沖調(diào)類方便食品公司工程管理模式分析（范文）

1、沖調(diào)類方便食品公司工程管理模式分析xxx（集團）有限公司目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務數(shù)據(jù)4第二章 項目管理組織結構的確定6一、 工程項目管理組織的建立步驟6二、 項目管理組織的基本原理8第三章 工程項目的概念、特征及其分類24一、 工程項目的特征24二、 工程項目的分類26第四章 工程項目咨詢服務合同管理29一、 設計合同的主要內(nèi)容29第五章 工程項目咨詢服務招標投標32一、 國際工程咨詢服務的采購方式及程序32二、 國際工程咨詢服務投標38第六章 工程項目進度控制47一、 項目進度控制的依據(jù)47二、 項目進度控制的工作成果48第七章 工程項目總投資組成與計算5

2、0一、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算50第八章 工程項目準備階段的質量管理63一、 勘察階段質量管理的工作內(nèi)容63第九章 工程項目質量管理概述66一、 工程項目質量66二、 工程項目質量管理69第十章 工程項目環(huán)境管理72一、 工程項目環(huán)境管理的含義72二、 工程項目環(huán)境影響評價73第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：王xx3、注冊資本：770萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-5-147、營業(yè)期限：2011-5-14至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營

3、范圍：從事沖調(diào)類方便食品相關業(yè)務（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項目，開展經(jīng)營活動；依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關部門批準后依批準的內(nèi)容開展經(jīng)營活動；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項目的經(jīng)營活動。）二、 公司主要財務數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2908.802327.042181.60負債總額947.45757.96710.59股東權益合計1961.351569.081471.01表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入8948.497158.796711.37營業(yè)利潤1633.081306.461

4、224.81利潤總額1413.481130.781060.11凈利潤1060.11826.89763.28歸屬于母公司所有者的凈利潤1060.11826.89763.28第二章 項目管理組織結構的確定一、 工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：(一）確定合理的項目目標一個項目的目標可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、質量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾，確定一個合理、科學的項目目標至關重要，這是項目工作開展的基礎，同樣也是確定組織結構形式與機構的重要基礎。(二)確定項目工作內(nèi)容在

5、確定合理項目目標的同時，項目工作內(nèi)容也要得到相應的確認，這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項目工作目標與任務分解進行，從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作內(nèi)容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進度及人員情況進行調(diào)整。(三）確定組織目標和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，在項目工作內(nèi)容中，哪些是項目組織的目標和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作，項目組織與這些部門之間是上下游工序的

6、關系。(四）組織結構設計完成上述工作以后，下一步就是進行組織結構設計。根據(jù)項目的特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結構形式，并完成組織結構的設計。具體工作包括：組織結構形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應地確定各崗位的工作職責，總的工作職責能滿足項目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的權責一致。(六）人員配置以事設崗、以崗定人是項目組織機構

7、設置中的一項重要原則。在項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結構形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書面文件上，取得團隊內(nèi)部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八）制定考核標準為保證項目目標的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標準，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關

8、內(nèi)容在前文中已詳細論述。在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結果的影響和人員考核結果的影響。二、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關系，主要有：組織結構、組織規(guī)模、部門設置、管理幅度與管理層次。(一）組織結構組織的構成組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的，其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，就構成了組織結構。組織結構就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務，將組織劃分成若干層次與等級的子

9、系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設置部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機構設置中的一對重要關系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風氣。

10、職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質量。(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數(shù)量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構）自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固

11、定職能分工和業(yè)務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務部、農(nóng)林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小

12、管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素管理工作的性質管理者的工作性質不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領導面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員

13、的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領導水平、業(yè)務經(jīng)驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的

14、領導者非常不喜歡處理具體管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。管理的組織機構之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。組織機構在空間上的分散程度管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就

15、可大一些，反之則應小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)年P聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)

16、營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間

17、進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生

18、信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權力的分解與授權的過程，上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系，從而形成了部門的等級關系。管理居次與管理幅度的關系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結構設置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯(lián)的基本參數(shù)。當組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。

