從技術(shù)走向管理

1、首先先管理好自己在還沒(méi)有做管理前，首先我們應(yīng)該做一個(gè)好的員工:在上級(jí)交給 你任務(wù)時(shí)，快速響應(yīng)，出了問(wèn)題及時(shí)溝通，且要勇于承擔(dān)責(zé)任，同 時(shí)確保工作順利進(jìn)行。能讓上級(jí)對(duì)你的工作完全信任和放心，能夠真 的為上級(jí)分擔(dān)工作。轉(zhuǎn)變自身的思維把格局放大，把自己的思想拔高，始終明白自己在其位的職責(zé)是 什么，公司希望你創(chuàng)造效益，下屬希望你增長(zhǎng)他們的工資和學(xué)識(shí)。從 前想的是個(gè)人，走向管理后想的就應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)了。以身作則，贏得尊重自己做不到的事要求別人做到，說(shuō)出來(lái)就發(fā)虛。作為小團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 人，尤其是從技術(shù)轉(zhuǎn)崗的，更應(yīng)該走在團(tuán)隊(duì)的前端，為團(tuán)隊(duì)趟路，以 自己的親身經(jīng)驗(yàn)說(shuō)法，這樣才會(huì)有說(shuō)服性。這一點(diǎn)在前段時(shí)間我的小 團(tuán)隊(duì)剛剛

2、推行學(xué)習(xí)代碼的時(shí)候我深有體會(huì)。我和我團(tuán)隊(duì)的人說(shuō)，很簡(jiǎn) 單，一學(xué)就會(huì)，但是很明顯感覺(jué)到一些人的質(zhì)疑和抵觸，經(jīng)過(guò)反思， 他們沒(méi)有看到一個(gè)結(jié)果，我沒(méi)有立馬寫(xiě)一段代碼去驗(yàn)證我說(shuō)的事實(shí)， 不相信我也很正常，我沒(méi)有以身作則去讓他們信任我。（事實(shí)上我已 經(jīng)將近一年沒(méi)有接觸代碼，早就忘光了，自己也心虛，哈。）由于自 身的經(jīng)驗(yàn)有限，不斷的提高自己的專業(yè)知識(shí)是很重要的，還有知識(shí)的 廣度，不然怎么去領(lǐng)導(dǎo)他們?cè)絹?lái)越好?給自己定一個(gè)年度目標(biāo):我希望 以后我的團(tuán)隊(duì)成員是因?yàn)槲业膶I(yè)水平聽(tīng)我的話，而不是行政壓 力。提高思考問(wèn)題的高度當(dāng)有其他人員提出問(wèn)題時(shí)，第一反應(yīng)不應(yīng)該是反駁或者護(hù)犢 子"，應(yīng)該仔細(xì)了解問(wèn)題的始末

3、，找到問(wèn)題的根本原因并解決掉，不 要被情緒左右。培養(yǎng)管理能力領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)人的成功將建立在團(tuán)隊(duì)成員成功的基礎(chǔ)上， 因此要考慮如何領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)取得成功。而管理與解決技術(shù)問(wèn)題 完全不同，技術(shù)知識(shí)的對(duì)與錯(cuò)能很明顯地判斷出來(lái)，而人與人之間 千差萬(wàn)別，如何安排每個(gè)人的工作，如何調(diào)動(dòng)他們的積極性,如何處 理人員間的沖突，卻比較復(fù)雜，且不像技術(shù)問(wèn)題那么顯而易見(jiàn)，所 以平產(chǎn)給除了積累專業(yè)知識(shí)，也應(yīng)該去學(xué)習(xí)管理方面的知識(shí)。溝通能力不管是不是團(tuán)隊(duì)管理與否，有效的溝通都是必備的技能之一，有 效的溝通意味著工作的高效。學(xué)會(huì)激勵(lì)人心學(xué)會(huì)關(guān)心員工們?cè)诠ぷ鲀?nèi)和工作外的興趣、目標(biāo)以及他們對(duì)所承 擔(dān)的工作的看法。同時(shí)對(duì)每位

