《管理研討會材料》

1、整理課件 企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新部 A-class整理課件一、關(guān)于一、關(guān)于6Sigma6Sigma二、二、20022002年年ESIESI工作推進(jìn)計工作推進(jìn)計劃劃主要內(nèi)容整理課件 6Sigma6Sigma提出的背景提出的背景 6Sigma6Sigma的含義的含義 寶鋼實施寶鋼實施6Sigma6Sigma的意義的意義關(guān)于6Sigma整理課件6Sigma提出的背景“為什么要開展為什么要開展6 6西格瑪管理？西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：摩托羅拉的回答是：為了生存。為了生存。 從從7070年代到年代到8080年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市

2、場，后來又失掉了視機的市場，后來又失掉了BPBP機和半導(dǎo)體的市場。機和半導(dǎo)體的市場。19851985年，公司面臨倒年，公司面臨倒閉。閉。 一個日本企業(yè)在一個日本企業(yè)在7070年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。在日本年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。在日本人的管理下，不良品率只有摩托羅拉管理時的人的管理下，不良品率只有摩托羅拉管理時的1/201/20。他們使用的是同樣。他們使用的是同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)我

3、們的質(zhì)量很差量很差”。在其。在其CEOCEO的領(lǐng)導(dǎo)下，的領(lǐng)導(dǎo)下，19871987年摩托羅拉開始了年摩托羅拉開始了6Sigma6Sigma質(zhì)量之路。質(zhì)量之路。今天，今天，“摩托羅拉摩托羅拉”成為世界著名品牌，成為世界著名品牌，19981998年，摩托羅拉公司獲得了年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是實施了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是實施了6Sigma6Sigma，是，是6Sigma6Sigma管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。先公司。整理課件6Sigma提出的背

4、景Jack Welch Jack Welch 先生為先生為GEGE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6 6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化。西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化。 6 6西格瑪西格瑪“是是GEGE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。 1 1、19951995年末年末GEGE開始推行開始推行6Sigma6Sigma；2 2、19971997年，節(jié)約的成本收益年，節(jié)約的成本收益3 3億美元；億美元；3 3、19981998年，節(jié)約的成本收益年，節(jié)約的成本收益7.57.5億美元億美元; ;4 4、19991999年，節(jié)約的成本收益年，節(jié)約的成本收益1515億美元；億

5、美元；5 5、利潤率從、利潤率從19951995年的年的13.6%13.6%提高到提高到19981998年的年的16.7%16.7%； ( (由由14.8%/199614.8%/1996到到18.9%/200018.9%/2000）6 6、市值突破、市值突破3000030000億美元。億美元。使使GEGE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團整理課件6Sigma提出的背景摩托羅拉摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)柯達(dá)德州儀器德州儀器聯(lián)合信號聯(lián)合信號通用電氣通用電氣康柏康柏陶氏化工陶氏化工杜邦杜邦迪爾迪爾洛克希德洛克希德馬丁馬丁日本電氣日

6、本電氣帕卡帕卡布捷技術(shù)布捷技術(shù)西門子西門子索尼索尼東芝東芝惠爾普惠爾普氣體產(chǎn)品氣體產(chǎn)品美國運通美國運通伏特汽車伏特汽車霍尼韋爾霍尼韋爾約翰遜控股約翰遜控股強生強生J.P.摩根摩根LG集團集團愛立信愛立信美泰克美泰克抗星抗星安迅資訊安迅資訊諾基亞諾基亞飛利浦飛利浦雷聲雷聲普萊克斯普萊克斯三星電子三星電子旭電旭電住友住友聯(lián)合技術(shù)聯(lián)合技術(shù)美國郵政服務(wù)美國郵政服務(wù)1987198919911993199519971999全球?qū)嵤?Sigma管理的企業(yè)越來越多!整理課件 6Sigma6Sigma提出的背景提出的背景 6Sigma6Sigma的含義的含義 寶鋼實施寶鋼實施6Sigma6Sigma的意義的意義

7、關(guān)于6Sigma整理課件6Sigma的含義 何謂何謂 6 sigma6 sigma管理管理? ? Sigma Sigma在統(tǒng)計學(xué)上是指在統(tǒng)計學(xué)上是指“標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差”，記為，記為 。6Sigma6Sigma即意即意為為”6 6倍標(biāo)準(zhǔn)差倍標(biāo)準(zhǔn)差”。在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品。在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品（PPMPPM）少于）少于3.43.4。 但是，但是，6 Sigma6 Sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)統(tǒng)的企業(yè)管理理論管理理論和和實踐方法實踐方法。在整個企業(yè)流程中，。在整個企業(yè)流程中，6 Sigma6 Sigma是指每百萬個機會