19、相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向層次組織的層次設置，為組織管理者提供通過職權等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向層次設置的多寡，從組織結構的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結構組織結構又稱高聳式組織結構，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結構形式表現(xiàn)為高而痩

20、，故又稱為“寶塔式”結構。在高架式結構中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務設置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結構大多是高架式的。高架式結構的優(yōu)點主要有：1)組織結構比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制；2)組織成員職責分明，分工明確；3)上下級之間縱向關系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀律比較嚴明。高架式結構容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務重，計劃和控制工

21、作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當嚴重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權和決策權都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結構越來越顯得難以適應環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結構向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型

22、組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結構特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結構叫做扁平結構，或者叫做“橫式結構”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結構。扁平型組織的主要優(yōu)點是：1)扁平結構由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2)扁平結構通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系，高層領導可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理人員的成長；4

23、)下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領導者的轉變，要求各級管理人員素質和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人

24、員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結構中，上級領導者要特別注意放權的藝術，既要敢于放權、善于放權，還要擁有必要的權威性。 總之，高聳型結構與扁平型結構都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結構形態(tài)。隨著信息技術的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應用，將促成組織向扁平型結構發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存

25、在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎，將相同性質的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設經(jīng)營部、財務部、行政部、技術經(jīng)濟部、基礎設施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工

26、作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務劃分法業(yè)務劃分法就是按業(yè)務序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設管理部等。按業(yè)務劃分法設立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體

27、需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風俗習慣、當?shù)卣摺⒎森h(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務范圍在地域上分布較廣，業(yè)務量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設項目，有關單位就設立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設立部門

28、，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設置部門。例如，有的咨詢公司設立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。(三）職務的確定與分析職務的確定一個組織的設立是為完成一些特定的任務，為完成每一項任務，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設立一個職務，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務特征模型職務特征模型提供了職務設計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務特征，分析了它們之間的關系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影

29、響。根據(jù)職務特征模型，任何職務都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項職務要求員工使用各種技術和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務同一性。指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的任務的程度。(3)任務重要性。指一項職務要求完成一項具有重要意義的任務的程度。(4)自主性。指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（技能的多樣化、任務的同一性、任務的重要性），決定了工作職務意義的重要程度。換句話說，一項職務

30、如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結果的個人責任感。如果職務能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務特征模型指出，一個人知道自己關注的任務完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態(tài)存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應。為此，在進行職務設計時，應進行相關任務的合并與科學的劃分，以提高職

31、務技能的多樣性和任務的同一性；適當給職務一定的自主性，以增加其責任感；開通反饋渠道，提高職務的激勵程度。第三章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產(chǎn)品或服務具有高度的相似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件，其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達到其終點，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經(jīng)實現(xiàn)，或者已經(jīng)明確知道

32、該工程項目的目標不再需要或不可能實現(xiàn)時，該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經(jīng)歷若干年?！蔼毺匦浴焙汀耙淮涡浴庇袝r也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點，是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質等條件的制約，這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成，彼此之間緊密相關，結合到一起才能發(fā)揮工程項目產(chǎn)品的整體功能和效益。(5)不可逆轉性。工程項目實施完成后，在其壽命期內(nèi)一般不會推倒重來，那將造

33、成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設完成往往需要幾年時間，有的甚至更長，建設過程中涉及面廣，各種情況復雜多變，不確定性大。不確定性會給既定的建設目標帶來風險。2.工程項目目的復雜性工程項目特別是大型工程項目，投資建設周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴重，從而導致工程項目的復雜性。工程項目的復雜性主要表現(xiàn)為：(1)工程項目交易及生產(chǎn)過程的復雜性工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相關因素的不確定性和風險，業(yè)主期望的不明確性、工程設計的局限性、工程技

34、術的復雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導致工程項目交易及生產(chǎn)過程的復雜性。(2)工程項目組織的復雜性由于工程項目的目標多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，設計機構的設計人員，勘察單位的勘察人員，設備制造商相關人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機構，以及項目所在地的社會組織和相關群體等。這些都是項目的利益相關方，對項目的成效關系重大，也增加了項目管理的難度和復雜性。(3)工程項目環(huán)境的復雜性工程項目

