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1、國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述第四章第四章 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述引例國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述一、國(guó)際人力資源管理概念和特點(diǎn)l處在人力資源活動(dòng)、員工類型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述特點(diǎn):p更多的人力資源活動(dòng)p需要更寬廣的視野p對(duì)員工個(gè)人生活的更多關(guān)心p隨著駐外人員與當(dāng)?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變工作重點(diǎn)p風(fēng)險(xiǎn)的暴露p更多的外部影響 國(guó)際稅收問題生活安排和適應(yīng)性培訓(xùn)提供特殊的行政性服務(wù)與所在國(guó)政府的關(guān)系語(yǔ)言翻譯服務(wù)國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述國(guó)際、國(guó)內(nèi)HRM差異的原因國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述國(guó)際企業(yè)人力資源管理的原則國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述
2、二、國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式 1、基于成本考慮的本土化模式 有些跨國(guó)企業(yè)出于成本考慮采取了本土化的高管人員設(shè)置模式,這些跨國(guó)企業(yè)的本土化程度比較高。如:研究中的聯(lián)合利華公司在高管人員設(shè)置上遵循中國(guó)子公司本地的人力資源管理習(xí)慣,公司主要雇用或選拔中國(guó)人作為高級(jí)管理人員,公司60%的高管人員是由中國(guó)人來?yè)?dān)任的。不過聯(lián)合利華公司認(rèn)為為了更好地貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式,子公司的總裁應(yīng)由母國(guó)管理者承擔(dān),當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不應(yīng)染指這一層次的管理職位,所以中國(guó)區(qū)的總裁還是由歐洲的本土人員來?yè)?dān)任。國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述 2、出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式 出于戰(zhàn)略考慮,可口可樂公司在中國(guó)采取了全球中心的策略,目前
3、的中國(guó)區(qū)總裁是英國(guó)人。各部門的高級(jí)管理人員基本上來自世界各地??煽诳蓸饭镜娜蛑行哪J绞窃谑澜绶秶鷥?nèi)招聘和選拔雇員,滿足當(dāng)?shù)貙?duì)高管人員的需求,同時(shí)在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才。可口可樂公司將人力資源管理的重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上,將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì),使用不同國(guó)家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性,并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。愛立信公司也是采取全球化的人才設(shè)置策略。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述 3、基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式 并購(gòu)企業(yè)沿用母公司原來的高管人員設(shè)置模式,沒有完全本土化。2000年3月,法國(guó)的達(dá)能集團(tuán)收購(gòu)了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購(gòu)的樂百氏公
4、司在中國(guó)設(shè)置的高管職位遵循原來的母國(guó)模式按照地區(qū)配備,從整個(gè)東亞地區(qū)來設(shè)置。由來自香港地區(qū)、臺(tái)灣地區(qū)、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成,中國(guó)子公司的高管人員也可以在整個(gè)東亞地區(qū)來任職。各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動(dòng),可以加強(qiáng)地區(qū)內(nèi)部各子公司的合作,而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述 4、基于文化考慮的民族中心模式 在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動(dòng)性都極高,基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差
