石英晶體項目分銷渠道系統(tǒng)評估（模板）

1、CMC.泓域咨詢/分銷渠道系統(tǒng)評估石英晶體項目分銷渠道系統(tǒng)評估xx有限公司目錄第一章 項目簡介4一、 項目名稱及項目單位4二、 項目建設地點4三、 建設規(guī)模4四、 項目建設進度4五、 建設投資估算4六、 項目主要技術經(jīng)濟指標5第二章 企業(yè)戰(zhàn)略概述7一、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制7二、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析13第三章 監(jiān)督機構22一、 有限責任公司的監(jiān)督機構22二、 監(jiān)事會制度23第四章 品牌管理27一、 品牌資產(chǎn)27二、 品牌28第五章 市場營銷組合策略31一、 定價策略31二、 產(chǎn)品策略41第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃47一、 期量標準47二、 生產(chǎn)作業(yè)計劃概述51第七章 企業(yè)倉儲與庫存管理54一、 企業(yè)倉儲管理

2、的主要業(yè)務54二、 企業(yè)庫存管理與控制61第八章 財務管理的基本價值觀念66一、 風險價值觀念66二、 貨幣的時間價值觀念68第九章 并購重組70一、 并購重組方式及效應70二、 并購重組動因78第十章 國際貨物運輸80一、 國際海洋貨物運輸80二、 國際航空貨物運輸86第一章 項目簡介一、 項目名稱及項目單位項目名稱：石英晶體項目項目單位：xx有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約62.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積41333.00（折合約62.00畝

3、），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積58429.26。其中：主體工程38011.13，倉儲工程10471.47，行政辦公及生活服務設施6090.45，公共工程3856.21。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資23967.18萬元，其中：建設投資18619.34萬元，占項目總投資的77.69%；建設期利息523.73萬元，占項目總投

4、資的2.19%；流動資金4824.11萬元，占項目總投資的20.13%。（二）建設投資構成本期項目建設投資18619.34萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用16009.97萬元，工程建設其他費用2151.72萬元，預備費457.65萬元。六、 項目主要技術經(jīng)濟指標（一）財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入54700.00萬元，綜合總成本費用43146.92萬元，納稅總額5478.27萬元，凈利潤8450.96萬元，財務內(nèi)部收益率27.21%，財務凈現(xiàn)值12419.50萬元，全部投資回收期5.41年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單

5、位指標備注1占地面積41333.00約62.00畝1.1總建筑面積58429.26容積率1.411.2基底面積23146.48建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝293.412總投資萬元23967.182.1建設投資萬元18619.342.1.1工程費用萬元16009.972.1.2工程建設其他費用萬元2151.722.1.3預備費萬元457.652.2建設期利息萬元523.732.3流動資金萬元4824.113資金籌措萬元23967.183.1自籌資金萬元13278.673.2銀行貸款萬元10688.514營業(yè)收入萬元54700.00正常運營年份5總成本費用萬元43146.926利潤總

6、額萬元11267.957凈利潤萬元8450.968所得稅萬元2816.999增值稅萬元2376.1510稅金及附加萬元285.1311納稅總額萬元5478.2712工業(yè)增加值萬元18026.3913盈虧平衡點萬元21302.68產(chǎn)值14回收期年5.41含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率27.21%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元12419.50所得稅后第二章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施情況進行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。（一）戰(zhàn)略控制的原則（1）確保目標原則。戰(zhàn)略控制過程是確保實現(xiàn)企業(yè)目標的過程，

7、通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。既要控制短期性經(jīng)營活動，也要控制長期性戰(zhàn)略活動。（2）適度控制原則?？刂七^程要嚴格但不乏彈性，切忌控制過度?？刂频姆秶?、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會引起混亂和目標移位。（3）適時控制原則?？刂埔莆者m當時機、選擇適當?shù)钠鯔C進行戰(zhàn)略修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時沒有及時采取行動。（4）適應性原則?？刂埔軌蚍从巢煌?jīng)營業(yè)務的性質與需要。經(jīng)營業(yè)務有大有小，對實現(xiàn)組織目標的影響力有輕有重。只有根據(jù)各部門的業(yè)務范圍、工作特點等制定不同的監(jiān)控標準和方式，才能適應不同的經(jīng)營業(yè)務的需要。（二）戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標是使企業(yè)戰(zhàn)略的

8、實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。為了達到這點，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾偏措施。（1）制定績效標準。嚴格地說，戰(zhàn)略控制過程應該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始?？刂茦藴驶驕y評標準是在戰(zhàn)略計劃指導下建立的，它是測評實際績效和預期績效的尺度。俗話說，無規(guī)矩不成方圓。同樣，沒有標準也難以進行戰(zhàn)略控制。因此，戰(zhàn)略控制的重點是，選擇建立哪些標準以及怎樣控制。（2）衡量實際績效。將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較，衡量或評價企業(yè)活動的實際績效是否符合標準，以便采取有效的對策。首先，每種標準都要有其定量的指標，定量指標強化了評價過程的客觀性和可比性。其次

9、，在實際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標準，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結合的測評方法。：（3）審查結果。對收集到的信息資料與既定的企業(yè)評價標準和企業(yè)戰(zhàn)略目標進行比較和評價后，還需找出實際活動成效與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項工作，需要正確選擇控制方法和控制機制，并在適當?shù)臅r間、地點來進行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合標準，最終得到的結果主要有兩種情況：一種是實際績效符合標準，沒有偏差；另一種是實際績效不符合標準，存在偏差。在戰(zhàn)略控制過程中，對不同的情況應該采取不同的措施。在實