35、的建設周期長，其間國際國內(nèi)政治局勢、社會、經(jīng)濟、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項目的建設條件和自然條件也可能發(fā)生變化，如地震、災害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項目管理的復雜性。二、 工程項目的分類依據(jù)不同的標準，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設性質，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領域，分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目經(jīng)濟特征，分為經(jīng)營性項目、公益項目和其他項目

36、。政府主管部門根據(jù)市場監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標準將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產(chǎn)出物性質、服務對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據(jù)。(1)生產(chǎn)類項目（Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產(chǎn)物質產(chǎn)品；在為社會提供產(chǎn)品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農(nóng)業(yè)項目則比較特殊

37、，產(chǎn)品對社會十分重要，但往往財務效益較差，加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎設施類項目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設施等項目。此類項目的特點是：項目為生產(chǎn)類行業(yè)和人民生活提供服務，一般沒有直接的物質產(chǎn)品產(chǎn)出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預算和其他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目（Social Development and Human Resources Developmen

38、tSector Projects):包括社會公共設施、環(huán)境保護、文化體育、教育培訓、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質量的公共事業(yè)服務；一般無財務效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化；項目的產(chǎn)出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預算資金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監(jiān)管的重中之重。第四章 工程項目咨詢服務合同管理一、 設計合同的主要內(nèi)容(一）合同當事人發(fā)包人。指與設計人簽訂合同協(xié)議書的當事人及其合法繼承人。發(fā)包人應任命發(fā)包人代表，在授權范圍和約定期限內(nèi)代表發(fā)包人行使

39、權利和履行義務。設計人。指與發(fā)包人簽訂合同協(xié)議書的當事人及其合法繼承人。設計人應任命項目負責人，代表設計人行使權利和履行義務。(二）合同范圍合同約定的設計范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍：工程范圍指所設計工程的建設內(nèi)容。階段范圍指工程建設程序中的方案設計、初步設計、擴大初步（招標）設計、施工圖設計等階段中的一個或者多個階段。工作范圍指編制設計文件、編制設計概算、預算、提供技術交底、施工配合、參加試車（試運行）、編制竣工圖、竣工驗收和發(fā)包人委托的其他服務中的一項或者多項工作。(三）設計和設計文件要求設計人應按照法律規(guī)定，以及國家、行業(yè)和地方的規(guī)范和標準完成設計工作，并應符合發(fā)包人要求。各項規(guī)

40、范、標準和發(fā)包人要求之間如對同一內(nèi)容的描述不一致時，應以描述更為嚴格的內(nèi)容為準。除合同另有約定外，設計人完成設計工作所應遵守的法律規(guī)定，以及國家、行業(yè)和地方的規(guī)范和標準，均應視為在基準日適用的版本?；鶞嗜罩?，前述版本發(fā)生重大變化，或者有新的法律，以及國家、行業(yè)和地方的規(guī)范和標準實施的，設計人應向發(fā)包人提出遵守新規(guī)定的建議。發(fā)包人應在收到建議后7天內(nèi)發(fā)出是否遵守新規(guī)定的指示。發(fā)包人指示遵守新規(guī)定的，按照合同變更的約定執(zhí)行。設計文件的編制應符合法律法規(guī)、規(guī)范標準的強制性規(guī)定和發(fā)包人要求，相關設計依據(jù)應完整、準確、可靠，設計方案論證充分，計算成果規(guī)范可靠，并能夠實施。設計服務應當根據(jù)法律、規(guī)范標準

