評估供應(yīng)商的策略

1、評估供應(yīng)商的策略對供應(yīng)商做出系統(tǒng)全面的評價， 就必須有一套完整、 科學(xué)、 全面的綜合評價 指標(biāo)體系。企業(yè)因為從事出口業(yè)務(wù)的需要， 而對供應(yīng)商進(jìn)行的管理， 與一般的生產(chǎn)供應(yīng) 管理有著不同的挑戰(zhàn)和困難。交貨、運輸、包裝以及一些特殊的質(zhì)量要求，使企 業(yè)對供應(yīng)商的要求也會不一樣。 只有客觀、科學(xué)地評估供應(yīng)商和進(jìn)行供應(yīng)鏈管理， 才能共同為最終用戶提供最大價值的產(chǎn)品和服務(wù)。TCL 王牌處在競爭異常激烈的彩電行業(yè)，引進(jìn)了供應(yīng)商評估這一概念，并 逐步地建立和完善了供應(yīng)商評估體系。本文作者以 TCL 為例，介紹了如何建立 有效的供應(yīng)商評估體系和完善的評估過程，同時提醒大家在進(jìn)行供應(yīng)商評估時， 應(yīng)該注意保持動態(tài)平

2、衡和抓住關(guān)鍵要素，這對企業(yè)的CEO、采購經(jīng)理有很好的借鑒意義。供應(yīng)鏈管理成為關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵， 而供應(yīng)商評估則是做好供應(yīng)鏈 管理、使供應(yīng)鏈合作關(guān)系正常運行的基礎(chǔ)和前提條件。 如何進(jìn)行供應(yīng)商評估？在 進(jìn)行供應(yīng)商評估時要注意哪些方面？如何選擇供應(yīng)商才能更好地為本企業(yè)出口 業(yè)務(wù)服務(wù)？在國外，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的“第三利潤”來源。但在中國，供應(yīng)鏈管理幾 乎尚未開始。很多企業(yè)，特別是中小企業(yè)在選擇供應(yīng)商時存在較多問題：主觀的成分過多， 有時往往根據(jù)供應(yīng)商的印象而確定供應(yīng)商的選擇， 供應(yīng)商 選擇中還存在一些個人的成分；供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面， 大多只集中在評估要素的某一方面， 如產(chǎn)品質(zhì)量、 價格、交

3、貨準(zhǔn)時性和批量等， 沒有形成一個全面的供應(yīng)商評估指標(biāo)體系， 不能對 供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價。以彩電行業(yè)為例， 伴隨著彩電生產(chǎn)項目的大規(guī)模引進(jìn)， 也同時引進(jìn)了供應(yīng)商 評估這一概念。當(dāng)時的企業(yè)紛紛成立了“部品部” ?！安科贰倍质菑娜瘴睦锇醽?的。日本企業(yè)設(shè)立的“部品部”的主要職責(zé)是在品質(zhì)方面對“部品”進(jìn)行測試和 認(rèn)定。當(dāng)時，中國企業(yè)遇到的最突出問題就是品質(zhì)問題，不穩(wěn)定、不可靠、參數(shù)離 散性大在當(dāng)時是比較突出的矛盾。 因此，最初的供應(yīng)商評估工作是從品質(zhì)方面開 始入手的。TCL 王牌電子（深圳）有限公司于 1992 年介入彩電行業(yè)。剛開始的供應(yīng)商 評估工作是由供應(yīng)方即惠州長城公司來做的。