5、異造成的。 民族中心型的模式是由來自母國(guó)的管理手段與文化主宰子公司的運(yùn)營(yíng),只有母國(guó)的管理人員才是公司高級(jí)經(jīng)理人員的首選。母公司對(duì)子公司員工嚴(yán)格控制,中國(guó)子公司的關(guān)鍵崗位(如:總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān))均由母公司直接派遣,聘請(qǐng)的中國(guó)高級(jí)管理人員僅限于人力資源和信息服務(wù)部門,中國(guó)雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評(píng)價(jià)和晉升也采用母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述三、國(guó)際企業(yè)人力資源的來源(一)母國(guó)人員(二)東道國(guó)人員(三)第三國(guó)人員(四)人員召回(五)分包和外包國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述四、國(guó)際工作人員的招聘標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述選擇招聘方法1、內(nèi)部招聘雇主會(huì)考慮內(nèi)部是否有合適人選。 需要考慮:
6、已經(jīng)了解公司當(dāng)前的狀況和工作方式;可以征求主管對(duì)他們的看法。2、刊登廣告在相關(guān)媒體上登出的廣告能夠吸引合適的應(yīng)聘者。 需要考慮:需要建立起處理應(yīng)聘信的系統(tǒng);廣告費(fèi)可能會(huì)非常昂貴。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述3、借助推薦渠道朋友和同事均可推薦合適人選應(yīng)聘。需要考慮: 同事和熟人可能有很好的信息源;難以拒絕不合適的人選。4、利用當(dāng)?shù)刭Y源當(dāng)?shù)卣块T和大學(xué)是兩個(gè)可以利用的人才庫(kù)。需要考慮: 初級(jí)工作不要求經(jīng)歷,大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生即可勝任;與政府機(jī)構(gòu)打交道可能要做大量書面工作。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述5、利用代理機(jī)構(gòu)代理機(jī)構(gòu)可以精簡(jiǎn)出大量?jī)?yōu)秀人選。需要考慮: 代理機(jī)構(gòu)有大量人選,可以將不合適的篩除;利用代
7、理機(jī)構(gòu)需支付費(fèi)用。 獵頭公司中介公司國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述面試美國(guó)企業(yè)面試題目古怪刁鉆 評(píng)出25道最怪題 美國(guó)大企業(yè)多年前就以創(chuàng)新手法招攬人才,在面談時(shí)問些無厘頭的“腦筋急轉(zhuǎn)彎”問題。據(jù)中國(guó)臺(tái)灣聯(lián)合報(bào)報(bào)道,現(xiàn)在美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣,小公司也需要頭腦靈光、反應(yīng)快的人才,因此美國(guó)企業(yè)面談的問題千奇百怪,應(yīng)征者最好有心理準(zhǔn)備。 求職網(wǎng)站“玻璃門”搜羅求職者的面談?dòng)涗?,列?010年最搞怪的25個(gè)面談問題:國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述 名列第一的是高盛公司招聘分析師的問題:“如果把你縮小到鉛筆大小,放入攪拌器,你要如何脫困?”如果想到Google擔(dān)任人力分析師,最好先想想這個(gè)問題的答案:“這個(gè)房間能塞進(jìn)多少個(gè)
8、籃球?”想當(dāng)亞馬遜的經(jīng)理,就得知道“如果有5632人參加比賽,需要多少場(chǎng)賽事才能決定冠軍?” 想做IBM的軟件工程師嗎?得回答出“不使用磅秤,如何稱出大象的體重”。國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述 蘋果公司的問題也很古怪:“有3個(gè)箱子,一個(gè)只裝蘋果,一個(gè)只裝橙,另一個(gè)裝蘋果和橙。3個(gè)箱子上的標(biāo)簽都標(biāo)錯(cuò)。你只打開一個(gè)箱子,不能看里面,你拿出一個(gè)水果,看著這個(gè)水果,你能立刻為3箱水果貼上正確標(biāo)簽嗎?”Epic系統(tǒng)公司的問題更讓人為之氣結(jié):“一個(gè)蘋果售價(jià)20美分,一個(gè)橙賣40美分,一個(gè)葡萄柚60美分,一個(gè)梨賣多少?”國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述世界五百?gòu)?qiáng)跨國(guó)公司校園招聘面試題目 l問題1:你為什么覺得自己能夠在
