關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)十個(gè)前沿問題首先解釋一下文章的題目。第一，什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是通過對(duì)組織資源（如人力資源） 的整合和優(yōu)化， 確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式， 實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化和組 織績效最大化。 狹義地、 通俗地說， 也就是在人員有限的狀況下通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提高組織 的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。第二，為什么稱為“前沿 ”問題，就是在房地產(chǎn)市場(chǎng)和房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期的現(xiàn)階段，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)所面對(duì)的新的、敏感的、重要的問題。茲基 于多年的房地產(chǎn)管理咨詢實(shí)踐， 系統(tǒng)地談一談房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的十個(gè)前沿問題。 只要結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況細(xì)細(xì)品讀，相信會(huì)有所幫助和啟迪。一、誰才有權(quán)設(shè)

2、置或撤并職能部門？實(shí)際工作中，許多企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)普遍存在越權(quán)現(xiàn)象，比如有的企業(yè) 的總經(jīng)理頻繁地合并或分立部門， 有的企業(yè)的董事長直接決定部門的設(shè)置或撤并。 到底誰才 有權(quán)決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案？這個(gè)問題其實(shí)新的公司法中有明確的規(guī)定。 公司法第 四十七條關(guān)于董事會(huì)職權(quán)中規(guī)定，董事會(huì) “決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置 ”；第五十條關(guān)于公 司經(jīng)理職權(quán)中規(guī)定，總經(jīng)理 “擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案 ”。不僅公司法有明確的規(guī) 定，而且?guī)缀跛衅髽I(yè)的公司章程也是有類似的規(guī)定。既然設(shè)置或撤并職能部門屬于調(diào) 整組織結(jié)構(gòu)，既然公司法和公司章程都有明確的規(guī)定，這個(gè)問題也就明確了。二、為什么部門、崗位間經(jīng)

3、常出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象？幾乎所有的企業(yè)都存在推諉、扯皮現(xiàn)象，致使許多工作只有通過領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)或臨時(shí)的指令 性、強(qiáng)制性分工才能解決。出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象的原因主要有三個(gè)方面：（ 1 ）職責(zé)描述不 充分，也就是不完整、有漏項(xiàng)，致使有些工作沒有做出明確分工。例如項(xiàng)目結(jié)案后應(yīng)該進(jìn)行 “項(xiàng)目成本核算和分析 ”，如果在財(cái)務(wù)部、預(yù)算（造價(jià)）部、工程部等相關(guān)部門職責(zé)中都沒有明確的規(guī)定，就極有可能出現(xiàn)推諉、扯皮。（2）職責(zé)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰。例如， “設(shè)計(jì)變更 ”后是設(shè)計(jì)部還是項(xiàng)目部負(fù)責(zé)通知銷售部門， “客戶資料歸檔和客戶分析 ”是 營銷部負(fù)責(zé)，還是客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)，還是有所分工、各負(fù)其責(zé)，許多企業(yè)的 “部門

4、職責(zé) ”中 都沒有明確的規(guī)定，這就難免出現(xiàn)推諉、扯皮。其實(shí)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅包括組織結(jié)構(gòu)圖、 部門職責(zé)等，還應(yīng)包括工作接口關(guān)系、權(quán)力體系、決策機(jī)制等。而充分、明確的職責(zé)分工又 必須基于各項(xiàng)基本業(yè)務(wù)流程和管理流程設(shè)計(jì)，否則只憑一個(gè)人、一支筆、一張紙地想，是不 可能做好的。 （ 3）缺乏明確的沖突解決機(jī)制。 發(fā)生推諉、 扯皮后， 是分別向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)， 還是通過會(huì)議協(xié)調(diào)解決，都要有明確的規(guī)定。否則“官司 ”只能打到總經(jīng)理那兒，或者隱瞞不報(bào)、拖著不辦。三、“完成交辦的其它工作 ”是什么意思？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案中， 無論是部門職責(zé)還是崗位職責(zé)， 最后一條都有 “完成 XX 交辦的其 它工作 ”的規(guī)定。對(duì)