4、1996 年公司具備了生產(chǎn)條件之后 才開始自行開展供應(yīng)商評估工作。目前， TCL 已經(jīng)建立起了一整套供應(yīng)商評估 體系，其評估原則也已逐漸成為企業(yè)文化的一部分。 供應(yīng)商評估工作在企業(yè)實施 穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、 保證產(chǎn)品質(zhì)量、 降低生產(chǎn)成本、 提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā) 揮著巨大的作用。建立有效的評估體系 在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下， 由于企業(yè)對短期成本最小化的需要， 供應(yīng)鏈合 作關(guān)系的運作需要盡量減少供應(yīng)源的數(shù)量。 當(dāng)然，供應(yīng)鏈合作關(guān)系并不意味著單 一的供應(yīng)源。另外，由于緊密合作的需要，上下游相互的連接變得更專有，而且 制造商會在全球市場范圍內(nèi)尋找最杰出的供應(yīng)商。供應(yīng)商綜合評價的指標(biāo)體系是企業(yè)對供應(yīng)商

5、進(jìn)行綜合評價的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)， 不 同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的。但基本都會 涉及到供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開 發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。建立評估體系，通常要確定評估的項目、評估的標(biāo)準(zhǔn)、要達(dá)到的目標(biāo)。這些 問題明確以后，要有一個評估小組。 不過，不一定每一個項目都要有一評估小組， 一個小組可以負(fù)責(zé)某些項目。TCL 王牌目前評估小組有 10 個，包括部品采購類、生產(chǎn)設(shè)備類、檢測設(shè)備 類、后勤設(shè)備類、動力設(shè)備類等，并針對每一類都制定了相應(yīng)管理辦法。 “如果 把這些問題解決好， 并做得比較規(guī)范， 我個人認(rèn)為

6、就可以建立評估體系了。 ”TCL 王牌的副總經(jīng)理徐洪濤這樣說， “我們做評估有一個重要原則，就是要求公開、 公正、公平和科學(xué)。這也已成為公司企業(yè)文化的一部分。 ”目前，很多企業(yè)在供應(yīng)商評估工作中存在個人權(quán)利太大， 一人說了算的現(xiàn)象， 主觀成分過多， 同時還存在一些個人的成分在里面， 容易產(chǎn)生消極的后果。 建立 規(guī)范的評估體系可以有效解決這個問題。 “因為評估體系的一個特點，就是要求 評估工作不是由一個人來做。 ”徐洪濤強調(diào)。完善的評估過程TCL 評估的對象主要有兩類。一類是現(xiàn)有供應(yīng)商；一類是新的潛在供應(yīng)商。 “對于現(xiàn)有合格的供應(yīng)商，我們每個月都要做一個調(diào)查，著重就價格、交貨期、 進(jìn)貨合格率、

7、質(zhì)量事故等進(jìn)行正常評估。 1-2 年做一次現(xiàn)場評估?！痹摴静科凡?經(jīng)理助理晏華斌介紹說。由于 TCL 在行業(yè)內(nèi)是較為領(lǐng)先的企業(yè)，因而其供應(yīng)商 在行業(yè)內(nèi)也是很優(yōu)秀的。 “產(chǎn)品合格率基本上可以做到 100%，交貨期也一樣?！?晏華斌說。接納新的供應(yīng)商，其評估過程要復(fù)雜一些。公司采購部經(jīng)理孫敏說： “通常 是產(chǎn)品設(shè)計提出了對新材料的需求， 然后我們就會要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供基 本情況，內(nèi)容包括：公司概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、給哪些企業(yè)供貨、 ISO9000 認(rèn)證、安全認(rèn)證、相關(guān)記錄、樣品分析等，然后就是報價。 ”隨后，公司就要對該供應(yīng)商做一個初步的現(xiàn)場考察， 看看所說的和實際情況 是否一致，現(xiàn)場