9、這個(gè)職位上取得成就?l問題2;你最大的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)分別是什么?這些長(zhǎng)處和弱點(diǎn)對(duì)你在企業(yè)的業(yè)績(jī)會(huì)有什么樣的影響?l問題3;是否有教授或者咨詢師曾經(jīng)讓你處于尷尬境地,還讓你感到不自信?在這種情況下,你是怎樣回應(yīng)的? l問題4:你是否曾經(jīng)得到過低于自己預(yù)期的成績(jī)?如果得到過,你是怎樣處理這件事情的?l問題5:出于工作晉升的考慮,你打算繼續(xù)深造嗎? 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述(一)基本工資(二)福利(三)津貼(四)獎(jiǎng)金(五)稅收五、薪酬問題國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述六、培訓(xùn)(一)對(duì)來自母國(guó)的管理人員的培訓(xùn) 從母國(guó)挑選的海外管理人員一般在國(guó)內(nèi)工作較為出色,而且選用他們也具備相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)。例如,他們有盡忠于本企業(yè)
10、企業(yè)的精神。在發(fā)生沖突時(shí),其民族主義傾向能促使他們將本國(guó)利益放在第一位,亦利于加強(qiáng)母公司對(duì)于公司的控制等。但在海外任職往往要求他們具備更全面、更特殊的知識(shí)和技能。因此,跨國(guó)企業(yè)必須對(duì)這類人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述l培訓(xùn)除了要讓來自母國(guó)的外派管理人員獲得國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理管理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)外,主要進(jìn)行的是文化敏感性培訓(xùn)。 有兩個(gè)主要內(nèi)容:一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國(guó)文化背景、文化本質(zhì)和有別于其他文化的主要特點(diǎn);二是培訓(xùn)外派管理人員對(duì)東道國(guó)文化特征的理性和感性分析能力,掌握東道國(guó)文化的精髓。實(shí)踐證明,較為完善的文化敏感性培訓(xùn)可以在較大程度上代替實(shí)際的國(guó)外生活體驗(yàn),使外派管理人員在心理上和
11、應(yīng)付不同文化沖擊的手段上做好準(zhǔn)備,減輕他們?cè)跂|道國(guó)不同文化環(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述 目前許多大型跨國(guó)公司采用課堂教育、環(huán)境模擬、文化研討會(huì)、外語(yǔ)培訓(xùn)等多種方式進(jìn)行系統(tǒng)的文化敏感性培訓(xùn),系統(tǒng)的文化敏感性雖然可以提高學(xué)員對(duì)東道國(guó)文化的敏感性和適應(yīng)能力,但并不能保證他們能夠在東道國(guó)有效應(yīng)付不同文化的各種沖擊。因此,外派管理人員必須學(xué)會(huì)以尊重和接受的態(tài)度對(duì)待異國(guó)文化。切忌用本國(guó)文化標(biāo)準(zhǔn)隨便批評(píng)異國(guó)文化,更不能把本國(guó)的文化標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加于東道國(guó)公民,即應(yīng)努力做到克服自我參照習(xí)慣的干擾。在遇到挫折時(shí),要善于忍耐和克制自己,把自己當(dāng)作東道國(guó)文化的承受者,靈活地處理因文化差異產(chǎn)生的各
12、種摩擦和沖突,在建立良好工作關(guān)系和生活關(guān)系的過程中增強(qiáng)對(duì)不同文化的適應(yīng)能力。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述 此外,需引起注意的是,為了留住人才,讓有能力的人安心工作,一些企業(yè)還對(duì)海外離任回國(guó)人員進(jìn)行回國(guó)培訓(xùn)以幫助他們減輕反向文化沖擊,重新適應(yīng)母國(guó)的企業(yè)文化,尋求步的發(fā)展。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述l跨國(guó)公司針對(duì)外派管理人員制定的培訓(xùn)計(jì)劃主要有外部培訓(xùn)、內(nèi)部培訓(xùn)和在職培訓(xùn)三種形式。 外部培訓(xùn)計(jì)劃不是由某個(gè)跨國(guó)公司制定的,而是由獨(dú)立的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)針對(duì)跨國(guó)公司的某一類管理人員設(shè)計(jì)的。例如,工商管理學(xué)院開設(shè)的國(guó)際管理課程,專業(yè)化培訓(xùn)公司提供的溝通技能和人際關(guān)系技能培訓(xùn)等。這類培訓(xùn)計(jì)劃往往邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的或在某個(gè)領(lǐng)