10、際控制過程中，企業(yè)活動的實際績效沒有出現(xiàn)偏差甚至好于標準的情況時有發(fā)生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環(huán)過程。在這一過程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問題、找到原因、糾正偏差，而且也應該肯定成績、總結經(jīng)驗、以資激勵。（三）戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制需要綜合地、正確地運用各種現(xiàn)代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當與否將直接關系到控制的效果。戰(zhàn)略控制方法眾多，企業(yè)可以從預算控制、財務控制、審計控制等角度有效監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程，達到戰(zhàn)略監(jiān)控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰(zhàn)略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財務指標的戰(zhàn)略控制方法，由美國杜邦企業(yè)開發(fā)并使

11、用，目前在國際上已得到廣泛的應用。杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的相互關系來綜合地分析企業(yè)的財務狀況，從而評價企業(yè)盈利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施狀況。杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系。采用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業(yè)的經(jīng)營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產(chǎn)品多樣化的大企業(yè)。它們通過設立產(chǎn)品事業(yè)部并設立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況進行財務控制。（2）平衡計分卡。平衡計分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標

12、和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略引導”的績效監(jiān)控系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的成略控制工具。平衡計分卡的設計從財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與成長角度四個角度展開。這四個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度本身和指標選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略一致。財務角度：財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對促進企業(yè)盈利做出了貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。顧客角度

13、：在這一角度上，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務單位在這些目標顧客和市場中的衡量指標。顧客角度的指標通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標市場中所占的份額。顧客角度使業(yè)務單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報內(nèi)部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認企業(yè)擅長的關鍵的內(nèi)部流程。這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務回報的期望。學習與成長角度：在這一角度上，確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業(yè)的實際

14、能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距。為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計分卡學習與成長角度追求的目標。學習與成長角度的指標通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。平衡計分卡反映了財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡外部和內(nèi)部的平衡，結果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以，它能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于企業(yè)長期發(fā)展。（3）利潤計劃輪盤。在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式，它是一種主要應用于戰(zhàn)略業(yè)績目標制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。

15、利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環(huán)，其中任何一個輪盤的數(shù)量發(fā)生了調(diào)整和變化，都會導致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰(zhàn)略目標的邏輯起點，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰(zhàn)略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰(zhàn)略實施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流量、新增投資、權益回報、利潤率和資產(chǎn)損失進行精確的估計，從財務管理的角度來對企業(yè)戰(zhàn)略進行描述。利潤計劃輪盤的特點在于，強調(diào)利潤計劃在整個戰(zhàn)略管

16、理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以具體的財務指標值-凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標?，F(xiàn)代企業(yè)要想在復雜多變的環(huán)境中做出有效的戰(zhàn)略決策，就必須了解企業(yè)目前所處的內(nèi)外部環(huán)境，借助科學的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，識別外部機會和威脅，結合自身優(yōu)勢和不足，進行高效的企業(yè)戰(zhàn)略分析，揚長避短，創(chuàng)建企業(yè)自身的核心競爭力。二、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素中，有的是企業(yè)自己可以控制的，有的則是企業(yè)在短期內(nèi)無法控制的。一般來說，一個企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)結構、企業(yè)文化、企業(yè)

17、資源等。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，有助于企業(yè)了解自身優(yōu)勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優(yōu)勢。（一）企業(yè)核心競爭力分析核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。1、核

18、心競爭力的體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在以下三個方面。（1）關系競爭力。這里指的是企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種關系。企業(yè)競爭力所涉及的關系一般包括企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展狀況，本企業(yè)與相關企業(yè)的關系，企業(yè)活動與國家的關系，企業(yè)活動所處的國際經(jīng)濟關系以及經(jīng)濟、社會、政治環(huán)境。（2）資源競爭力。這里指的是企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種資源，包括外部資源和內(nèi)部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎設施等。（3）能力競爭力。這里指的是能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實施戰(zhàn)略的能力。對企業(yè)能力的研究更強調(diào)企業(yè)自身的素質，即企業(yè)的戰(zhàn)略、

19、體制、機制、經(jīng)營管理、商業(yè)模式、團隊默契、對環(huán)境的適應性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。2、核心競爭力的特征企業(yè)核心競爭力的特征主要體現(xiàn)在以下六個方面。（1）價值性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的核心價值，如顯著地降低成本、提高產(chǎn)品質量、提高顧客滿意度等，能夠為顧客提供根本性和實質性的利益和效用，從而給企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現(xiàn)。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業(yè)符合市場需求程度越高，核心競爭力價值越大，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越顯著（2）異質性。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結果，

20、且這種相互作用會受到企業(yè)組織結構、部門規(guī)模、資源規(guī)模、人員素質等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業(yè)重復出現(xiàn)。任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業(yè)核心競爭力的差異，核心競爭力在相當長的一段時間內(nèi)是企業(yè)獲得超額利潤的源泉。（3）延展性。核心競爭力應該具備一定的延展性，能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑，能夠滿足顧客的當前及潛在需求，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務的競爭都有促進作用。核心競爭力可以支持企業(yè)向多種產(chǎn)品或服務領域發(fā)展，而不是只局限于某一種產(chǎn)品或服務領域。核心競爭力的意義遠遠超出單個產(chǎn)品是否獲利。例如，某企業(yè)的液晶顯示技術，使其可以在計算器、電視顯像技術等領域