41、和發(fā)包人要求，保證工程的合理使用壽命年限，并在設計文件中予以注明。設計文件的深度應滿足本合同相應設計階段的規(guī)定要求，滿足發(fā)包人的下步工作需要，并應符合國家和行業(yè)現(xiàn)行規(guī)定。設計文件必須保證工程質量和施工安全等方面的要求，按照有關法律法規(guī)規(guī)定在設計文件中提出保障施工作業(yè)人員安全和預防生產(chǎn)安全事故的措施建議。第五章 工程項目咨詢服務招標投標一、 國際工程咨詢服務的采購方式及程序(一）國際工程咨詢服務常用采購方式國際上通行的工程咨詢服務的采購方式有兩類：招標方式和非招標方式。我國使用國際金融組織貸款項目的咨詢服務，分別采用公開招標、邀請招標、框架合同、競爭性談判、直接委托等方式選聘咨詢單位和個人咨詢專

42、家。與國際通行的工程咨詢服務常用的采購方式基本相同?？蚣芎贤蚣芎贤x擇方式，是通過公開招標、邀請招標相結合的兩階段招標選聘咨詢單位，執(zhí)行框架合同咨詢?nèi)蝿??？蚣芎贤x聘方式的第一階段，是選聘人確定咨詢服務框架合同范圍并編制招標文件，然后按照公開招標程序選聘，并分別與經(jīng)評審后排名前46名的咨詢單位簽訂框架合同保留協(xié)議，形成保留咨詢單位短名單。框架合同選聘方式的第二階段，是選聘人細化框架合同內(nèi)的咨詢?nèi)蝿詹⒕幹凭唧w項目招標文件，按照邀請招標的程序和評審辦法，評審各保留咨詢單位提供的具體項目的技術建議書和財務建議書，從中選定綜合分數(shù)排名第一的咨詢單位，并與其談判和簽訂框架合同內(nèi)具體項目咨詢服務合同。合

43、同金額在限額以內(nèi)，需要較長時間陸續(xù)完成的系列咨詢服務項目，并符合下列情形之一的，可采用框架合同選聘方式：工程項目管理咨詢或幾個階段咨詢的系列項目；咨詢服務內(nèi)容和特點相同的項目；咨詢服務內(nèi)容和特點不同的短期、簡單的項目?？蚣芎贤绞?，是亞洲開發(fā)銀行倡導的一種采購方式。個人咨詢專家的選聘選聘個人咨詢專家的方式，一般是由選聘人向幾個具備相應資格或能力的專家發(fā)送委托咨詢服務范圍材料，并通知其準備個人應聘材料。選聘人通過調(diào)查、面談或組織資格評估，選擇專業(yè)技術知識、工作經(jīng)驗最符合要求的專家承擔咨詢?nèi)蝿铡＿x聘個人咨詢專家，應符合下列條件：個人能夠獨立完成，選聘咨詢單位不值得；除辦公條件外，不需要個人所在單位

44、提供支持、組織管理和承擔責任；個人的經(jīng)驗和資歷是主要的合格條件。聘請個人咨詢專家，一般是承擔課題研究、參加評審工作或擔任咨詢顧問等，有的相對固定，有的“一事一聘”，視工程咨詢?nèi)蝿盏木唧w情況而定，選聘過程和環(huán)節(jié)也因不同情況而簡單或復雜。(二）國際工程咨詢服務采購程序對于咨詢服務而言，世亞行貸款項目的選擇方法主要包括6類基于質量和費用的選擇、基于質量的選擇、固定預算下的選擇、最低費用的選擇、基于咨詢顧問資歷的選擇和單一來源的選擇。其中，基于質量和費用的選擇方法、基于質量的選擇方法是采購咨詢服務最常用的兩種方法。基于質量和費用的選擇基于質量和費用的選擇是在列入短名單的咨詢公司中使用競爭程序，根據(jù)其技

45、術建議書的質量和所提供服務的價格來選擇咨詢公司。具體選擇程序如下：準備任務大綱，明確咨詢服務的工作目標和范圍、職能和職責等；準備費用估算及預算；刊登廣告；準備咨詢公司長、短名單；準備并發(fā)出建議書征詢文件，包括：邀請信、咨詢顧問須知、技術建議書標準格式、財務建議書標準格式、任務大綱、標準合同格式、世亞行成員國名單;接收建議書：技術建議書和財務建議書應分別裝在密封的信封中同時提交(即采用雙信封形式提交技術建議書和財務建議書）；評審技術建議書：對技術建議書進行質量評審并打分，評審因素一般包括：咨詢公司與咨詢?nèi)蝿沼嘘P的特別經(jīng)驗；針對任務大綱制定的方法和工作計劃的適當性；提供咨詢?nèi)蝿盏闹饕獦I(yè)務人員的資格