8、當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤是指每百萬個機會當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運輸、交貨期、包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障等。系統(tǒng)故障等。 6Sigma6Sigma管理即要求企業(yè)在整個流程中每百萬個機會中的缺管理即要求企業(yè)在整個流程中每百萬個機會中的缺陷少于陷少于3.43.4，這對企業(yè)來說是一個很高的目標(biāo)。，這對企業(yè)來說是一個很高的目標(biāo)。整理課件6Sigma的含義所謂所謂6Sigma6Sigma是指：落在目標(biāo)值與上是指：落在目標(biāo)值與上規(guī)格限或下規(guī)格限區(qū)間的規(guī)格限或下規(guī)格限區(qū)間的 有有6 6個。個。落在目標(biāo)值與上規(guī)格限

9、或下規(guī)格限落在目標(biāo)值與上規(guī)格限或下規(guī)格限區(qū)間的區(qū)間的 個數(shù)越多，則意味著成本個數(shù)越多，則意味著成本和缺陷的降低。和缺陷的降低。6 6 要求合格品率達(dá)要求合格品率達(dá)99.9997%99.9997%，即，即5“9”5“9”品質(zhì)要求品質(zhì)要求。6 6 dpmo。整理課件6Sigma的含義68.26%95.46%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%3030* *1010-14-140.3/0.3/1010億億7 7 2020* *1010-10-102/2/1010億億6 6 57.457.4* *1010-8-80.5740.5745 5 6363* *1010-6-

10、663634 4 0.00270.0027200020003 3 0.04550.045545000450002 2 0.31730.31733170003170001 1 缺陷缺陷率率% %dpmodpmo公差公差6 6 的統(tǒng)計學(xué)含義的統(tǒng)計學(xué)含義 +整理課件6Sigma的含義6 6 的工業(yè)實踐含義的工業(yè)實踐含義T TLSLLSLUSLUSL1.51.5 1.51.5 4.54.5 4.54.5 6 6 6 6 2000s99.99973.46 6 99.9772335 5 1990s99.3862104 4 1980s93.32668073 3 1970s69.153085372 2 年代合

11、格率dpmo公差工業(yè)實踐證明：長期過程的漂移為 是合理的、可接受的。是合理的、可接受的。+整理課件6Sigma的含義6 6 核心方法的框架核心方法的框架DMAICDMAIC客戶客戶需求需求定義定義D測量測量M分析分析A改進(jìn)改進(jìn)I控制控制C整理課件6Sigma的含義一切以客戶的需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)！一切以客戶的需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)！定義（定義（DefineDefine）：確定主要問題，定義改進(jìn)項目和確定關(guān)確定主要問題，定義改進(jìn)項目和確定關(guān)鍵特性。鍵特性。 界定項目范圍、起始和終點，設(shè)定目標(biāo)流程。（界定項目范圍、起始和終點，設(shè)定目標(biāo)流程。（QFDQFD） 測量（測量（MeasureMeasure）：度量現(xiàn)有水

12、平，建立改進(jìn)基準(zhǔn)。度量現(xiàn)有水平，建立改進(jìn)基準(zhǔn)。分析（分析（Analyze)Analyze)：分析現(xiàn)有水平與目標(biāo)水平的差距和問題分析現(xiàn)有水平與目標(biāo)水平的差距和問題的根本原因。的根本原因。 改進(jìn)（改進(jìn)（ImproveImprove）：用經(jīng)濟有效的方法求得突破和改進(jìn)。用經(jīng)濟有效的方法求得突破和改進(jìn)。控制（控制（ControlControl）：建立保持措施，并使之標(biāo)準(zhǔn)化，將結(jié)建立保持措施，并使之標(biāo)準(zhǔn)化，將結(jié)果用于其它同樣或類似場合。果用于其它同樣或類似場合。整理課件6Sigma的含義波動波動周期時間周期時間產(chǎn)出產(chǎn)出6 6 波動：波動：是改進(jìn)的核心！是改進(jìn)的核心！6 6 對過程的性能改進(jìn)的三個關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)?/p>