21、都比較容易獲得一席之地，取得競爭優(yōu)勢。（4）持久性。持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業(yè)的設備、產(chǎn)品等有形資源，而是指無形資源的持久性。因為隨著技術不斷進步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產(chǎn)品和設備如何變化，只要企業(yè)的運營能力和制度建設一如既往，無形資源價值的影響力就會體現(xiàn)在多代產(chǎn)品上并持久地發(fā)揮作用（5）難以轉移性。轉移性是指戰(zhàn)略性資源轉移的程度。轉移性越低，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大。有些資源經(jīng)常出現(xiàn)轉移，如原材料、機器設備、產(chǎn)品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)的部分股權，這些非戰(zhàn)略性資源與非核心競爭力的交易均屬正?；顒樱?/p>

22、并不影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競爭力（如扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨特且領先的技術和良好的公眾形象等）是企業(yè)獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易地轉移，否則將有可能使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。（6）難以復制性。復制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性，企業(yè)的戰(zhàn)略資源越容易被競爭對手模仿和復制，企業(yè)就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優(yōu)勢其戰(zhàn)略資源的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰(zhàn)略性資源，也不可能形成優(yōu)于競爭對手、體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。企業(yè)應合理分析自身的要素，找出現(xiàn)有的核心競爭力，制訂獲取核心競爭

23、力的計劃，不斷培養(yǎng)新的核心競爭力，將核心競爭力在企業(yè)內(nèi)部進行擴散和重新部署，使一項核心競爭力在多種業(yè)務或者新市場上發(fā)揮作用。（二）價值鏈分析價值鏈分析是從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造、成本構成同企業(yè)自身的競爭能力相結合，與競爭對手經(jīng)營活動相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。它是指導企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具。（1）價值鏈。戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特教授認為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動。那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在起，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本，就能盈利；如果超

24、過競爭對手所創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢?？傊?，企業(yè)通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動的方式來獲得競爭優(yōu)勢。（2）價值鏈要素。企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構成。主體活動是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質性活動，一般分為原料供應、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。（3）價值鏈分析方法。運用價值鏈對企業(yè)內(nèi)部能力進行分析，一般包括兩個方面。一是單項能力分析，即對每項價值活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)這一價值活動環(huán)節(jié)存在的優(yōu)勢和劣勢。二是綜合能力分析，即對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系進行分析。分析

25、這種聯(lián)系既必要又重要。認為它具有必要性，是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨立的活動，而是相互依存的活動系統(tǒng)；認為它具有重要性，是由于這種聯(lián)系常常以整體活動的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身，也來源于各種活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度來講，單獨分析企業(yè)的能力并不能準確判斷能力的優(yōu)劣，也不能改進其能力，需要通過與其他企業(yè)，特別是領先企業(yè)進行對比分析。（三）波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務增長率和市場占有率兩項指標，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為“明星”“金?！薄笆莨贰焙汀坝淄彼拇箢?，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學選擇企業(yè)戰(zhàn)略

26、提供參考。（1）金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標系的右下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務增長率較低，但市場占有率較高，能給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金流，但是未來的發(fā)展前景有限。相應的戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，保持金牛產(chǎn)品的市場份額。（2）瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標系的左下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務增長率和市場占有率均較低，這意味著該產(chǎn)品的利潤較低，發(fā)展前景堪憂，且不能給企業(yè)帶來充足的現(xiàn)金流。一般來說，理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉向或放棄戰(zhàn)略。（3）幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標系的左上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務增長率高，但市場占有率低，其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。相應的戰(zhàn)略是，對幼童產(chǎn)品進行必要的投資，以擴大

27、市場占有率，從而使其轉變成明星產(chǎn)品。如果管理者認為不能轉變成明星產(chǎn)品，那就應采取放棄戰(zhàn)略（4）明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標系的右上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務增長率和市場占有率均較高，代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。相應的戰(zhàn)略是對明星產(chǎn)品加大投資，從而進一步擴大產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。（四）內(nèi)部因素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrx，管理矩陣）是一種對企業(yè)內(nèi)部因素進行分析的工具，是確定企業(yè)競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業(yè)在每個行業(yè)的成功要素和在評價競爭優(yōu)勢的指標上相較于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。內(nèi)部因素評價矩陣是先從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素

28、，然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并得到每個因素的加權分數(shù)，最后算出企業(yè)的總加權分數(shù)。通過管理矩陣，企業(yè)可以較好地總結和評價企業(yè)在各個領域的主要優(yōu)勢和劣勢，明確企業(yè)內(nèi)部因素的競爭地位，以幫助企業(yè)經(jīng)營決策者制定有效的戰(zhàn)略。管理矩陣可按如下步驟來建立。（1）列出在內(nèi)部分析過程中確定的關鍵因素。采用10-20個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。首先列出優(yōu)勢，其次列出劣勢。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數(shù)字。（2）給每個因素以權重，其數(shù)值范圍由所有權重之和等于1。權重標志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗影響的相對大小。無論關鍵因素是

