戰(zhàn)略的傳承——組織結(jié)構(gòu)能否承重

1、戰(zhàn)略的傳承組織結(jié)構(gòu)能否承重1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中必須堅持的幾個原則 有效的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)治理的各個環(huán)節(jié)。在我們的治理實踐中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中的原則是必須堅持的，它們不是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成功的充要條件，而是必要條件，值得每一位治理者加以思考。仁達(dá)方略總結(jié)了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的7大原則和8大關(guān)鍵點。如圖4-1所示。 圖4-1 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則和關(guān)鍵點（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫） 2、五種組織結(jié)構(gòu)模式 組織結(jié)構(gòu)是部分劃分、治理層次與治理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列治理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。企業(yè)在不同的發(fā)展階段通常采用如下五種組織結(jié)構(gòu)模式之一：簡單直線型結(jié)構(gòu)、

2、職能直線型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、*公司結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式取決于企業(yè)所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營范圍和規(guī)模等諸多因素。 （1）簡單直線型結(jié)構(gòu) 簡單直線型結(jié)構(gòu)是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。 簡單直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清楚、同一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)輕易；信息溝通迅速，解決題目及時，治理效率比較高。其缺點是：缺乏專業(yè)化的治理分工，經(jīng)營治理事務(wù)依靠于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營治理全才，但這是很難做到的。尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，治理工作量會超過個人能力所能

3、承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)治理的重大題目。因此，簡單直線型的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 采用簡單直線型組織結(jié)構(gòu)的公司通常是小型私營企業(yè)，或是處于發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。這是一種靈活性很強的集權(quán)制結(jié)構(gòu)，公司的短期、中期和長期決策責(zé)任都集中在公司總經(jīng)理身上。這種企業(yè)的總經(jīng)理往往也是出資人和老板，由于他/她是公司的出資人，把握著主要產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)和市場渠道等等，因此他/她控制著企業(yè)運營的方方面面。 當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模，這種組織結(jié)構(gòu)就難以適應(yīng)了。這時，總經(jīng)理或老板會發(fā)現(xiàn)自己再也無力控制和監(jiān)視公司發(fā)展所帶來的越來越多的任務(wù)和企業(yè)行為。他們有治理小企

4、業(yè)的技能、知識和能力，但很可能缺乏經(jīng)營大企業(yè)和迅速發(fā)展的企業(yè)的技能、知識和能力。在這種情況下，公司就應(yīng)當(dāng)及時重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，從簡單直線型結(jié)構(gòu)發(fā)展成職能直線型結(jié)構(gòu)。 （2）職能直線型結(jié)構(gòu) 職能直線型結(jié)構(gòu)是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在公司總經(jīng)理或者董事會的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部分，實行總經(jīng)理或者董事會同一指揮與職能部分顧問、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式?？偨?jīng)理或者董事會對業(yè)務(wù)和職能部分均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線治理職員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。職能治理部分是總經(jīng)理或者董事會的顧問和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職責(zé)是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部分實施指導(dǎo)和監(jiān)視，因此，它

5、與業(yè)務(wù)部分的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 職能直線型結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保存簡單直線型結(jié)構(gòu)同一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引進(jìn)治理工作專業(yè)化的做法。因此，既能保證同一指揮，又可以發(fā)揮職能治理部分的顧問作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)職員在專業(yè)治理知識和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)職員決策。所以，職能直線型結(jié)構(gòu)不失為一種有助于進(jìn)步治理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，通常適用于從簡單型結(jié)構(gòu)企業(yè)演化而來的中小型企業(yè)，這類企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍有限，而且有明確的市場細(xì)分和定位。在這種組織結(jié)構(gòu)下，公司需要引進(jìn)專業(yè)化的部分經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)各職能部分，如財務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和運營經(jīng)理等等。他們能為發(fā)展中的公司帶來