13、過程的性能改進(jìn)的三個關(guān)鍵領(lǐng)域整理課件6Sigma的含義可視化管理可視化管理5S標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)JIT6 6 工具在這里工具在這里6 6 項目在這里項目在這里目標(biāo)目標(biāo)：控制波動：控制波動 消滅浪費消滅浪費6 6 與精益生產(chǎn)（與精益生產(chǎn)（LPLP）整理課件6Sigma的含義6 6 采用的質(zhì)量工具采用的質(zhì)量工具整理課件6Sigma的含義6 6 采用的質(zhì)量工具采用的質(zhì)量工具整理課件6Sigma的含義6 6 管理的推動體系管理的推動體系倡導(dǎo)者（倡導(dǎo)者（ChampionChampion）：是企業(yè)內(nèi)的高層管理者。由一或：是企業(yè)內(nèi)的高層管理者。由一或二位副總裁全面負(fù)責(zé)二位副總裁全面負(fù)責(zé)6S

14、igma6Sigma推行。負(fù)責(zé)選擇或確定推行。負(fù)責(zé)選擇或確定6Sigma6Sigma項目項目, ,管管理、領(lǐng)導(dǎo)大黑帶和黑帶，確保按時、按質(zhì)完成既定的財務(wù)目標(biāo)。理、領(lǐng)導(dǎo)大黑帶和黑帶，確保按時、按質(zhì)完成既定的財務(wù)目標(biāo)。大黑帶（大黑帶（Master Black BeltMaster Black Belt）：是：是6Sigma6Sigma實施技術(shù)實施技術(shù)的總負(fù)責(zé)。協(xié)助倡導(dǎo)者選擇項目，制定實施計劃和時間框架表。的總負(fù)責(zé)。協(xié)助倡導(dǎo)者選擇項目，制定實施計劃和時間框架表。該職位為全職該職位為全職6Sigma6Sigma人員，其主要工作是培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，其主要工作是培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員關(guān)系，組織和

15、協(xié)調(diào)項目、會議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)人員關(guān)系，組織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的工作任務(wù)。行和實現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的工作任務(wù)。整理課件6Sigma的含義6 6 管理的推動體系管理的推動體系黑帶（黑帶（Black BeltBlack Belt）：是企業(yè)中全面推行：是企業(yè)中全面推行6Sigma6Sigma的中堅的中堅力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6Sigma6Sigma，同時負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情，同時負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100100名綠帶。該職位也多為全職名綠帶。該職位也多為全職6Sigma6Sigma

16、人人員，員，1 1位專職黑帶每年要完成位專職黑帶每年要完成5 57 7個項目。個項目。綠帶（綠帶（Green BeltGreen Belt）：是：是6Sigma6Sigma兼職人員，是公司內(nèi)部兼職人員，是公司內(nèi)部推行推行6Sigma6Sigma項目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于項目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6Sigma6Sigma在每日工作中的應(yīng)在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6Sigma6Sigma占其工作的比重可占其工作的比重可視實際情況而定。視實際情況而定。各類人員比例為：每各類人員比例為：每10001000名員工，應(yīng)配備大黑帶名員工，應(yīng)配備大黑帶1

17、1名，名，黑帶黑帶1010名，綠帶名，綠帶50-7050-70名。名。 整理課件6Sigma的含義幾點認(rèn)識：幾點認(rèn)識：6 6 管理是一項戰(zhàn)略：以發(fā)展的角度看，可使企業(yè)獲得長期效果。管理是一項戰(zhàn)略：以發(fā)展的角度看，可使企業(yè)獲得長期效果。6 6 管理是一個理念：改進(jìn)是無止境的，追求管理是一個理念：改進(jìn)是無止境的，追求“零缺陷零缺陷”的目標(biāo)。的目標(biāo)。6 6 管理是一項務(wù)實的改進(jìn)措施：目標(biāo)定量化，并不斷逼近。管理是一項務(wù)實的改進(jìn)措施：目標(biāo)定量化，并不斷逼近。6 6 管理是一個方法：有一個系統(tǒng)的改進(jìn)方法。管理是一個方法：有一個系統(tǒng)的改進(jìn)方法。6 6 管理是一項項目管理技術(shù)。管理是一項項目管理技術(shù)。6 6

18、 管理是一個分析工具。管理是一個分析工具。整理課件 6Sigma6Sigma提出的背景提出的背景 6Sigma6Sigma的含義的含義 寶鋼實施寶鋼實施6Sigma6Sigma的意義的意義關(guān)于6Sigma整理課件應(yīng)用規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計/ /變革管理變革管理以以6Sigma、IPC/SPC為特征的精益穩(wěn)定運行為特征的精益穩(wěn)定運行企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成/ /企業(yè)信息平臺企業(yè)信息平臺產(chǎn)產(chǎn)銷銷核核心心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程流程公司公司價值價值數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)倉庫及數(shù)據(jù)挖掘倉庫及數(shù)據(jù)挖掘戰(zhàn)略性分析與決策戰(zhàn)略性分析與決策科科技技管管理理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程流程采采購購管管理理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程流程