29、內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，對企業(yè)績效產(chǎn)生較大影響的因素就應當?shù)玫捷^高的權重。（3）為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4分或3分，劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業(yè)為基準，而權重則以行業(yè)為基準。（4）用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)。（5）將所有因素的加權分數(shù)相加，即得到企業(yè)的總加權分數(shù)。2、不論管理矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分?？偧訖喾謹?shù)低于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分數(shù)高于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強勢。企

30、業(yè)的總加權分數(shù)越高，企業(yè)的競爭地位就越強。與管理矩陣相似，管理矩陣也存在主觀性和動態(tài)性的特點。因此，在使用該方法評價企業(yè)內(nèi)部因素時，應注意評價的科學性和客觀性的修正。第三章 監(jiān)督機構一、 有限責任公司的監(jiān)督機構（一）有限責任公司監(jiān)事會的組成公司法規(guī)定，有限責任公司設監(jiān)事會，其成員不得少于3人。股東人數(shù)較少或者規(guī)模較小的有限責任公司，可以設1-2名監(jiān)事，不設監(jiān)事會。監(jiān)事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中，職工代表的比例不得低于具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會設主席一人，由全體監(jiān)事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會主席

31、召集和主持監(jiān)事會會議。監(jiān)事會主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數(shù)以上監(jiān)事共同推舉一名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會會議。董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導致監(jiān)事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應當依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務。（二）有限責任公司監(jiān)事會的性質及職權監(jiān)事會是對董事、經(jīng)理執(zhí)行業(yè)務的情況進行監(jiān)督的專門機構。公司法規(guī)定，有限責任公司監(jiān)事會與股份有限公司監(jiān)事會的職權相同，監(jiān)事會或不設監(jiān)事會的公司的監(jiān)事行使下列職權：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行

32、為進行監(jiān)督，對違反法律行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行法律規(guī)定召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議。向股東會會議提出提案。（三）有限責任公司監(jiān)事會的議事規(guī)則監(jiān)事會每年度至少召開一次會議，監(jiān)事可以提議召開臨時監(jiān)事會會議。監(jiān)事會的議事方式和表決程序，法律有規(guī)定的除外，由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會決議應當經(jīng)半數(shù)以上監(jiān)事通過。監(jiān)事會應當對所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的監(jiān)事應當在會議記錄上簽名。二、 監(jiān)事會制度監(jiān)事會制度是根據(jù)權力制衡原則由股東

33、選舉監(jiān)事組成專門監(jiān)督機關對公司經(jīng)營進行監(jiān)督的制度。在公司組織中，公司股東在通過股東機構行使重大事項決定權的同時，要通過董事會（及經(jīng)理）代表自己對公司活動進行管理和指揮，因而不可避免地產(chǎn)生股東與董事（及經(jīng)理）的委托代理關系。為解決委托人與代理人的意志差異，促使董事及經(jīng)理從股東、公司利益出發(fā)履行好職責，必須設計一種體現(xiàn)對董事、經(jīng)理進行監(jiān)督的制度。股東不但享有選擇管理者的權利，還享有對管理者進行監(jiān)督的權利。在現(xiàn)代公司，特別是規(guī)模大、股東眾多的股份有限公司中，這種監(jiān)督權不可能完全由股東機構直接行使，股東機構的非常設機關性質也使其難以對董事會及經(jīng)理的行為進行日常性監(jiān)督，因而設置專門的監(jiān)事會來代表股東對經(jīng)

34、營者的行為進行監(jiān)督，設立監(jiān)事會就成了既符合權力制衡要求又符合效率原則的選擇。監(jiān)事會作為股東機構產(chǎn)生的專門機構是股東意志的直接體現(xiàn)。通過行使監(jiān)督職能，形成對經(jīng)營者的直接約束，不斷矯正經(jīng)營者可能出現(xiàn)的偏離股東和公司利益的行為。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機關，是由股東機構（和職工）選舉產(chǎn)生并向股東機構負責，代表股東對公司經(jīng)營（公司財務及董事、經(jīng)理人員履行職責行為）進行監(jiān)督的機關。一般情況下，公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能主要表現(xiàn)在三個方面。（1）監(jiān)事會是公司內(nèi)部的專職監(jiān)督機構。監(jiān)事會對股東機構負責，以出資人代表的身份行使監(jiān)督權力。其監(jiān)督具有如下兩個特點：一是監(jiān)事會具有完全獨立性。監(jiān)事會一經(jīng)股東機構授權，就完全獨立地行

35、使監(jiān)督權，不受其他機構的干預。董事、經(jīng)理人員不得兼低監(jiān)事。二是監(jiān)事個人行使監(jiān)督職權具有平等性。所有監(jiān)事對公司的業(yè)務和賬冊均有平等的無差別的監(jiān)督權。（2）監(jiān)事會的基本職能是監(jiān)督公司的一切經(jīng)營活動，以董事會和總經(jīng)理為主要監(jiān)督對象。在監(jiān)督過程中，隨時要求董事會和經(jīng)理人員糾正違反公司章程的越權行為。為了完成其監(jiān)督職能，監(jiān)事會成員必須列席董事會會議，以便及時了解決策情況，同時對業(yè)務活動進行全面監(jiān)督。監(jiān)事會向股東機構報告監(jiān)督情況，為股東機構行使重大決策權提供必要的信息。（3）監(jiān)事會監(jiān)督的形式多種多樣。為了完成監(jiān)督職能，監(jiān)事會不僅要進行會計監(jiān)督，而且要進行業(yè)務監(jiān)督；不僅要有事后監(jiān)督，而且要有事前和事中監(jiān)督。