6、各方面的專業(yè)技能，知識和能力，這些也是簡單型結(jié)構(gòu)企業(yè)所不具備的。 但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)范圍逐步呈多元化，并開始打破單一的市場劃分進(jìn)進(jìn)多個市場，并且在地理區(qū)域和客戶群體和需求上也開始多元化。例如，公司以前只專注國內(nèi)市場，而現(xiàn)在已經(jīng)開始進(jìn)進(jìn)國際市場從事國際業(yè)務(wù)；公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶群體及需求也在擴(kuò)大。這時企業(yè)的職能直線型組織結(jié)構(gòu)特有的較為單一的產(chǎn)品、服務(wù)以及明確的細(xì)分市場定位，開始與企業(yè)的發(fā)展變化不相適應(yīng)。例如，在職能直線型組織結(jié)構(gòu)下，公司只有一個市場營銷部分，僅負(fù)責(zé)有限種類和相關(guān)產(chǎn)品的營銷工作，而且沒有足夠的資源為更加廣泛的市場區(qū)域提供服務(wù)。以缺少靈活性和集權(quán)為特點的職能直線型

7、組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)阻礙了公司的產(chǎn)品多元化和面向更加廣泛市場的發(fā)展進(jìn)程。 就公司內(nèi)部治理而言，組織機(jī)構(gòu)的剛性和集權(quán)特點也給一些需要跨部分團(tuán)隊的協(xié)作活動制造了障礙，垂直層級治理限制了部分間的協(xié)作。非常典型的例子是，產(chǎn)品開發(fā)是一項需要包括市場營銷、生產(chǎn)運營、財務(wù)等部分協(xié)作開展的工作，這樣才能正確地把握客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的需求，以及本錢和定價等一系列工作。在以垂直層級為特點的職能直線型組織結(jié)構(gòu)下，這些工作都很難順利進(jìn)行。因此，假如企業(yè)發(fā)展到這一階段，要適應(yīng)新的發(fā)展和變化，公司必須對現(xiàn)有的職能直線型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新構(gòu)建。 （3）事業(yè)部結(jié)構(gòu) 事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在職能直線型組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代

8、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。 采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)的公司的特點是：分權(quán)制，提供廣泛和多元化的產(chǎn)品和服務(wù)。其主要優(yōu)點是，廣泛和多樣的機(jī)構(gòu)組合形式不但能夠平衡各個事業(yè)部之間的盈利能力，還可以利用公司集中的財務(wù)治理來調(diào)配資源，為一時業(yè)績不佳的事業(yè)部提供補貼，以分擔(dān)其財政負(fù)擔(dān)。分權(quán)制帶來的權(quán)力下放有利于最高治理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的框框，能

9、自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部治理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營治理的主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)步企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。但是，分權(quán)制也要求事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)具有短期和中期事務(wù)的決策權(quán)，并負(fù)有該事業(yè)部的全面治理責(zé)任。各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和董事會之間必須保持良好的溝通和工作關(guān)系，保持短期、中期和長期決策之間的內(nèi)在聯(lián)系，以確保整個公司協(xié)調(diào)健康發(fā)展。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)也存在不足之處，主要有：1）難以實施公道的資源配置，難以進(jìn)行公司經(jīng)營活動和各部分運營本錢的全面協(xié)調(diào)；2）各事業(yè)部獨立性強，事業(yè)部之間存在著相互競爭的因素，考慮題目時輕易忽視企業(yè)整體利益。一旦在公司資源緊張的情況下，為爭奪有利于自己部分的資源分配，事業(yè)部之間可能會發(fā)生

10、沖突。3）公司內(nèi)事業(yè)部的多元化還可能使全公司范圍的協(xié)調(diào)工作成為負(fù)擔(dān)。一旦某些治理經(jīng)營活動在各部分內(nèi)重復(fù)進(jìn)行，就有可能造成組織機(jī)構(gòu)重疊、治理職員膨脹、治理本錢的大量增加。例如，各事業(yè)部都有可能設(shè)立人力資源治理職能，這對于事業(yè)部來說本錢會很高。因此，事業(yè)部結(jié)構(gòu)的公司最好采取同一的人力資源治理，以避免各事業(yè)部某些職能重復(fù)造成資源浪費。 一般來說，事業(yè)部結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應(yīng)性的企業(yè)采用。公司發(fā)展到產(chǎn)品和市場多元化階段，需要建立相應(yīng)的分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)就是一個較好的選擇。各事業(yè)部可集中氣力從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納