19、財財務(wù)務(wù)管管理理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程流程基基礎(chǔ)礎(chǔ)保保障障業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程流程人人力力資資源源管理管理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程流程戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程流程寶鋼實施6Sigma的意義6 6 與與ESIESI6 6 是是ESIESI工程的組成部分工程的組成部分質(zhì)量的穩(wěn)定性企業(yè)文化/組織變革代碼設(shè)計/數(shù)據(jù)字典信息技術(shù)支撐企業(yè)流程數(shù)據(jù)挖掘與分析企業(yè)戰(zhàn)略與決策整理課件寶鋼實施6Sigma的意義6 6 與精益運營與精益運營6 6 是邁向精益運營的第一步是邁向精益運營的第一步波動波動浪費浪費僵化僵化波動波動周期時間周期時間產(chǎn)出產(chǎn)出6 6 以消除波動為核心以消除波動為核心消除各種消除各種波動、浪費和僵化波動、浪費和僵化整理課件

20、寶鋼實施6Sigma的意義調(diào)查一：調(diào)查一： 目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運作都目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運作都在在3-4 Sigma3-4 Sigma的水平，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)的水平，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生生6210-668076210-66807個缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷個缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的售額的15-3015-30來進(jìn)行彌補。來進(jìn)行彌補。有關(guān)有關(guān)6 6 的兩個調(diào)查的兩個調(diào)查整理課件寶鋼實施6Sigma的意義調(diào)查二：調(diào)查二： 如果一個如果一個3 Sigma3 Sigma企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過

21、程，那么大約每年可以提高一個那么大約每年可以提高一個SigmaSigma水平，即：水平，即：1 1、利潤率增加：、利潤率增加：2020/ /年；年；2 2、產(chǎn)能提高：、產(chǎn)能提高：12-1812-18/ /年；年；3 3、雇員減少：、雇員減少：1212/ /年；年；4 4、資本投入減少：、資本投入減少：10-3010-30/ /年；年；5 5、提升到、提升到4.8 Sigma4.8 Sigma前企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達(dá)前企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到到4.8 Sigma4.8 Sigma時，再提高到時，再提高到6 sigma6 sigma則需要增加投入，但則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已

22、大幅提高。此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高。 整理課件寶鋼實施6Sigma的意義寶鋼面臨同樣的問題寶鋼面臨同樣的問題波動和浪費波動和浪費寶鋼能生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，但也常出現(xiàn)普通的、同樣寶鋼能生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，但也常出現(xiàn)普通的、同樣的質(zhì)量問題；的質(zhì)量問題；管理者常擔(dān)心發(fā)生各類事故；管理者常擔(dān)心發(fā)生各類事故；我們強調(diào)計劃精度，是因為生產(chǎn)的起伏太大。我們強調(diào)計劃精度，是因為生產(chǎn)的起伏太大。 以熱軋為例：計劃精度目標(biāo)以熱軋為例：計劃精度目標(biāo)3%3%，兩個熱軋的月總軋制量，兩個熱軋的月總軋制量超過超過7070萬噸，達(dá)到計劃精度的波動在萬噸萬噸之間，萬噸，達(dá)到計劃精度的波動在萬噸萬噸之間， 萬噸的萬噸的偏差，常造成庫

23、存忽高忽低，而且沖擊鋼坯資源。偏差，常造成庫存忽高忽低，而且沖擊鋼坯資源。整理課件一、關(guān)于一、關(guān)于6Sigma6Sigma二、二、20022002年年ESIESI工作推進(jìn)計工作推進(jìn)計劃劃主要內(nèi)容整理課件系統(tǒng)集成階段（6-10個月）S1S2S3全面展開階段（18-24個月）重點突破階段（圍繞產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程實施再造）（12個月）ESIESI工程的總體策略工程的總體策略2002年ESI工作推進(jìn)計劃整理課件階段項目內(nèi)容時間（月）進(jìn)度安排一一重點突破階段重點突破階段1201060206二二全面展開階段全面展開階段182402060406三三系統(tǒng)集成階段系統(tǒng)集成階段6100403041242010604