36、監(jiān)事會對經(jīng)營管理的業(yè)務監(jiān)督包括以下四點：通知經(jīng)營管理機構停止其違規(guī)行為。在董事或經(jīng)理人員執(zhí)行業(yè)務過程中違反了法律、公司章程以及經(jīng)營范圍時，監(jiān)事有權通知他們停止其行為。隨時調(diào)查公司的財務狀況，審查賬冊文件，并有權要求董事會向其提供情況，審核董事會編制的提供給股東大會的各種報表，并把審核意見向股東大會報告。當監(jiān)事會認為有必要時，一般是在公司出現(xiàn)重大問題的情況下提議召開股東會議。第四章 品牌管理一、 品牌資產(chǎn)大衛(wèi)艾克在綜合前人經(jīng)驗的基礎上，于1991年提煉出品牌資產(chǎn)的“五星，概念模型，即品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認知度、品牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五個部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度

37、是指消費者對一個品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名度四個階段。一般來說，新產(chǎn)品在上市之初，在消費者心中處于無知名度的狀態(tài)；如果經(jīng)過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達到了提示知名度階段；下一個階段，在無提示的情況下，能主動記起該品牌，即達到了未提示知名度階段；當品牌成長為強勢品牌，在市場上處于“領頭羊”位置時，消費者會第一個脫口而出或購買時第一個提及該品牌，這時已達到品牌知名度的最佳狀態(tài)，即達到了頂端知名度階段。（2）品牌認知度。品牌認知度是指消費者對某一品牌在品質上的整體印象。它的內(nèi)涵包括功能、

38、特點、可信賴度、耐用度、服務度、效用評價、商品品質和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎。研究表明，消費者對品牌品質的肯定，會給品牌帶來相當高的市場占有率和良好的發(fā)展機會。（3）品牌聯(lián)想度。品牌聯(lián)想度是指通過品牌而產(chǎn)生的所有聯(lián)想，是對產(chǎn)品特征、消費者利益、使用場合、產(chǎn)地、人物、個性等的人格化描述。這些聯(lián)想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經(jīng)過獨特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結果。它提供了購買的理由和品牌延伸的依據(jù)。（4）品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現(xiàn)出來的對某個品牌有偏向性的（而非隨意的）行為反應，也是消費者對某種品牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產(chǎn)的核心，如

39、果沒有品牌消費者的忠誠，品牌不過是一個幾乎沒有價值的商標或用于區(qū)別的符號。從品牌忠誠營銷觀點來看，銷售并不是最終目標，它只是消費者建立持久有益的品牌關系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉化為品牌忠誠者的機會。（5）品牌其他資產(chǎn)。品牌其他資產(chǎn)是指品牌有何商標、專利等知識產(chǎn)權，如何保護這些知識產(chǎn)權，如何防止假冒產(chǎn)品，品牌制造者擁有哪些能帶來經(jīng)濟利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)形象等。二、 品牌品牌是用來識別一個（或一群）賣主的產(chǎn)品或服務的名稱、術語、記號、象征或設計，或其組合。它是由品牌名稱和品牌標志組成。（1）品牌名稱。品牌名稱是指可用語言表達的部分，如“李寧”“康佳”。（

40、2）品牌標志。品牌標志是指可被識別但不能用語言表達的部分，包括符號、圖案或專門設計的顏色、字體等。從不同的角度出發(fā)，品牌具有不同的類型。（3）按輻射區(qū)域分類，有區(qū)域品牌、國內(nèi)品牌、國際品牌等。（4）按市場地位分類，有領導型品牌、挑戰(zhàn)型品牌、追隨型品牌和補缺型品牌。（5）按生命周期分類，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按價值指向分類，有功能價值品牌（為顧客提供基于產(chǎn)品本身使用價值的品牌）和精神價值品牌（為顧客提供基于產(chǎn)品之上的精神體驗的品牌）。（7）按使用主體分類，有制造商品牌和中間商品牌。（8）按不同用途分類，有生產(chǎn)資料品牌和生活資料品牌。（9）按價格定位分類，有普通品牌（大眾品

41、牌）、高檔品牌和奢侈品牌。（10）按不同屬性分類，有產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌和組織品牌。（11）按知名度分類，有馳名商標、著名商標、名牌產(chǎn)品、優(yōu)質產(chǎn)品、合格產(chǎn)品、不合格產(chǎn)品。（12）按所處行業(yè)分類，則有多少種行業(yè)，就有多少種行業(yè)品牌，如汽車行業(yè)、電器行業(yè)、餐飲行業(yè)的品牌等。第五章 市場營銷組合策略一、 定價策略（一）影響產(chǎn)品定價的因素。對企業(yè)定價影響較大的因素主要有市場需求、成本和市場競爭。（1）市場需求。在市場經(jīng)濟條件不，市場需求是企業(yè)制定產(chǎn)品價格時要考慮的主要因素市場需求影響企業(yè)產(chǎn)品價格的上限。（2）成本。成本因素構成了企業(yè)產(chǎn)品價格的下限。在正常情況下，企業(yè)不可能將自己的產(chǎn)品價格定得低于成本。企