46、和勝任能力，考慮人員的一般資格、對工作的適合性、在類似地區(qū)工作的經(jīng)驗和語言；知識轉讓（培訓）計劃的適應性；主要人員中當?shù)厝藛T的參與。財務建議書公開拆封：對于技術建議書未能達到最低的合格分或技術建議書被認為未對建議書征詢文件和任務大綱做出響應的咨詢公司，其財務建議書將不予拆封并在合同簽訂后被原封退回。借款人應通知那些達到最低合格分的咨詢公司，并告知拆封財務建議書的日期、時間和地點。在拆封財務建議書時，應大聲宣讀咨詢公司的名稱、技術得分和建議的價格。評審財務建議書：如財務建議書存在算術錯誤，應予以校正。一般情況下，最低報價的建議書可得財務滿分100分，其他建議書的財務得分按其報價成反比遞減。質量和

47、費用綜合評審：總分應在對質量和費用的得分加權后再相加得到，并決定了咨詢公司的最終排名。費用權重一般為20%。談判并向所選中的公司授予合同：借款人應邀請得分最高的公司進行談判。談判應包括對技術建議書、建議的技術方式與方法、工作計劃、組織機構與人員配備的討論以及咨詢公司對改進任務大綱的建議。借款人和咨詢公司將共同確定任務大綱、人員配備、工作時間表、后勤支持和遞交報告等內(nèi)容。如果談判失敗無法達成協(xié)議，借款人將邀請排名表中的下一家咨詢公司進行合同談判。基于質量的選擇基于質量的選擇是僅對技術建議書的質量進行評審，而與技術建議書排名最高的咨詢公司就財務建議書與合同進行談判的一種方法。征詢文件只要求咨詢公司

48、提交技術建議書（不提交財務建議書），在使用基于質量和費用的選擇方法中所使用的方法完成技術建議書評審后，借款人應要求獲最高技術分的咨詢公司提供一份詳細的財務建議書。然后，借款人應與咨詢公司就財務建議書和合同進行談判。固定預算下的選擇此方法僅適用于簡單的咨詢?nèi)蝿?，而且能夠準確地界定，同時預算也是固定的。建議書征詢文件應說明可獲得的預算，并要求咨詢公司以不同的信封分別提交其在預算范圍內(nèi)的最佳技術和財務建議書。首先對所有技術建議書進行評審，然后當眾拆封達到最低合格分的咨詢公司的財務建議書，并宣布其報價。超過指定預算金額的建議書應被拒絕。余者中技術建議書得分最高的咨詢公司將被邀請進行合同談判。最低費用的

49、選擇此方法僅適用于為標準的或常規(guī)性質的咨詢?nèi)蝿眨▽徲?、非復雜工程的工程設計等）選擇咨詢公司，而這類任務一般都有公認的慣例和標準。使用此方法時，應為“質量”設定一個“最低”合格分值。短名單上的咨詢公司將被邀請同時用兩個信封分別提交技術建議書和財務建議書。首先對所有技術建議書進行評審，未達到最低合格分的技術建議書將被拒絕，其余的財務建議書將被當眾拆封。報價最低的咨詢公司將被邀請進行合同談判?；谧稍冾檰栙Y歷的選擇此方法可用于小型的咨詢?nèi)蝿眨ㄍǔ２怀^20萬美元），不宜為此準備和評審有競爭的建議書。在這種情況下，借款人應準備任務大綱，尋求有興趣的意向表示、咨詢公司與咨詢?nèi)蝿沼嘘P的經(jīng)驗和能力情況，制定