13、域著名的專家授課,讓學(xué)員從別人的經(jīng)驗(yàn)中得到借鑒,或了解某些領(lǐng)域的最新發(fā)展。許多跨國(guó)公司喜歡把管理人員送到東道國(guó)接受培訓(xùn)。這樣做可以使管理人員在承受工作壓力之前,已經(jīng)親身經(jīng)歷了文化差異的影響。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述 內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃般是根據(jù)跨國(guó)公司自己的需要制定的。這種培訓(xùn)的效果通常較為直接和明顯。培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容可以根據(jù)公司遇到的不同問題靈活地進(jìn)行改變?,F(xiàn)在許多知名的跨國(guó)公司設(shè)立的自己的公司大學(xué)是一種典型的內(nèi)部培訓(xùn)方式。公司大學(xué)的主要任務(wù)是培訓(xùn)公司內(nèi)部的管理人員等骨干力量。因此,這些外派的管理人員可以去公司大學(xué)進(jìn)行培訓(xùn),培訓(xùn)計(jì)劃也可以根據(jù)受訓(xùn)人員需要靈活設(shè)計(jì),如在出國(guó)前準(zhǔn)備階段,可請(qǐng)一位熟悉兩國(guó)
14、文化的人擔(dān)任培訓(xùn)人員,了解所在區(qū)域的環(huán)境因素,并對(duì)當(dāng)?shù)靥赜械墓芾韱栴}進(jìn)行探討,為受訓(xùn)人員到任后有效地建立工作關(guān)系打好基礎(chǔ)。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述 在職培訓(xùn)也是跨國(guó)公司內(nèi)部設(shè)置的一種培訓(xùn),培訓(xùn)對(duì)象是具有特殊工作需要的個(gè)別管理者。在職培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性,由更有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)監(jiān)督受訓(xùn)者在實(shí)際工作中的表現(xiàn)。由于在職培訓(xùn)可以在工作中進(jìn)行,時(shí)間約束性小,更適合于文化差異的調(diào)節(jié)。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述(二)對(duì)來自東道國(guó)管理人員的培訓(xùn) 由于來自東道國(guó)的管理人員對(duì)母公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格和管理程度缺乏深入的了解,因而這種培訓(xùn)主要是針對(duì)管理方法、管理技能、技術(shù)和有關(guān)公司文化的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的目的是使東道國(guó)當(dāng)
15、地管理人員的管理水平盡快達(dá)到公司的要求,以提高母公司對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制程度。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述l有關(guān)管理技能的培訓(xùn),通常按管理的職能進(jìn)行分類。對(duì)營(yíng)銷部門管理人員的培訓(xùn)側(cè)重于各種營(yíng)銷、分銷、廣告和市場(chǎng)調(diào)查的管理技能。對(duì)財(cái)會(huì)部門管理人員的培訓(xùn)側(cè)重于母國(guó)和東道國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的差異、會(huì)計(jì)電算化方法、財(cái)務(wù)報(bào)表分析和外匯風(fēng)險(xiǎn)分析等。 l有關(guān)生產(chǎn)技術(shù)的培訓(xùn),般側(cè)重于從母國(guó)轉(zhuǎn)移到東道國(guó)的生產(chǎn)技術(shù)。培訓(xùn)對(duì)象多數(shù)是生產(chǎn)部門和質(zhì)量控制部門的管理人員。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述l在多數(shù)大型跨國(guó)公司中,培訓(xùn)與管理人員的晉升聯(lián)系在一起。不同等級(jí)的管理人員接受不同類型的培訓(xùn)。所以,管理人員晉升到新的崗位時(shí)