24、12 總工期總工期ESIESI工程的進(jìn)度安排工程的進(jìn)度安排2002年ESI工作推進(jìn)計劃整理課件2002年ESI工作推進(jìn)計劃第一：第一：加速產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程再造方案的實施加速產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程再造方案的實施明年的工作重點明年的工作重點整理課件2002年ESI工作推進(jìn)計劃產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實施計劃（產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實施計劃（1 1）計劃組織實施計劃組織實施流程再造設(shè)計流程再造設(shè)計現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析評估評估 流程流程分析方法分析方法 現(xiàn)狀調(diào)研現(xiàn)狀調(diào)研現(xiàn)有業(yè)務(wù)分解現(xiàn)有業(yè)務(wù)分解 基本活動分析基本活動分析價值分析價值分析方法方法 現(xiàn)狀績效評估現(xiàn)狀績效評估 行業(yè)對標(biāo)分析行業(yè)對標(biāo)分析確認(rèn)流程改進(jìn)的關(guān)鍵點確認(rèn)流程

25、改進(jìn)的關(guān)鍵點+ +制訂流程改進(jìn)目標(biāo)制訂流程改進(jìn)目標(biāo) KPI KPI目標(biāo)流程目標(biāo)流程設(shè)計設(shè)計高層次組織設(shè)計高層次組織設(shè)計+ + +信息系統(tǒng)設(shè)計信息系統(tǒng)設(shè)計制訂實施計劃制訂實施計劃組織實施組織實施評估目標(biāo)效果評估目標(biāo)效果整理課件2002年ESI工作推進(jìn)計劃產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實施計劃（產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實施計劃（2 2）編號工作內(nèi)容8910月 11月 12月1月2月3月4月5月6月責(zé)任部門配合1高層次流程再造高層次流程再造（1）產(chǎn)銷業(yè)務(wù)目標(biāo)流程設(shè)計ESI部（2）擬訂新業(yè)務(wù)流程KPI目標(biāo)值ESI部成本管理處2組織機構(gòu)重組組織機構(gòu)重組（1）設(shè)計產(chǎn)銷系統(tǒng)組織重組方案ESI部（2）新體制、業(yè)務(wù)調(diào)整實施ESI

26、部人事處、人力資源處3合同計劃專案組（第一組）合同計劃專案組（第一組）（1）前期培訓(xùn)、準(zhǔn)備ESI部相關(guān)人員（2）成立第一專案組ESI部相關(guān)人員（3）數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、模擬測試第一專案組ESI部（4）評價、選擇、確定軟件包第一專案組ESI部（5）方案詳細(xì)設(shè)計（需求與系統(tǒng)）第一專案組ESI部（6）方案實施與系統(tǒng)開發(fā)第一專案組ESI 部（7）效果跟蹤、評估ESI部合同計劃室、制造部整理課件2002年ESI工作推進(jìn)計劃產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實施計劃（產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實施計劃（3 3）編號工作內(nèi)容8910月 11月 12月1月2月3月4月5月6月責(zé)任部門配合4產(chǎn)品設(shè)計專案組（第二組）產(chǎn)品設(shè)計專案組（第二組）（1）

27、初期方案準(zhǔn)備ESI部（2）成立第二專案組ESI部用戶服務(wù)室（3）需求分析與系統(tǒng)設(shè)計第二專案組ESI部、制造部（4）方案實施與系統(tǒng)開發(fā)第二專案組ESI部、制造部（5）效果跟蹤、評估ESI部用戶服務(wù)室、制造部5需求管理專案組（第三組）需求管理專案組（第三組）（1）成立專案組ESI部市場營銷室（2）需求分析與系統(tǒng)設(shè)計第三專案組ESI部（3）共享數(shù)據(jù)庫設(shè)計第三專案組ESI部（包括客戶信息庫、銷售信息庫、 市場信息庫、基準(zhǔn)值信息庫等）（4）方案實施與系統(tǒng)開發(fā)第三專案組ESI部（5）需求預(yù)測模型開發(fā)第三專案組技術(shù)中心、E S I 部整理課件2002年ESI工作推進(jìn)計劃產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實施計劃（產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實施計劃（4 4）編號工作內(nèi)容8910月 11月 12月1月2月3月4月5月6月責(zé)任部門配合6綜合銷售計劃專案組（第四組）綜合銷售計劃專案組（第四組）（1）成立專案組ESI部合同計劃室（2）需求分析與系統(tǒng)設(shè)計第四專案組ESI部、市場營銷室（3）方案實施與系統(tǒng)開發(fā)第四專案組ESI部、市場營銷室（4）產(chǎn)品效益評估模型開發(fā)第四專案組技術(shù)中心、成本處、E S I 部7客戶關(guān)系管理系統(tǒng)開發(fā)（第五組）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)開發(fā)（第五組）（1）組建項目開發(fā)組ESI部銷售部（2）C RM系 統(tǒng)功能需求分析與設(shè)計項目組ESI部、市場營銷室（3）系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)項目組ESI部、