4、員工的激勵(lì)方式也不盡相同。比如任 務(wù)型員工，激勵(lì)的方法可以是短期的利益、薪酬/獎(jiǎng)金等;比如自 驅(qū)型”員工，可以用目標(biāo)、個(gè)人夢(mèng)想、個(gè)人成長(zhǎng)、長(zhǎng)期利益等激勵(lì)方 法。解決問(wèn)題要做團(tuán)隊(duì)人員堅(jiān)實(shí)的后盾，培養(yǎng)他們解決問(wèn)題的能力的同時(shí)，在 他們解決不了的時(shí)候，還可以求助于你。解決問(wèn)題時(shí)重分析抓關(guān)鍵 做決策一定方案。出現(xiàn)問(wèn)題，不要拖拉，也不要首先問(wèn)責(zé)，更不能敷 衍了事、得過(guò)且過(guò)?？梢韵冉鉀Q問(wèn)題，再總結(jié)提高。不光自己要這么 做，也要告訴團(tuán)隊(duì)人員，遇到問(wèn)題的第一反應(yīng)不要相互推脫，優(yōu)先解 決問(wèn)題，養(yǎng)成良好的習(xí)慣。做一個(gè)用戶體驗(yàn)好的人我們做用戶體驗(yàn)好的產(chǎn)品，同時(shí)我們也應(yīng)該做用戶體驗(yàn)好的 人，我們同事、朋友、家人都是我

5、們的用戶。在實(shí)際工作中，對(duì)方提 出了什么樣的一個(gè)需求，我們又有一個(gè)什么樣的反饋和結(jié)果，反應(yīng)的 速度和成果等等都影響著我們的用戶體驗(yàn)。所以這個(gè)理論我經(jīng)常 給我的團(tuán)隊(duì)人員講，不管在團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)、接收任務(wù)時(shí)還是和上級(jí)匯報(bào) 工作時(shí)，都應(yīng)該多思考一下，怎么做一個(gè)用戶體驗(yàn)極好的人。培養(yǎng)人才來(lái)一個(gè)新員工，首先要考察他現(xiàn)在的能力和將來(lái)的潛力，個(gè)人感 覺(jué)，實(shí)力表現(xiàn)他的專業(yè)能力，而潛力表現(xiàn)在人品上;專業(yè)能力可以取 長(zhǎng)補(bǔ)短，但是人品有問(wèn)題就要嚴(yán)肅對(duì)待了，因?yàn)橐粋€(gè)人會(huì)影響到團(tuán)隊(duì) 的其他成員。當(dāng)團(tuán)隊(duì)人員的能力達(dá)到一定程度時(shí)，還需要一定的放權(quán), 不要給他設(shè)限。不要被團(tuán)隊(duì)成員綁架管理者需要明白，到底是誰(shuí)在為誰(shuí)工作，清楚了這一點(diǎn)便能果斷 地摒棄受下屬支配的時(shí)間，才能達(dá)到管理好自己的時(shí)間這個(gè)最終目 標(biāo)。管理，但是不要管死，如果大事小情都需要管理者去決策，那么 最終的結(jié)果就是一天天忙的要死，下班了感覺(jué)什么都沒(méi)干，一點(diǎn)自己 的空間都沒(méi)有。（我剛開(kāi)始就是這個(gè)狀況，現(xiàn)在有好轉(zhuǎn)但是還不夠!） 作為一個(gè)管理者，應(yīng)該給團(tuán)隊(duì)成員適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，把自己的精力分配到 提高工作效率和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)等任務(wù)上，要使時(shí)間增值，而不是浪費(fèi)在瑣 碎的事情上。具體的做法可以是，在統(tǒng)一的時(shí)間回復(fù)問(wèn)題，關(guān)注結(jié)果。 不過(guò)目前我也還在摸索中，這個(gè)度一定要把握，不要把自己偏離團(tuán)隊(duì), 或者控制團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)平衡沒(méi)有絕對(duì)平衡，但可以相對(duì)平衡。在提級(jí)