16、,往往要通過新的培訓(xùn)計(jì)劃增加所需要的技能。 此外,在培訓(xùn)東道國(guó)管理人員時(shí)需考慮到由于他們自小接受的教育、經(jīng)歷和文化熏陶,在管理活動(dòng)中容易偏向民族利益。因此,必須加強(qiáng)對(duì)他們的忠誠(chéng)培訓(xùn),力圖使他們站在較公正的立場(chǎng)上考慮與決策公司事務(wù),使公司能實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整體利益最大化的目標(biāo)。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述l由于東道國(guó)管理人員缺乏公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的知識(shí),對(duì)他們除了進(jìn)行一般性的培訓(xùn)以外,還有一些特別的培訓(xùn),主要有以下兩種形式: 第一,東道國(guó)人員受雇于母國(guó)工作。許多跨國(guó)公司為了解決東道國(guó)人員缺乏業(yè)務(wù)技術(shù)問題,就雇用一些母國(guó)商業(yè)院校畢業(yè)的東道國(guó)學(xué)生。這些人員通常被送到跨國(guó)公司總部接受政策灌輸和學(xué)習(xí)公
17、司特殊的經(jīng)營(yíng)方法、管理程序,并在一些特別的職能部門里如財(cái)務(wù)、營(yíng)銷或生產(chǎn)部門里進(jìn)行在職培訓(xùn)。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述 第二、東道國(guó)人員受雇于東道國(guó)工作。由于畢業(yè)于母國(guó)大學(xué)的東道國(guó)人員終究有限,跨國(guó)公司還必須選聘當(dāng)?shù)厝藫?dān)任管理職務(wù)。為彌補(bǔ)他們的知識(shí)缺陷,公司要做許多工作。讓他們?cè)跂|道國(guó)子公司參加小時(shí)培訓(xùn)計(jì)劃;或者,送他們到東道國(guó)的大學(xué)里學(xué)習(xí)管理和業(yè)務(wù)課程;也可能送他們到母國(guó)商業(yè)院校學(xué)習(xí);或者參加以公司的培訓(xùn)計(jì)劃。此外,受訓(xùn)者還會(huì)被送到母公司總部、分部門和其他子公司,以便他們熟悉各種企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),單獨(dú)會(huì)見其他管理人員,并同他們交流經(jīng)驗(yàn)。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述 雖然對(duì)來自東道國(guó)的管理人員不需要進(jìn)
18、行昂貴的外語(yǔ)培訓(xùn),也不需要著重解決文化適應(yīng)方面的問題。但在培訓(xùn)時(shí),也應(yīng)認(rèn)真制訂培訓(xùn)計(jì)劃,學(xué)習(xí)對(duì)自身文化心態(tài)的調(diào)整,積極參與各種社交活動(dòng),盡快融入到公司的文化氛圍中。國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述名企高層培訓(xùn)計(jì)劃 l惠普:向日葵計(jì)劃 在惠普,員工們當(dāng)上部門負(fù)責(zé)人后,惠普為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長(zhǎng),有一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)方案向日葵計(jì)劃,這是一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的計(jì)劃,幫助中層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求,改善工作方式。員工進(jìn)入惠普,一般要經(jīng)歷四個(gè)自我成長(zhǎng)的階段:第一階段為自我約束階段,不做不該做的事,強(qiáng)化職業(yè)道德;然后進(jìn)入自我管理階段,做好應(yīng)該做的事本職工作,加強(qiáng)專業(yè)技能;進(jìn)入第三階段,自我激勵(lì),不僅做好自己的工作
19、,而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)作出更大的貢獻(xiàn),思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì);最后是自我學(xué)習(xí)階段,學(xué)海無涯,隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述 具體點(diǎn)來說,在惠普,一個(gè)經(jīng)理人不單自己要學(xué)習(xí)成長(zhǎng),更重要的是讓團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)。經(jīng)理更注重員工培養(yǎng),當(dāng)一名新員工入職后,經(jīng)理會(huì)和他(她)一起制定試用期工作目標(biāo)及相應(yīng)能力提升培訓(xùn)計(jì)劃。每年制定年度績(jī)效與發(fā)展目標(biāo)時(shí),經(jīng)理會(huì)就部門業(yè)績(jī)指標(biāo)與部屬一起討論,讓每一位員工了解自己的工作職責(zé)與績(jī)效,讓員工更清晰,對(duì)本部門、對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展所起的作用,更有一種榮譽(yù)和責(zé)任感。通過一對(duì)一的績(jī)效訪談,確定績(jī)效目標(biāo)和培訓(xùn)發(fā)展目標(biāo)。在日常工作中,經(jīng)理們都要花時(shí)間對(duì)員工