5、于這一司空見慣的規(guī)定，很多人或者不假思索其涵義，或者有理解上的 歧異。其實(shí)，這一規(guī)定包含著 “服從領(lǐng)導(dǎo) ”、 “完成臨時(shí)性工作任務(wù) ”等意思，對(duì)應(yīng)績效考核指 標(biāo)中的 “臨時(shí)性工作任務(wù)完成情況 ”、“工作態(tài)度 ”、 “周邊績效 ”等。單就 “周邊績效 ”而言，又是 企業(yè) “團(tuán)隊(duì)精神 ”文化的體現(xiàn)，具有以下含義：（ 1 ）自覺進(jìn)行不是工作組成部分的任務(wù)、活 動(dòng)；（ 2）在必要時(shí)能夠表現(xiàn)出額外的積極性或做出額外的努力來圓滿完成交付的任務(wù)；（3）幫助或主動(dòng)協(xié)助他人，并與他人合作；（ 4 ）即使在個(gè)人感到不便時(shí)也遵循組織的規(guī)章和程 序（ 5）同意、支持并維護(hù)組織目標(biāo)。澄清了“完成交辦的其它工作 ”的涵義

6、，也就理解了什么是 “完成本職工作 ”了 本職工作就包括 “完成交辦的其它工作 ”。四、為什么部門越多、人員越多，效率反而越低？很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都有同樣的體會(huì)：當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)人員很少，工資很低，但效率很高，就算經(jīng) 常加班也沒有人抱怨；現(xiàn)在人多了，部門多了，工資高了，反而工作效率卻越來越低。這種 現(xiàn)象其實(shí)就是 “大企業(yè)病 ”的表現(xiàn)，也是企業(yè)發(fā)展、壯大的代價(jià)。但現(xiàn)實(shí)問題卻往往不這么簡 單，有些企業(yè)也就幾十人，卻也出現(xiàn)了 “大企業(yè)病 ”的癥狀。分析其癥結(jié)，就是很多本是中小致使企業(yè)的企業(yè)家為了體驗(yàn)大企業(yè)的感覺而人為地增設(shè)了許多本沒必要設(shè)立的部門和人員,增加了流程環(huán)節(jié)。例如，工程部分立出成本管理部、工程管理部、

7、采購部，營銷部分立出策 劃部、銷售部、客戶服務(wù)部。原本是一個(gè)部門完成的工作，現(xiàn)在由幾個(gè)部門分別完成不同的 環(huán)節(jié)。最終是，監(jiān)督約束機(jī)制沒有真正建立起來，而工作效率卻大大地降低了。那么怎么更 好地解決效率低下的問題？就是將人為拉長的流程予以回歸性縮短，也就是盡可能地減少部門和崗位數(shù)量，并盡可能地實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的扁平化。無論如何設(shè)置內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，始終不要忘了初衷：實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化。內(nèi)耗，顯然與初衷背道而馳。五、薪酬委員會(huì)"和招標(biāo)委員會(huì)"有區(qū)別嗎？咨詢實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)設(shè)立有薪酬委員會(huì)、考核委員會(huì)、審計(jì)監(jiān)察委員會(huì)、招標(biāo)委 員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)等常設(shè)或非常設(shè)機(jī)構(gòu)，但無論是在組織

8、機(jī)構(gòu)圖上，還是在委員會(huì)日常行使職能上，有的企業(yè)混淆了不同委員會(huì)的機(jī)構(gòu)性質(zhì)。事實(shí)上，不同委員會(huì)的機(jī)構(gòu)性質(zhì)是有區(qū)別的。根據(jù)公司法規(guī)定，董事會(huì) 制定公司的基本管理制度 ”，而公司總經(jīng)理負(fù)責(zé) 擬訂公司 的基本管理制度，制定公司的具體規(guī)章”。薪酬管理制度屬于公司的基本管理制度（董事會(huì)職權(quán)范疇），招標(biāo)管理制度屬于公司的具體規(guī)章（經(jīng)營管理范疇），那么相應(yīng)的薪酬委員會(huì)”應(yīng)是董事會(huì)下設(shè)的專門委員會(huì)，而招標(biāo)委員會(huì)”屬于總經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)，因此兩者有性質(zhì)上、層級(jí)上的區(qū)別。依此類推，其它委員會(huì)或?qū)ｉT小組的層級(jí)地位也就明確了。六、董事長和總經(jīng)理發(fā)生矛盾的根源是什么？大凡董事長和總經(jīng)理分由兩人擔(dān)任的公司，董事長和總經(jīng)理之間

