半年度考核相結合的方式，半年一考核一獎懲。對生產工人，實行計件工資制的，以崗位績效工資標準計算工資單價，以完成的勞動數(shù)量和質量為考核重點；實行計時工資的，以信息化考核、工作業(yè)績考核為重點。2016 年對考核優(yōu)秀的56名管理人員進行了表彰獎勵，對10 名基本稱職、不稱職人員予以扣罰獎金、誡勉談話。對曠工以及其他違反勞動合同的47 名

12、員工，及時辦理了解除勞動合同手續(xù)。二、綜合分析診斷（ 一 ） 基本評價通過診斷分析，總體認為xxxx 各項管理制度完善，基礎管理工作規(guī)范，業(yè)務流程清晰，人力資源總量比較充足，員工隊伍相對年輕，工資分配行為規(guī)范，技術技能人才培養(yǎng)體系健全。作為支柱型礦井，在開采條件復雜、工作面轉換多、接續(xù)困難、安全生產壓力大等諸多不利條件下，領導班子團結帶領廣大干部職工積極應對危機，降成本、深挖潛，做了大量卓有成效的工作，員工滿意度較高。組織人參加領導班子及成員民主測評，其中中層干部人，職工代表人。領導班子總體評價優(yōu)秀票，優(yōu)秀率 100% ；領導班子成員優(yōu)秀率平均%。組織 份人力資源管理工作問卷調查，人力資源管理

13、工作滿意度達到% ，總體評價良好。但在機構定員、人員配置、員工結構、工資分配、績效考核等方面還需進一步改進加強。（ 二 ） 存在問題1 機構設置多，管理層級多，員工總量多。xxxx 內設機構個，其中機關科室和后勤服務機構個，占比% 。部分機關科室管理職能交叉重疊，生活科、服務隊、車管中心、大車隊等業(yè)務相近的單位應該整合而沒有整合。礦內部分單位設置二級機構，如選煤廠下設二級機構個， 安監(jiān)處下設二級機構個， 運搬工區(qū)、掘進工區(qū)實行隊級管理，管理層級較多，降低了管理效率，加大了管理成本。xxxx 在崗員工人，扣除物業(yè)管理、醫(yī)院、幼兒園人，其中煤炭生產多人，地面生產多人，后勤服務多人，機關科室多人。

14、存在內部享受科級待遇人員人， 其中享受正科待遇 人，享受副科待遇人。2 管理服務人員多，勞動組織不合理，勞動生產效率低。一是機關、后勤人員占比較大。機關、后勤人員占在崗員工總量的 % ，機關后勤管理人員占全部管理人員的% ，與先進礦井相比，明顯偏多。主要原因是機構設置較多，業(yè)務流程復雜，崗位分工過于細化，人員工作量不飽滿。二是勞動組織不合理。六個采掘區(qū)隊平均人數(shù)人， 與正常勞動定員相比富余多人； 采掘區(qū)隊助理級以上管理技術人員10-14 人。同時在兩個采煤工區(qū)各有8-11 人、 在五個掘進區(qū)隊各有3-5人的未上崗的井下主體專業(yè)高校畢業(yè)生；洗煤廠員工總量978人，與正常勞動定員相比富余近 600

15、 人； 初中及以下學歷占35.77% ， 員工整體文化素質偏低。三是勞動生產效率偏低。xxxx 人均煤炭產量911噸，人均利潤 21.93 萬元， 人均營業(yè)收入47.93 萬元， 人事費用率（人工成本 /營業(yè)收入）25.12% ， 。采掘區(qū)隊出勤率為88.21 ，主要是2004 年以來補充的采掘工人，絕大部分為職工子女，出工不出力現(xiàn)象較為普遍。3 . 工資分配關系不合理，杠桿激勵作用偏弱。原煤生產人員收入分配比例為1:1.4:2.32 ，總體分配關系未達到煤業(yè)公司指導比例。 機關科室人員收入普遍高于井下輔助；選煤廠管理人員收入高于井下輔助，工人收入接近井下輔助。沒有體現(xiàn)向苦臟累險和高技術技能崗