42、業(yè)成本類型主要有固定成本、變動成本、總成本、邊際成本等。（3）市場競爭。企業(yè)產(chǎn)品價格在由成本和消費者感知價值所構成的區(qū)間內(nèi)，價格水平的高低主要應考慮競爭因素。不同市場，其競爭狀況不同，企業(yè)相應的定價策略也不同。（二）定價目標在實踐中企業(yè)的定價目標主要有以下四個。（1）維持企業(yè)生存。當企業(yè)面臨產(chǎn)量過剩、競爭激烈或者消費者需求發(fā)生變化時，它可能將維持生存作為自己的主要目標。但是，生存目標只是短期目標，不能作為企業(yè)的長期目標。（2）短期利潤最大化。許多企業(yè)希望制定的價格能實現(xiàn)短期利潤最大化。（3）市場占有率最大化。市場占有率是企業(yè)經(jīng)營狀況和產(chǎn)品競爭狀況的綜合反映。高市場占有率是企業(yè)長期盈利的前提。有

43、時為了獲得較高的市場占有率，企業(yè)可能放棄短期利益。：（4）維護企業(yè)和產(chǎn)品形象。一些企業(yè)有知名的品牌和良好的企業(yè)形象，與之相應的是產(chǎn)品的高價格策略；一些企業(yè)以普通消費者為其目標市場，其產(chǎn)品必然是低價策略企業(yè)常用的定價方法可概括為成本導向定價法、需求導向定價法和競爭導向定價法。2、成本導向定價法它是一種以產(chǎn)品成本為主要依據(jù)的定價方法，包括成本加成定價法、目標利潤定價法等。（1）成本加成定價法。成本加成定價法即在產(chǎn)品成本的基礎上加上一定比例的加成后所制定出來的產(chǎn)品價格。3、需求導向定價法它是以市場上消費者的需求強度和價值感受為基礎的定價法，包括認知價值定價法、需求差別定價法等。以下具體介紹認知價值定

44、價法。認知價值定價法的關鍵是：第一，如何準確測定買方感受價值的程度；第二，如何利用營銷策略去影響買方的感受價值。假設市場上有甲、乙、丙三家企業(yè)同時向市場提供某種相同的產(chǎn)品，現(xiàn)在要求客戶對三家企業(yè)的產(chǎn)品分別進行檢測評比。這里有三種方法。（1）直接價格評比法。直接價格評比法即客戶對每一種產(chǎn)品進行價格估測，估測的價格反映了從每個企業(yè)購買的產(chǎn)品的總價值，企業(yè)即可根據(jù)客戶的估測價格進行產(chǎn)品定價。例如客戶對這三家企業(yè)產(chǎn)品的估測價格分別為55元、00元和52元。這說明：第一，客戶認為甲企業(yè)的產(chǎn)品總價值最高，而丙企業(yè)的產(chǎn)品總價值最低，乙企業(yè)的產(chǎn)品總價值居中；第二，客戶對這種產(chǎn)品的接受價格在00元上下。因此，企

45、業(yè)給產(chǎn)品定價時既要考慮客戶對產(chǎn)品估測價格的排序，又要考慮客戶對這種產(chǎn)品的價格接受程度。（2）直接認知價值評比法。直接認知價值評比法即客戶不估測產(chǎn)品的價格，而是將100點分配給每個企業(yè)的產(chǎn)品；從而反映每個企業(yè)的產(chǎn)品的認知價值，企業(yè)據(jù)此進行產(chǎn)品定價。這說明客戶認為甲企業(yè)的產(chǎn)品認知價值最高，丙企業(yè)的產(chǎn)品認知價值最低，而乙企業(yè)的產(chǎn)品認知價值居中。那么，如果當時這種產(chǎn)品的市場平均價格為00元的話，根據(jù)客戶認知價值的不同，甲企業(yè)可將價格定得高于00元，丙企業(yè)要低于00元，乙企業(yè)的價格居中。（3）診斷法。診斷法具體步驟是：首先，請客戶將100點分配給每個產(chǎn)品特征，來反映每個特征對于客戶的重要性，標記為重要性

46、權數(shù)；其次，根據(jù)每個特征，請客戶依次將100點分配給每個企業(yè)的產(chǎn)品，來反映客戶對每個企業(yè)的產(chǎn)品特征的評價，標記為產(chǎn)品特征值；最后，將重要性權數(shù)與每個企業(yè)相應的產(chǎn)品特征值相乘再求和。4、競爭導向定價法這種方法主要以市場上相互競爭的同類商品價格為定價基本依據(jù)，參考成本和供求狀況來確定商品價格。其主要有隨行就市定價法、競爭價格定價法、密封投標定價法等。（1）隨行就市定價法。在壟斷競爭和完全競爭的市場結構條件下，企業(yè)很難憑借自己的實力在市場上取得絕對的優(yōu)勢。為了避免價格競爭帶來的損失，有些企業(yè)采用隨行就市定價法，即通過將本企業(yè)某產(chǎn)品價格保持在市場平均價格水平上來獲得平均報酬。采用隨行就市定價法，企業(yè)就

47、不必去全面了解消費者對不同價差的反應，也不會引起價格波動。（2）競爭價格定價法。競爭價格定價法是指企業(yè)通過不同營銷方法，使同種同質的產(chǎn)品在消費者心目中樹立起不同的產(chǎn)品形象，進而根據(jù)自身特點，選取低于或高于競爭者的價格作為本企業(yè)產(chǎn)品價格。因此，競爭價格定價法是一種進攻性的定價方法。（3）密封投標定價法。許多大宗商品、原材料、成套設備和建筑工程項目的買賣和承包，以及出售小型企業(yè)等，往往采用發(fā)包人招標、承包人投標的方式來選擇承包者，確定最終承包價格。一般來說，招標方只有一個，處于相對壟斷地位，而投標方有多個，處于相互競爭地位。標的物的價格由參與投標的各個企業(yè)在相互獨立的條件下確定。在買方招標的所有投