9、往往因?yàn)槁殭?quán)劃分不明確、意見相左等原因而時(shí)常發(fā)生矛盾，特別是聘用職業(yè)總經(jīng)理的公司，這一現(xiàn)象更為普遍。 如果董事長和總經(jīng)理之間心存芥蒂，企業(yè)內(nèi)部就自然形成兩個(gè)權(quán)力核心”，致使下屬不得不重復(fù)匯報(bào)，甚至無所適從。久而久之，企業(yè)內(nèi)部也就可能形成兩個(gè)群體，下屬更會(huì)找到應(yīng)對(duì) 董事長和總經(jīng)理的方法。 董事長和總經(jīng)理發(fā)生矛盾的根源既然是兩權(quán)分離造成的，那么對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)和非股份制企業(yè)來說，盡量不要采取兩權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)。兩權(quán)合一是兩權(quán)分離的基礎(chǔ)，在法人治理結(jié)構(gòu)還不完善、董事長攬權(quán)嫌費(fèi)心、放權(quán)不放心 ”和總經(jīng)理的責(zé)任心、素質(zhì)、能力等還不能滿足公司要求的情況下，兩權(quán)合一是企業(yè)不得不走的一個(gè)過程。七、為什么副總

10、經(jīng)理容易被邊緣化？很多企業(yè)的副總經(jīng)理都位置尷尬，事實(shí)上被邊緣化了。企業(yè)老板抱怨副總經(jīng)理責(zé)任心不 強(qiáng)、能力差、拿著高薪不做事，副總經(jīng)理們抱怨企業(yè)老板管得過細(xì)、喜歡越權(quán)、自己想做沒 法做，因此懶得做。 既然副總經(jīng)理容易被邊緣化， 那么就要考慮一下副總經(jīng)理的設(shè)置問題了。 副總經(jīng)理該不該設(shè)，肯定該設(shè)；既然該設(shè)，那么關(guān)鍵的問題就只是設(shè)多少了。答案是：盡量 少設(shè)，以 2 4 人為宜。因?yàn)椋海?1）房地產(chǎn)開發(fā)中 “重大決策 ”較多，絕大多數(shù)事情副總經(jīng)理 難以決策，而是需要總經(jīng)理決策，甚至總經(jīng)理提交辦公會(huì)、董事會(huì)討論決定。（ 2 ）如果增 設(shè)過多的副總經(jīng)理，部門經(jīng)理受困于 “組織原則 ”，就不得不先向副總匯報(bào)

11、，等于人為地增多 了工作環(huán)節(jié)。（ 3 ）如果增設(shè)過多的副總經(jīng)理，副總之間往往會(huì)有矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào) 和配合，必然降低工作效率。現(xiàn)在，黨委、政府都下決心縮減副書記、副市長數(shù)量了，是不 是企業(yè)也要考慮適當(dāng)?shù)乜s減副總經(jīng)理的數(shù)量呢？特別是喜歡草率地提拔副總經(jīng)理的企業(yè)老 板們，這個(gè)問題一定要及早考慮。八、如何實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)務(wù)化？企業(yè)在發(fā)展過程中， 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、 分工有利于細(xì)， 往往衍生出的部門越來越多。 例如，原來只設(shè)立一個(gè) “辦公室 ”，后來逐漸衍生出行政管理部、人力資源部、企業(yè)管理部、 審計(jì)監(jiān)察部、 法律事務(wù)部等。 隨著部門的增多， 自然分化出兩類部門： 職能部門和業(yè)務(wù)部門。 職能部門