16、位傾斜政策。內部市場化分配機制不完善，固定部分所占比重較高，績效考核結果與薪酬分配掛鉤不密切，部分單位分配存在平均主義，收入分配差距較小，不能充分體現(xiàn)按勞取酬。 在員工崗位流動導向方面，礦井雖然制定了相關激勵政策，但沒有形成系統(tǒng)化長效機制，激勵政策沒有起到明顯作用，職工積極性沒有充分調動。4 . 精細化管理水平不高，內部市場化程度低?？冃Э己梭w系需進一步完善，針對性、時效性較差，考核內容不夠全面，考核結果沒有與職級晉升、工資分配、崗位調整緊密結合。精細化管理水平不高，缺少必要的精細化管理制度，業(yè)務流程和生產環(huán)節(jié)管理、 監(jiān)督考核和績效管理都比較粗放，沒有形成系統(tǒng)的精細化管理模式。內部市場化處于建

17、設初期，內部市場基礎管理、市場運行、市場核算體系、價格體系尚未完全建立， “人人都是經營者” 、 “崗位都是利潤源”的價值理念沒有形成，礦井內部市場化建設停留在采掘區(qū)隊計件水平。四、整改措施及建議通過對標分析，找到了管理差距。xxxx 必須通過進一步加大改革創(chuàng)新力度，積極推動體制機制改革，才能激發(fā)內生活力和動力。結合實際，提出以下措施建議：（一）優(yōu)化定編定崗定員按照“精干高效”原則，規(guī)范機構設置和編制定員管理，精簡機構，精干機關人員，減少管理層級，對機關科室職能交叉重疊部分進行優(yōu)化，對生活科、服務隊、車管中心、大車隊等職能相近的后勤服務單位進行整合，不再設二級機構；選煤廠等單位不再下設機構，直

18、接管理班組。減少機關科室員工總量，對現(xiàn)有的 個機構進行精簡，擬設置個機構，減少個機構，其中：地- 13 -面生產減少 個，后勤服務減少 個，機關科室減少 個。同時建 議煤業(yè)公司統(tǒng)一規(guī)范對所屬單位設置的機構名稱， 建立機構名稱 審核備案制度。同類型生產企業(yè)的機構設置應盡量一致。 重新編制管理人員及工人定員方案。礦井總定員人，其中管理技術崗位定員 人，班子職數(shù) 職，科級職數(shù)控制在 人以內。機構設置情況對比表機構類別現(xiàn)設置精簡后凈減個 數(shù)數(shù)量比列數(shù)量比例合計采掘區(qū)隊井卜輔助地面生產后勤服務機關科室機構設置情況對比40 K30，20100井下輔助現(xiàn)設置精簡后（二）優(yōu)化人力資源配置加大人力資源市場建設力

19、度，減少機關及后勤服務單位數(shù)量 及人員總量，在滿足原煤生產人員的前提下，按照“三減三提”原則優(yōu)化生產系統(tǒng)，調整人員配置，建立以工資杠桿和崗位流動為信號的人員流動模式，進一步優(yōu)化人力資源配置。主要措施：一是精簡機構，減少用工數(shù)量；二是優(yōu)化生產系統(tǒng)和勞動組織，實現(xiàn)人員合理分流，建立規(guī)范化運行機制，引導職工由采掘向井下輔助崗位流動，由輔助崗位向地面崗位流動，由機關科室向生產一線流動，地面單位適合井下生產的人員向采掘一線流動；三是對非在冊用工和各類離崗人員及時進行清理規(guī)范；四是實施“走出去”戰(zhàn)略，對口支援承包外部礦井，實現(xiàn)員工轉移。在今后 3-4 年內， 辦理員工退休人， 解除勞動合同人， 內部勞動力

20、市場轉崗培訓人， 人員戰(zhàn)略轉移人， 實現(xiàn)定員目標。2017 年，在冊員工總量減少人， 清理非在冊用工人， 管理技術人員控制在 人以內，科級職數(shù)控制在人以內。（三）優(yōu)化員工隊伍結構建立人力資源競聘、選聘機制，用市場化的手段不斷調整人力資源結構，以調整人才結構為主線，以優(yōu)化人才環(huán)境為重點，逐步構建專業(yè)齊全、梯次合理、素質優(yōu)良、數(shù)量充足、銜接有序的人才梯隊。精簡高校畢業(yè)生招聘數(shù)量，提高招聘質量。建立井下輔助崗位缺員補充機制，通過對標定員減少選煤廠用工人數(shù)，壓縮機關及后勤人員。同時建議煤業(yè)公司在員工總量減少的基礎上，研究提出一線生產技術工人補充方案。強化員工技能培訓，積極開展多種形式、不同層次的員工教育培訓工作，鼓勵員工學技術、技能三支人才隊伍整體歷學位自學成才，不斷提高