48、標者中，報價最低的投標者通常中標，它的報價就是承包價格。這樣一種競爭性的定價方法就是投標定價法。5、新產(chǎn)品定價策略新產(chǎn)品關系著企業(yè)的前途和發(fā)展方向，它的定價策略與新產(chǎn)品能否及時打開銷路；占領市場，最終獲取目標利潤有很大的關系。新產(chǎn)品的定價策略主要有以下三種。（1）這是一種短期內(nèi)追求最大利潤的高價策略，是指在新產(chǎn)品上市之初，將價格定得很高，以便盡可能在短期內(nèi)賺取高額利潤。這種策略如同從鮮奶中撇取奶油一樣，故此得名。其適用條件是：產(chǎn)品的質量、形象必須與高價相符，且有足夠的消費者能接受這種高價并愿意購買；產(chǎn)品必須有特色。這種定價策略的優(yōu)點是：高價格高利潤，能迅速補償研究與開發(fā)費用，便于企業(yè)籌集資金并

49、掌握調(diào)價主動權。其缺點是：定價較高會限制需求，銷路不易擴大；高價原則會誘發(fā)競爭，企業(yè)壓力大；企業(yè)新產(chǎn)品的高價高利時期也較短。一般適用于仿制可能性較小生命周期較短且高價仍有需求的產(chǎn)品。（2）市場滲透定價策略。這是一種低價策略，是指在新產(chǎn)品上市之初，將價格定得較低利用物美價廉的優(yōu)勢迅速占領市場，取得較高市場占有率，以獲得較大利潤。適用條件是：潛在市場較大，需求彈性較大，低價可增加銷售；企業(yè)新產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售成本隨銷量的增加而減少。這種定價策略的優(yōu)點是：低價能迅速打開新產(chǎn)品的銷路，便于企業(yè)提高市場占有率；低價獲利可阻止競爭者進入，便于企業(yè)長期占領市場。其缺點是：投資回收期長，價格變動余地小難以應付在

50、短期內(nèi)突發(fā)的競爭或需求的較大變化。（3）溫和定價策略。這是一種中價策略，是指在新產(chǎn)品上市之初，將價格定在高價和低價之間，力求使買賣雙方都滿意。由于撇脂定價策略定價較高，易引起消費者不滿及市場競爭有一定風險；市場滲透定價策略又定價過低，雖對消費者有利，但企業(yè)在新產(chǎn)品上市之初，收入甚微，投資回收期長。而溫和定價策略既可避免撇脂定價策略因高價而具有的高風險，又可避免市場滲透定價策略因低價帶來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難，因而既能使企業(yè)獲取適當?shù)钠骄麧?，又能兼顧消費者的利益。其缺點是：比較保守，不適于需求復雜多變或競爭激烈的市場環(huán)境。6、產(chǎn)品組合定價策略產(chǎn)品組合定價策略包括五種情況。（1）產(chǎn)品線定價。例如，某

51、服裝店經(jīng)營著高、中、低三種檔次的男裝，那么根據(jù)這三種檔次，該服裝店就可以為這些男裝分別定價為1280元、880元和300元。當顧客購買男裝時，就會從這三種價位聯(lián)想到男裝的高、中、低三種檔次。此外，這種定價策略也滿足了顧客對各種檔次的男裝的需求。（2）備選產(chǎn)品定價。例如，購買汽車的客戶往往在購車時還會選購諸如電子開窗控制器等備選產(chǎn)品，這些備選產(chǎn)品不是必買品，但是可以滿足不同客戶的偏好。這時，汽車經(jīng)銷商就可以給這些備選產(chǎn)品定一個高價。因為高價的備選產(chǎn)品并不會影響汽車的銷售（不是必買品），而購買備選產(chǎn)品的客戶也不在意其較高的價格。（3）附屬產(chǎn)品定價。有些產(chǎn)品在使用中需要伴隨其他產(chǎn)品的消費，它們就稱為

52、附屬產(chǎn)品，例如，計算機硬件和軟件，計算機硬件可以看成是主產(chǎn)品，而軟件就成為其附屬產(chǎn)品。一般企業(yè)主產(chǎn)品的價格定得較低，而將附屬產(chǎn)品定的價格則較高。因為客戶不需要經(jīng)常購買主產(chǎn)品但是卻需要經(jīng)常更換附屬產(chǎn)品，企業(yè)就可以通過高價的附屬產(chǎn)品的銷售來獲得持續(xù)的利潤。（4）副產(chǎn)品定價。例如，生產(chǎn)肉類、石油、化工等產(chǎn)品時常常伴有副產(chǎn)品。假如副產(chǎn)品的價值相當高，企業(yè)就可以將主產(chǎn)品定一個有競爭性的低價，從而獲取更多的市場份額，而將副產(chǎn)品定一個高價，從而獲得利潤。（5）產(chǎn)品束定價。產(chǎn)品束定價即企業(yè)將幾種產(chǎn)品組合在一起，進行低價銷售。例如，電影院銷售的年票，其價格就比單次購買的電影票價便宜得多7、心理定價策略（1）尾數(shù)