11、若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 （4）矩陣制結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展到跨區(qū)域或跨國經(jīng)營階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)這時產(chǎn)品多元化、市場更加分散以及分權(quán)治理等復(fù)雜條件。矩陣制結(jié)構(gòu)有利于分布在不同地域并且分權(quán)治理的下屬企業(yè)之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。矩陣制結(jié)構(gòu)由橫縱兩個治理系列組成，一個是職能部分系列，另一個是為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列，兩個系列縱橫交叉，即構(gòu)成矩陣。 矩陣制結(jié)構(gòu)的最大特點在于其具有雙道命令系統(tǒng)，小組成員既要服從小組負(fù)責(zé)人的指揮，又要受原所在部分的領(lǐng)導(dǎo)，這就突破了一個職工只受一個直接上級領(lǐng)導(dǎo)的傳

12、統(tǒng)治理原則。 矩陣制結(jié)構(gòu)具有四個方面的優(yōu)點：1）將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來，有利于加強各職能部分之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決題目。2）能在不增加機(jī)構(gòu)和職員編制的條件下，將不同部分的專業(yè)職員集中在一起，組建方便。3）能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和治理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性、跨部分性的工作的執(zhí)行變得不再困難。4）為企業(yè)綜合治理和專業(yè)治理的結(jié)合提供了組織結(jié)構(gòu)形式。但是，矩陣制結(jié)構(gòu)組織關(guān)系比較復(fù)雜，一旦小組與部分發(fā)生矛盾，小組成員的工作就會左右為難。此外，有些小組成員可能會被原有工作分散精力，受臨時工作觀念影響，從而降低工作效率。 基于矩陣制結(jié)構(gòu)建立的公司，無論是大型跨

13、國公司還是小型跨區(qū)域的服務(wù)性公司，成功的關(guān)鍵在于地區(qū)部分和生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部分之間的良好溝通和協(xié)調(diào)。要求由這兩類部分職員組成的工作團(tuán)隊能夠在各個矩陣的焦點上密切的配合，形成一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系。對終極客戶即外部客戶的產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶關(guān)系的質(zhì)量高低。因此，矩陣制結(jié)構(gòu)的潛伏題目是，一旦區(qū)域部分和產(chǎn)品/服務(wù)部分之間的溝通和協(xié)調(diào)出現(xiàn)題目或發(fā)生斷裂，就會嚴(yán)重影響公司的決策，導(dǎo)致無法實現(xiàn)對外部客戶承諾的產(chǎn)品和服務(wù)。 （5）*公司結(jié)構(gòu) *公司結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于大型企業(yè)團(tuán)體，其中母公司作為投資公司，其主要經(jīng)營活動是對其附屬的子公司進(jìn)行投資，以及對子公司的收購和剝離等資本運

14、營活動。其子公司可以是完全控股子公司，也可以是相對控股子公司。子公司的決策經(jīng)營活動完全獨立，因此*公司結(jié)構(gòu)是一個分權(quán)度非常高的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。但是，*公司的控制系統(tǒng)主要體現(xiàn)在母公司要求子公司實現(xiàn)既定的財務(wù)目標(biāo)，包括投資利潤率和資產(chǎn)回報率等財務(wù)指標(biāo)，或者母公司通過資本運營出售效益不好的子公司，并讓子公司承擔(dān)被迅速剝離的風(fēng)險。 *公司結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是，假如企業(yè)團(tuán)體擁有不同行業(yè)的很多子公司，對于母公司來說，可以分散投資風(fēng)險，同時可以獲得較為穩(wěn)定的均勻利潤。另外，團(tuán)體公司利用子公司業(yè)務(wù)實現(xiàn)其多元化經(jīng)營的目標(biāo)，也是平息和穩(wěn)定子公司擔(dān)心被剝離的有效方法，特別是在子公司績效較差時，子公司這種擔(dān)心尤為明顯。 *