8、考察基本上按 ISO9000 的要求進(jìn)行。最后匯總這些材料交部品 管理小組討論。在供應(yīng)商資格認(rèn)定之后，公司各相關(guān)部門，品質(zhì)部、部品部、采 購部門等再進(jìn)行正式的考察。 如果正式考察認(rèn)為沒有問題， 就可以小批量供貨了。 供貨期考察一般進(jìn)行 3 個月，若沒有問題，再增加數(shù)量。 保持動態(tài)平衡在實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中， 市場需求和供應(yīng)都在不斷變化， 必須在保 持供應(yīng)商相對穩(wěn)定的條件下， 根據(jù)實際情況及時修改供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)， 或重新開 始新的供應(yīng)商評估。TCL 有一個基本思路，合格的供應(yīng)商隊伍不應(yīng)該總是靜態(tài)的，而應(yīng)該是動 態(tài)的，這樣才能引入競爭機(jī)制。徐洪濤說： “要淘汰差的，引入好的，這是一個 動態(tài)的

9、概念?！盩CL 的供應(yīng)商基本上是行業(yè)內(nèi)出類拔萃的，也幾乎都是主動找上門來，希 望能成為 TCL 的供應(yīng)商。這也體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)的特點。徐洪濤說： “不管我們處 在怎樣的環(huán)境，都遵循一個原則，就是希望我們發(fā)展，供應(yīng)商也發(fā)展。我們希望和優(yōu)秀的供應(yīng)商一起發(fā)展。 ”抓住關(guān)鍵要素在所有的評估要素中， 毫無疑問， 質(zhì)量是最基本的前提。 如果產(chǎn)品質(zhì)量過不 了關(guān)，其余一切都免談，沒有再評的必要了。 “我們要求自己的產(chǎn)品質(zhì)量要滿足 客戶的需求，所以就要保證我們的供應(yīng)商提供的原器件能滿足我們的品質(zhì)要求。 ” 徐洪濤說，“價格因素相當(dāng)重要，但只有在質(zhì)量得到保證的前提下，談價格才有、八 o /”意義?！蹦壳?， TCL

10、的供應(yīng)商基本能做到 100%的產(chǎn)品合格率，因此，價格就成了評 估的主要因素。 TCL 會要求新的供應(yīng)商提供一個成本分析表，內(nèi)容包括生產(chǎn)某 一原器件由哪些原材料組成、費用是如何構(gòu)成的、看里面的價格空間還有多少， 如果認(rèn)為有不合理的因素在里面，就會要求供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整。在中國，供應(yīng)商的個人情況也被列為要素之一。 中國企業(yè)的經(jīng)營者素質(zhì)參差 不齊，所以，對經(jīng)營者個人進(jìn)行評估，在實際操作中的確有一定難度，只能從與 經(jīng)營者接觸的過程中去考察。另外，他在行業(yè)中的口碑也很有一定的參考價值， 但很難有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。對供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程重組 企業(yè)采購管理總是以有利于簡化采購計劃及調(diào)配，同時又可以形成批量采 購、簡化

11、運輸管理、減少庫存，從而控制質(zhì)量，降低成本為目標(biāo)。為此，在采購環(huán)節(jié)中引入 MRP/ERP 系統(tǒng)將給企業(yè)采購管理的日常工作帶來 質(zhì)的變化。由于具有明顯的優(yōu)勢，預(yù)計在 2001年，美國將有 2/3 以上的制造企 業(yè)采用MRP。MRP/ERP系統(tǒng)在信息技術(shù)的支持下實現(xiàn)了企業(yè)采購工作的系統(tǒng)管 理。職能管理專業(yè)化是企業(yè)采購管理的一大進(jìn)步， 但隨之而來的是采購管理整體 性的淡化。 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大， 這種傾向越來越嚴(yán)重， 采購系統(tǒng)的整體效 率降低了。而 MRP/ERP 由最早的物料需求逐步發(fā)展到對采購的系統(tǒng)管理，在企 業(yè)采購管理史上邁出了一大步。MRP/ERP 系統(tǒng)對采購供應(yīng)部門的員工提出了更高的素質(zhì)要求。采購人員的 主要精力將放在同企業(yè)內(nèi)部人員和供應(yīng)商一起研究如何降低成本上面， 包括：參 與零件設(shè)計的價值分析， 以最低成