53、定價策略。尾數(shù)定價策略是指在商品定價時取尾數(shù)而不取整數(shù)的定價策略。般來說，價格較低的產(chǎn)品采取零頭結尾。（2）整數(shù)定價策略。與尾數(shù)定價策略相反，整數(shù)定價策略是指企業(yè)有意將產(chǎn)品價格定為整數(shù)，以顯示產(chǎn)品具有一定質量。這種方法易使消費者產(chǎn)生“一分錢一分貨”“高價是好貨的感覺，從而提升商品形象。此策略多用于價格較貴的耐用品或禮品，以及消費者不太了解的產(chǎn)品。（3）聲望定價策略。聲望定價策略是指利用消費者仰慕名牌商品或名店的聲望所產(chǎn)生的某種心理來制定商品的價格，一般把價格定成高價。因為消費者往往以價格判斷質量，認為價高質必優(yōu)。像一些質量不易鑒別的商品（如首飾、化妝品等）宜采用此法。（4）招徠定價策略。招徠定

54、價策略是指企業(yè)利用部分顧客求廉的心理，特意將某幾種產(chǎn)品的價格定得較低，以吸引顧客、擴大銷售。雖然幾種低價品不賺錢，但帶動了企業(yè)其他產(chǎn)品的銷售，使得企業(yè)整體效益得以提升，如某酒店推出的每日一個“特價菜”。（5）分檔定價策略。分檔定價策略是指在定價時，把同類商品比較簡單地分為幾檔，每檔定一個價格；以簡化交易手續(xù)，節(jié)省消費者時間。這種定價法適用于紡織業(yè)、水果業(yè)、蔬菜業(yè)等行業(yè)。采用這種定價法，檔次劃分要適度，級差不可太大也不可太小，否則起不到應有的分檔效果。（6）習慣定價策略。習慣定價策略是指按照消費者的需求習慣和價格習慣定價的技巧些消費者經(jīng)常購買、使用的日用品，已在消費者心中形成一種習慣性的價格標準

55、。這類商品價格不宜輕易變動，以免引起消費者不滿。在必須變價時，寧可調(diào)整商品的內(nèi)容、包裝、容量也盡可能不要采用直接調(diào)高價格的辦法。日常消費品一般都適用這種定價策略。8、折扣與折讓定價策略折扣與折讓定價策略是指企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的銷售對象、成交數(shù)量、交貨時間、付款條件等因素的不同，給予不同價格折扣的一種定價決策。其實質是減價策略。這種策略是鼓勵客戶購買、提高市場占有率的有效手段，主要包括以下六種。（1）現(xiàn)金折扣?，F(xiàn)金折扣是指對按約定日期付款的客戶給予一定比例的折扣。一般由買方付款期間利率的多少、付款期限的長短和經(jīng)營風險的大小來決定。這一折扣率必須提供給所有符合規(guī)定條件的客戶。這種策略的目的是鼓勵客戶提前

56、償還欠款，加速資金周轉，減少壞賬損失。（2）數(shù)量折扣。數(shù)量折扣是指根據(jù)購買數(shù)量的多少分別給予不同的折扣。購買數(shù)量越多，折扣越大。典型的例子是“購貨100個單位以下的單價是10元，100個單位以上是9元”。這種折扣必須提供給所有消費者，但不能超過銷售商大批量銷售所節(jié)省的成本。數(shù)量折扣的實質是將大量購買時所節(jié)約費用的一部分返還給購買者，其關鍵在于合理確定給予折扣的起點、檔次及每個檔次的折扣率。它一般分為累計折扣和非累計折扣。數(shù)量折扣的目的是鼓勵消費者大量購買或集中購買企業(yè)產(chǎn)品，以期與本企業(yè)建立長期商業(yè)關系。（3）交易折扣。交易折扣是指企業(yè)根據(jù)交易對象在產(chǎn)品流通中的不同地位、功能和承擔的職責給予不同

57、的價格折扣。交易折扣的多少，隨行業(yè)與產(chǎn)品的不同而有所區(qū)別；同一行業(yè)和同種商品，則要依據(jù)中間商在工作中承擔風險的大小而定。通常的做法是，先定好零售價，然后再按一定的倒扣率，依次制定各種批發(fā)價及出廠價。在實際工作中，也可逆向操作。（4）季節(jié)折扣。季節(jié)折扣是指經(jīng)營季節(jié)性商品的企業(yè)：對銷售淡季來采購的買主，給予折扣優(yōu)惠。實行季節(jié)折扣，有利于鼓勵消費者提前購買，減輕企業(yè)倉儲壓力，調(diào)整淡旺季間的銷售不均衡。它主要適用于具有明顯淡旺季的行業(yè)和商品。（5）復合折扣。復合折扣是指企業(yè)在市場銷售中，因競爭加劇而采用多種折扣并行的方法。例如，在銷售淡季可同時使用現(xiàn)金折扣、交易折扣，以較低價格鼓勵消費者購買。（6）價格折讓。價格折讓是指從目錄表價格降價的二種策略。它主要有以下兩種形式：促銷折讓，是指生產(chǎn)企業(yè)為了鼓勵中間商開展各種促銷活動，而給予某種程度的價格減讓，如刊登地方性