12、的增多往往利大于弊：（1）導(dǎo)致部門之間工作接口關(guān)系幾何式增多，如果不能充分厘清彼此之間的工作接口關(guān)系，容易導(dǎo)致推諉、扯皮和責(zé)任難以追溯等；（2）職能部門與業(yè)務(wù)部門之間不能高效地配合、協(xié)作，導(dǎo)致相互抱怨增多；（3）導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事。因此，在職能部門必須設(shè)立的前提下，如何實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)務(wù)化就顯得尤為重要了。實(shí)現(xiàn)職能部門業(yè)務(wù)化應(yīng)做好三點(diǎn)： 第一，強(qiáng)化職能部門的 “支持、服務(wù)”職能和意識(shí)； 第二，“全體建立、健全輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)職能部門和業(yè)務(wù)部門輪崗的正常化和規(guī)范化；第三，培育 成員業(yè)務(wù)化 ”的企業(yè)文化。九、該不該設(shè)立部門副職？對(duì)于這個(gè)問題，要分析企業(yè)的實(shí)際情況。如果設(shè)立部門副經(jīng)理，就像副總經(jīng)理

13、容易被邊 緣化一樣，副經(jīng)理也往往被邊緣化（實(shí)際上可能僅行使主管職能），久而久之，就會(huì)出現(xiàn)經(jīng) 理、副經(jīng)理、下級(jí)相互抱怨的現(xiàn)象（尤以副經(jīng)理抱怨最為普遍），顯然不利于工作開展和內(nèi) 部管理。 如果不設(shè)副經(jīng)理， 公司可能又擔(dān)心一旦部門經(jīng)理離職會(huì)導(dǎo)致崗位空缺，不利于工作的延續(xù)。 因此， 設(shè)不設(shè)部門副職取決于企業(yè)的人力資源狀況和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。 如果基于 人員儲(chǔ)備和人員培養(yǎng)的目的，就盡量設(shè)（但沒必要普遍設(shè)），否則就盡量不設(shè)。十、新市場(chǎng)形勢(shì)下如何實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)職能的轉(zhuǎn)變？新的市場(chǎng)政策已經(jīng)導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)土地獲取、資金運(yùn)籌方式的變化，也必然導(dǎo)致房地產(chǎn)投資、 開發(fā)模式的變化。 房地產(chǎn)投資、 開發(fā)模式的變化要求企業(yè)必須研

14、究確定新的發(fā)展戰(zhàn)略 和管理模式， 必須轉(zhuǎn)變開發(fā)理念和工作重點(diǎn)， 必須弱化一部分職能工作的同時(shí)強(qiáng)化一部分職 能工作。對(duì)于公司，應(yīng)弱化具體實(shí)施職能，強(qiáng)化服務(wù)和管控職能，使公司成為資源平臺(tái)，成 為投資主體。對(duì)于職能部門，也要實(shí)現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變，例如辦公室，應(yīng)弱化行政管理職能，強(qiáng) 化后勤服務(wù)與保障、信息管理職能；財(cái)務(wù)部，應(yīng)弱化傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)職能，強(qiáng)化資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)監(jiān)管、 稅務(wù)籌劃職能； 企管 /人力資源部， 應(yīng)弱化事后考核職能， 強(qiáng)化計(jì)劃管理、 制度建設(shè)、 品牌管理職能；項(xiàng)目前期部，應(yīng)弱化公關(guān)職能，強(qiáng)化市場(chǎng)研究、項(xiàng)目研究、設(shè)計(jì)研發(fā)職能； 項(xiàng)目管理部，應(yīng)弱化執(zhí)行或?qū)嵤┞毮?，?qiáng)化項(xiàng)目策劃、成本管理、營銷管理和客戶關(guān)系管理 職能；客戶服務(wù)部，應(yīng)弱化投訴處理職能，強(qiáng)化主動(dòng)溝通、客戶分析職能。對(duì)于項(xiàng)目部或項(xiàng) 目公司，作為項(xiàng)目開發(fā)的實(shí)施主