15、公司結(jié)構(gòu)的不足之處是，子公司總擔(dān)心自己有一天會被母公司出售，這種情形可能會助宗子公司經(jīng)營治理和績效的不穩(wěn)定性，從而導(dǎo)致難以對其在長期發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行治理。此外，由于企業(yè)團(tuán)體業(yè)務(wù)的多元化，與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的公司相比，*公司制企業(yè)對整個團(tuán)體的治理和協(xié)調(diào)會感到更加困難和復(fù)雜。 3、企業(yè)在生命周期不同階段的組織結(jié)構(gòu)選擇 實際上，企業(yè)處于各種復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，不同行業(yè)、不同資源狀況和文化背景下企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會比前文的五種組織結(jié)構(gòu)模式要復(fù)雜得多。處在生命周期不同階段的企業(yè)，也必須選擇符合自己特定條件的組織結(jié)構(gòu)，超前或一成不變，不按企業(yè)實際盲目照搬的組織結(jié)構(gòu)都會影響和制約企業(yè)的健康發(fā)展。通過對企業(yè)生命周期曲

16、線圖的分析，企業(yè)生命周期各階段的組織結(jié)構(gòu)選擇可回納如表4-1所示。 表4-1 企業(yè)生命周期各階段組織結(jié)構(gòu)的選擇 生命周期 組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計選擇要求 投進(jìn)期 成長期 成熟期 衰退期 轉(zhuǎn)折期 專門化低 較低高 很高低 部分化低 較低高 很高高 指揮鏈 簡單 較復(fù)雜 復(fù)雜 很復(fù)雜 簡單 集權(quán)高 較高低 很高高 分權(quán)低 較低高 較低低 正規(guī)化低 較低高 較低 較高 組織結(jié)構(gòu)選擇 簡單直線型結(jié)構(gòu)或職能直線型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部結(jié)構(gòu)或*公司結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu) 簡單直線型結(jié)構(gòu)或職能直線型結(jié)構(gòu)簡單直線型結(jié)構(gòu)或職能直線型結(jié)構(gòu) （1）投進(jìn)期組織結(jié)構(gòu)的選擇 投進(jìn)期是企業(yè)正式誕生的最初階段，企業(yè)的主要目標(biāo)是使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在市場

17、上得到認(rèn)可，為未來的成長奠定基礎(chǔ)。這一階段很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)最初可能是簡單直線型結(jié)構(gòu)，也可能是職能直線型結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)市場地位的進(jìn)步，企業(yè)的主要目標(biāo)已經(jīng)過追求生存轉(zhuǎn)變?yōu)閿U(kuò)大規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)量的迅速成長。這一階段企業(yè)的核心創(chuàng)新行為是技術(shù)創(chuàng)新，組織創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的支持和保障。本階段的后期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)活動復(fù)雜程度的進(jìn)步，簡單直線型結(jié)構(gòu)中治理粗放的弊端逐漸顯露，不再適應(yīng)企業(yè)成長的需要。多數(shù)企業(yè)會尋求治理的專業(yè)化分工，組織結(jié)構(gòu)會調(diào)整為職能直線型結(jié)構(gòu)，企業(yè)中的核心部分是技術(shù)部分和營銷部分。企業(yè)中的職權(quán)劃分以集權(quán)治理為多，尤其是到了本階段的后期，集權(quán)治理是盡大多數(shù)企業(yè)的必然選擇。 （2）成長期組

18、織結(jié)構(gòu)的選擇 在企業(yè)的成長期，企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)大，企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)有兩個方面：一方面是追求企業(yè)資源的增加，從而實現(xiàn)量的成長；另一方面企業(yè)也在進(jìn)一步實現(xiàn)治理的規(guī)范化，進(jìn)一步尋求資源的優(yōu)化配置和企業(yè)能力的提升，從而實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)的成長。在組織結(jié)構(gòu)和職權(quán)劃分上，企業(yè)不斷面臨的組織危機(jī)是集權(quán)的治理對企業(yè)成長的制約，建立分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)成長的必然要求。在這一階段的后期，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將面臨由集權(quán)的職能直線型結(jié)構(gòu)向分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，有的企業(yè)也可能傾向于調(diào)整為*公司結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新過程中，公道劃分企業(yè)各個層級的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，充分調(diào)動中層和基層的積極性是組織創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。 （3）成熟期組織結(jié)構(gòu)的