50、短名單，選擇擁有最合適資質和業(yè)績的公司。被選中的公司應提交一份技術財務綜合建議書，然后受邀請進行合同談判。單一來源的選擇使用此方法選擇咨詢公司將無法得到質量和費用方面的競爭所帶來的好處，同時在選擇過程中缺乏透明度，因此，只可在例外的情況下使用。只有在單一來源的選擇方法表現(xiàn)出比競爭性選擇具有明顯優(yōu)勢時，此方法才是適當?shù)模哼@項工作是公司以前承擔工作的自然連續(xù)；或在緊急情況下，如應對災害以及在緊急情況之后的一段時間內(nèi)所需要的咨詢服務；或非常小的咨詢?nèi)蝿眨ㄍǔ２怀^10萬美元）;或只有一家公司是合格的或具有特殊價值的經(jīng)驗。二、 國際工程咨詢服務投標()投標準備如果工程咨詢單位準備參加某項咨詢項目的投標

51、，首先應做好投標前的準備工作，主要是組織咨詢投標團隊和編寫咨詢單位實力介紹文件；加強與客戶的溝通，進行深入的調(diào)查研究，以獲取更詳細的相關信息，努力爭取被列入招標短名單中。組織咨詢項目的投標團隊一個好的投標團隊是爭取獲得咨詢項目的基本保證。咨詢單位要通過投標團隊編制一系列的文件，表現(xiàn)本單位的實力和水平，以贏得客戶的信任。投標團隊應由有經(jīng)驗的專業(yè)技術人員、工程管理人員和商務人員組成，必要時也應有法律人員參加。這個團隊的負責人應具有更全面的知識和更豐富的工作經(jīng)驗，并具有組織管理才能，能充分發(fā)揮全體成員的積極性，同時，還應具備勇于開拓與不斷進取的精神。投標團隊在項目咨詢招標初期應做好以下工作：認真填報

52、、及時遞交資格預審申請文件，積極爭取列入短名單中。編制并主動向招標人提交本咨詢單位“實力介紹文件”，讓招標人充分了解本單位的實力、水平和信譽。加強與客戶的聯(lián)系，詳細了解客戶對咨詢服務的要求。通過各種渠道，盡可能收集與項目有關的信息資料。了解項目所在國家或地區(qū)的政治、經(jīng)濟、文化、法律、自然條件等方面的情況。研究制定初步的投標計劃，認真考慮承擔咨詢?nèi)蝿盏膶＜胰诉x。編寫咨詢單位實力介紹文件實力介紹文件是介紹咨詢單位情況的材料。通過這份材料向客戶宣傳本咨詢單位的服務范圍、專業(yè)特長、科技水平和綜合實力，說明以往所取得的工程咨詢業(yè)績，使新客戶開始了解本咨詢單位，使老客戶了解本咨詢單位新的進步和成果，為進入

53、短名單創(chuàng)造條件。咨詢單位實力介紹文件的內(nèi)容一般包括：咨詢單位的背景與機構。介紹咨詢單位的歷史和背景、參加國際、國內(nèi)組織及注冊情況、產(chǎn)權結構、內(nèi)部組織機構（包栝分支機構）的情況等。咨詢單位的資源情況。介紹咨詢單位的人力資源，包括人員和專業(yè)構成、工作經(jīng)驗、主要咨詢?nèi)藛T的業(yè)務簡歷和水平；咨詢單位擁有的設備資源，其中包括勘測設備、試驗室和試驗設備、分析儀器以及計算機和專用軟件等；咨詢單位的財務狀況等。咨詢單位的業(yè)務與經(jīng)驗。介紹咨詢單位的資質、業(yè)務領域和服務范圍，已完成的工程咨詢項目的情況，包括獨立或合作承擔的咨詢項目的客戶、地點、規(guī)模和技術特點，咨詢單位提供的咨詢服務形式、內(nèi)容、完成的時間和完成的質量