20、進(jìn)行指導(dǎo)及聽取反饋,采用靈活的培訓(xùn)形式,對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng),以幫助員工達(dá)成績(jī)效?;萜盏慕?jīng)理有這樣一句話:“功歸他人,過歸己任?!被萜盏慕?jīng)理更多地提供資源支持及協(xié)調(diào)統(tǒng)籌,幫助員工達(dá)成高績(jī)效是他們的重要工作職責(zé)。國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述lGE:培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人 鮑伯科卡倫是美國(guó)通用電氣公司(GE)副總裁兼首席教育官,領(lǐng)導(dǎo)通用電氣知名的約翰韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心,負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。 鮑伯科卡倫介紹,對(duì)于中層管理人員來說,我們給他們提供了正式的機(jī)會(huì)來管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)業(yè)務(wù)部門,同時(shí)提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn),他們會(huì)有機(jī)會(huì)接觸公司更高層領(lǐng)導(dǎo),身體力行的學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)。GE認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)能
21、力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課,而不是請(qǐng)大學(xué)教授專家講授,這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中,共舉辦了280次這一類的課程,他每次都參加了授課,每一次都要講兩到六個(gè)小時(shí),教授領(lǐng)導(dǎo)能力。對(duì)于他們,我們教會(huì)他們?cè)鯓幼鍪拢亲鍪裁词隆?國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述 如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人?GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作程序,一個(gè)人可能在北京辦公室工作,但他所做的工作可能會(huì)與歐洲、美國(guó)的客戶,德國(guó)、法國(guó)的供應(yīng)商進(jìn)行大量的接觸,讓他們學(xué)會(huì)身處異地,站在全球化的視角上,客觀、公正地出做出正確的決策。GE在選人的時(shí)候,就選擇那些誠(chéng)信的人,同時(shí),通過GE的體制培養(yǎng)他們成為一個(gè)
22、杰出的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。GE的文化中,鼓勵(lì)員工做出承諾,并實(shí)現(xiàn)自己的承諾,GE也希望為他們提供機(jī)會(huì),使他們成為世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述l廣東太古可樂:黃埔干訓(xùn)班 廣東太古可樂的管理層十分重視員工的發(fā)展項(xiàng)目,并親自參與其中。干訓(xùn)班的內(nèi)容中滲透了管理層的思維,融入廣東太古的企業(yè)文化,培養(yǎng)具有廣東太古特色的管理人才。 從2002年起,廣東太古可樂對(duì)全公司主任級(jí)以上的所有的員工連續(xù)進(jìn)行了三年的培訓(xùn),每期的培訓(xùn)時(shí)間均在一周左右,每期的課題核心依次是:第一年,基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí),基礎(chǔ)管理理念;第二年,公司核心流程,中級(jí)管理課程;第三年,公司業(yè)績(jī)目標(biāo),高級(jí)管理課程。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述 大部分的培訓(xùn)均由公司的內(nèi)部培訓(xùn)員和管理層來負(fù)責(zé)講授,不僅與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián),而且各個(gè)層次的員工有一周的時(shí)間聚集在一起,加深了他們之間的了解,促進(jìn)了部門與部門之間的溝通。黃埔干訓(xùn)班不僅僅是個(gè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì),更為員工提供了一個(gè)溝通的平臺(tái)。許多經(jīng)理都十分珍惜每年的培訓(xùn)機(jī)會(huì),把一些工作中的問題帶去培訓(xùn)期間討論。 黃埔干訓(xùn)班已經(jīng)成為廣東太古可樂的一個(gè)經(jīng)典培訓(xùn)項(xiàng)目,一個(gè)
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