19、選擇 企業(yè)實現(xiàn)了治理的正規(guī)化后，就進(jìn)進(jìn)了有序的運轉(zhuǎn)。經(jīng)過一段時間的發(fā)展，隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，組織層次不斷增加，組織的文牘主義逐漸盛行，過多的規(guī)章條例的副作用逐漸暴露，企業(yè)將面臨僵化和教條主義的危機(jī)。由于此時企業(yè)的資源比從前更加豐富，而企業(yè)對資源的利用效率遠(yuǎn)未達(dá)到應(yīng)有的程度，因此“質(zhì)”的成長是這一階段的主要題目。為解決這一題目，企業(yè)又將開始新一輪的組織創(chuàng)新。這一階段企業(yè)組織創(chuàng)新的重點是組織的柔性化，從前比較僵化的組織文化會阻礙組織的創(chuàng)新。在組織結(jié)構(gòu)和職權(quán)分配上，企業(yè)更加注重謀求集權(quán)和分權(quán)的均衡，并更大范圍地組建項目小組，更多地采用矩陣結(jié)構(gòu)以加強組織的靈活反應(yīng)能力。在組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的同時，有些

20、企業(yè)也可能全面改造自身的業(yè)務(wù)流程，通過業(yè)務(wù)流程重組，實現(xiàn)企業(yè)組織的柔性化。 （4）衰退期組織結(jié)構(gòu)的選擇 企業(yè)在成熟期之后，可能出現(xiàn)三種情況：1）沒有及時調(diào)整業(yè)務(wù)或增加新產(chǎn)品，使原有核心業(yè)務(wù)孤立無援；2）為了尋求新的增長點盲目投資，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，甚至破產(chǎn)；3）企業(yè)在正確的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，通過公道資金運作，獲得利潤增長的核心資源，將企業(yè)導(dǎo)人新的成長曲線。所以，處于衰退期階段的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重點應(yīng)該放在集中企業(yè)優(yōu)秀的核心員工，實行高度的集權(quán)同一指揮，實行決策效率高的簡單直線型結(jié)構(gòu)或職能直線型結(jié)構(gòu)，及時轉(zhuǎn)變觀念，幫助企業(yè)走出危機(jī)。 （5）轉(zhuǎn)折期組織結(jié)構(gòu)的選擇 這一時期實際上是企業(yè)面臨生死存

21、亡的關(guān)鍵期。轉(zhuǎn)型的好，企業(yè)將走出困境，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；反之，企業(yè)將消亡?？v觀國內(nèi)外的著名企業(yè)，凡是能在轉(zhuǎn)折期凝聚員工士氣、措施得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，往往轉(zhuǎn)危為安，重新使企業(yè)踏上了良性的發(fā)展軌道。由于這一時期的特殊性，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必然做到集權(quán)程度化高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點，選擇簡單直線型結(jié)構(gòu)或職能直線型結(jié)構(gòu)比較合適。 4、流程優(yōu)化下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 為了真正體現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值，滿足相關(guān)利益者(債權(quán)人、供給商、雇員和所有者、社區(qū))的要求，流程優(yōu)化需要流程間的相互依靠，達(dá)到整體績效的最大化。這需要盡可能減少由于組織結(jié)構(gòu)的變化而對整個企業(yè)治理活動所帶來的風(fēng)險。因此，流程優(yōu)化的組織形式如同人的構(gòu)造，既有從上到下支撐人運動的“骨骼和中樞神經(jīng)”，又有對外界作出反應(yīng)的“肌肉和神經(jīng)末梢”，同時，在人體內(nèi)存在大量含有能量的體液運動。具體而言，一是控制，主要通過高層次控制實現(xiàn)總體目的，實現(xiàn)對組織活動和職員的高層次調(diào)節(jié)；二是協(xié)調(diào)，主要是對環(huán)境、技術(shù)和顧客需求具有敏感性和靈活性，并作出反應(yīng)；三是信息傳遞，組織內(nèi)部各部分、各層次在信息取、傳遞方面無障礙。 流程優(yōu)化下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，包括中心控制層和技術(shù)實施層兩個層次。 （1）中心控制層 在流程優(yōu)化下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，“中心控制層”作為組織結(jié)構(gòu)的最高層，集中了戰(zhàn)略治理、人力資源治理、財務(wù)治理、合同治理和信息建設(shè)與治理等少數(shù)重要治理功能，其作用就是把握組織變革的關(guān)鍵因素。