54、等。咨詢單位的榮譽和信譽。結合具體工程實例，介紹咨詢單位在科技進步和提高投資效益等方面的咨詢成果，曾經(jīng)獲得的國際組織、項目所在國、當?shù)卣?、客戶的表彰和獎勵的情況。文件中列舉的數(shù)字、圖表、照片應真實可靠，維護咨詢單位的良好信譽和形象。(二）投標文件的編制工程咨詢服務的投標文件通常采用“建議書”的形式，建議書分為技術建議書和財務建議書。咨詢單位在通過資格預審進入了短名單，并購買了招標文件之后，應立即著手建議書的編制工作。編制準備工作在正式編制建議書之前，應充分做好各項準備工作，以便能編寫出高水平的咨詢服務投標文件。這些準備工作包括：認真研究招標文件。咨詢項目的招標文件是編制建議書的基本依據(jù)。通過

55、認真分析研究，明確需要咨詢單位提供的咨詢服務的類型、工作內(nèi)容、工作的深度和進度要求，所需要的咨詢專家的專業(yè)和資歷，以及客戶可能給予的協(xié)助等。充分了解工程項目的有關信息。一份高質量的技術建議書，在很大程度上取決于對工程項目的背景、所處環(huán)境及相關條件的深入了解。調(diào)查研究通?？梢圆捎觅Y料查詢、實地考察、與客戶及其相關咨詢單位會晤等方式。除了具體掌握項目本身的信息之外，還應全面了解項目所在地的地理、地質、水文、氣象等數(shù)據(jù)。對于海外項目還要了解當?shù)氐恼?、?jīng)濟、社會、人文等方面的情況。合理選配執(zhí)行任務的咨詢專家。為了滿足客戶對咨詢專家和服務質量的要求，咨詢單位在技術建議書中應明確提出咨詢專家的人選，介紹

56、每位專家的專業(yè)特長、工作簡歷，著重介紹與咨詢項目相關的工作經(jīng)驗。項目組的組長應選擇經(jīng)驗豐富、業(yè)績突出的專家擔任，并合理選配項目組的成員。技木建議書的編制技術建議書應根據(jù)招標文件中投標人須知、委托服務范圍的要求編制，典型的技術建議書可參考下述結構形式和內(nèi)容編寫：(1)概述。介紹投標單位（包括合作者）名稱；說明建議書的結構與主要內(nèi)容；簡述投標單位承擔該咨詢項目的優(yōu)勢，所選派專家的經(jīng)驗和特長，所建議的咨詢方案的可行性和先進性。(2)投標單位概況。簡要敘述本單位的情況，相當于咨詢單位實力介紹文件的摘要。如果與其他單位聯(lián)合投標，還應介紹合作單位的情況，說明聯(lián)合體的組成結構和各成員之間的分工、協(xié)作方式等。

57、(3)工程咨詢的經(jīng)驗。介紹本單位資質、工程經(jīng)驗和業(yè)績，重點說明曾經(jīng)在類似項目、類似地區(qū)、類似自然條件下完成的咨詢?nèi)蝿盏那闆r。特別是近幾年完成的項目，尤其是海外項目的經(jīng)驗。其表達應圖文并茂，充分展示本單位的技術水平、工作經(jīng)驗和承擔該咨詢項目的優(yōu)勢。(4)對本項目的理解。闡述項目的背景及其對所在地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展的影響；項目的特征、技術指標與環(huán)境條件；影響本項目的關鍵因素和敏感性因素等。對委托服務范圍的理解與建議。闡述對委托服務范圍內(nèi)每項任務的工作內(nèi)容與深度的理解，在執(zhí)行任務中與項目相關單位的協(xié)調(diào)，對委托服務范圍提出改進意見和合理化建議。完成任務的方法與途徑。詳細描述為完成任務擬采取的方法、途徑和步驟，包括：完成咨詢?nèi)蝿盏目傮w方案與計劃、各子項任務的劃分、工作標準、技術措施、質量保證體系、提交成果的方式、內(nèi)容和時間。本部分為技術建議書的核心內(nèi)容。工作進度計劃。在充分考慮項目所在地區(qū)的政治、經(jīng)濟、法律法規(guī)、自然條件、宗教信仰和風俗習慣等因素的基礎上，編制切實可行的工作進度