Qqyipo少量多批

1、|_吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學(xué)也；吾嘗而望矣，不如登高之博見也。 荀子·勸學(xué)第一講 精益生產(chǎn)導(dǎo)論 精益生產(chǎn)導(dǎo)論 精益生產(chǎn)的概念 生產(chǎn)主要有三種類型：手工生產(chǎn)、接單生產(chǎn)、大量生產(chǎn)，其中接單生產(chǎn)也叫精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)Lean Production，簡稱LP，指的是精簡、效益生產(chǎn)，就是說人們做事情要精簡、要有效益，即要做到投資少、報酬多，也就是說做任何事情都要把它簡單化。 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理（Product/Production=Manufaction/簡寫MFG=Operation Mgt）是一個發(fā)展的概念，最初叫生產(chǎn)，即把產(chǎn)品做出來

2、，后來改為制造生產(chǎn)，現(xiàn)在稱為運作管理。一般的生產(chǎn)管理主要有三種方式。 1 生產(chǎn)管理也就是手工制作，例如燙頭發(fā)、裝飾房子、塑雕像等。進行手工制作的必須是非常專業(yè)的技術(shù)人員，且這種生產(chǎn)方式不能大量地做，利潤額也比較高。 2 大量生產(chǎn)大量生產(chǎn)是指企業(yè)在產(chǎn)品非常緊缺時，可以不考慮銷售、庫存，完全按照企業(yè)的生產(chǎn)能力進行生產(chǎn)。例如，20年前我國電話機缺少，電話機的生產(chǎn)企業(yè)就可以完全按照自己的生產(chǎn)能力按部就班地生產(chǎn)。 3 中小企業(yè)生產(chǎn)即接單生產(chǎn)。事實上現(xiàn)在很多企業(yè)都是接單生產(chǎn)，哪一天有訂單就哪一天做，有時一天兩個訂單就加班加點地做，總之，生產(chǎn)隨著需求靈活變動，這就是精益生產(chǎn)。精

3、益生產(chǎn)所蘊含的一個最重要的觀念是：精益生產(chǎn)已不再是一般的生產(chǎn)管理，也不再是一般的制造管理，而是運作管理。 高效管理三標(biāo)準(zhǔn) 1 效率Efficiency-產(chǎn)出/投入比例值效率就是做事要快，且快而不亂。貫穿精益生產(chǎn)始終的一個觀念是生產(chǎn)不需要快、不需要忙，而是要注意減少浪費、降低消耗。 【案例1】 甲、乙兩個大學(xué)生在一次考試中，甲得了81分、乙考了78分，從得分情況上看，甲比乙好。但是，甲每天要用12個小時讀書，不參加運動、不參加社交活動，是個標(biāo)準(zhǔn)的書呆子。而乙不僅參加了學(xué)校里的多項運動，還參加了社團活動、辯論比賽，且每天花在學(xué)習(xí)上的時間只有2個小時，因此從效

4、率看，乙更高一些。 【案例2】 一家企業(yè)的生產(chǎn)線有很多步驟， A步驟需要5個小時，B步驟需要3個小時，C步驟需要2個小時。A單位要花5小時，B單位要花3小時，C單位要花2小時，如果這三個單位同時出發(fā)，就是一個浪費。在這家企業(yè)中，A單位的5小時叫做核心流程，只要抓住這個核心步驟，讓A單位立刻出發(fā)，過2個小時候B單位再出發(fā)，過3個小時后C單位再出發(fā)，最后同時會合。同時會合比同時出發(fā)重要。 2 效能Effective-組織/分工/授權(quán)/OEM 【案例】 一次籃球明星喬丹所在的球隊和另一個球隊比賽，喬丹隊得了99分，喬丹一個人就得了51分。參加比賽的另

5、一個球隊，核心球員打得不怎么樣，得了20分，但是他的助攻能力強，全隊得了100分。點評：喬丹打得好，是效率高，但球隊輸了，是效能不高，所以工作中一定要分工。效能就是不要所有的東西都自己做，這就是精簡、效益的觀念-不只求快，還要懂得合作。 3 效果Effect-對策辦法+調(diào)配布局 【案例】 1950年， 26歲的田口先生是日本一個企業(yè)里的小小助理工程師。當(dāng)時，他父親開辦的一個燒磚企業(yè)出了問題，泥塊用火來燒，由于火均勻，這邊燒好了，那邊還生，這邊燒熟了，那邊就燒焦了。本來要燒1000塊磚，只能燒好300塊。他的父親就請教專家，專家說，你出錢給我，我?guī)湍銚Q一個新的磚窯就

6、可以做得好。田口先生的父親沒有那么多錢，認(rèn)為磚塊燒的好壞是一個不可控因素，但是田口先生認(rèn)為有些因素是可以控制的。他主張磚塊做好后，一律曬10天再擺進磚窯，火大的曬上1天擺進去，火正常的曬上10天再擺進去，火比較大的曬上5天就可以擺進去了，這樣一試結(jié)果燒1000塊磚時有800多塊是好的。這其實很簡單，就是要調(diào)配資源，善于運用手上的力量克服不可控制的環(huán)境變化。點評：效果的觀念很重要，在生產(chǎn)制造中一定要重視效果，做任何事情沒有效果是不行的。有些東西永遠(yuǎn)是在手上可以把握的，絕不能輕易地對暫時不能把握的東西投降，要學(xué)會從可以把握的角度去調(diào)配，精益生產(chǎn)的基本精神就是如此。 市場需求會有波動，而生

7、產(chǎn)的能力是固定的。因此，從精益生產(chǎn)中必須要學(xué)會兩個字-策略，策就是對策，碰到困難一定要拿出對策辦法；略就是調(diào)配布局，策略就是對策辦法加上調(diào)配布局。 第二講 精益生產(chǎn)的導(dǎo)入小角度精益生產(chǎn)(舊式)做好精益生產(chǎn)就要想辦法、找對策，因為現(xiàn)有資源是有限的，而需求量有多有少，如果過量，前面賺了錢，后面就賠進去了。所以要改變一些傳統(tǒng)的舊式，要做5S、把環(huán)境搞好、把機器修好。工廠中常見的八大浪費小角度的精益生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的第一類，因此很多企業(yè)的顧問公司，都讓企業(yè)做5S，做TPM，即設(shè)備保養(yǎng)，因為企業(yè)里有很多浪費。1 浪費的定義很多企業(yè)普遍存在各種各樣的浪費現(xiàn)象，為了杜絕種種浪費，首先需要發(fā)現(xiàn)不合理的地方，然后

8、要想辦法解決問題，推行5、JIT等較為先進的管理方法。表1-1 未實施5活動的企業(yè)中的浪費浪 費 表 現(xiàn)危 害成員儀容不整有損企業(yè)形象，影響士氣，易生危險，不易識別設(shè)備布置不合理半成品數(shù)目大，增加搬運，無效作業(yè)設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)易生故障，增加修理成本，影響品質(zhì)物品隨意擺放易混料，尋找費時間，易成呆料通道不暢作業(yè)不暢，易生危險，增加搬運2 常見的八大浪費 修理的浪費修理的浪費，指的是由于工廠內(nèi)出現(xiàn)不良品，需要進行處置的時間、人力、物力上的浪費，以及由此造成的相關(guān)損失。這類浪費具體包括：材料的損失、不良品變成廢品；設(shè)備、人員和工時的損失；額外的修復(fù)、鑒別、追加檢查的損失；有時需要降價處理產(chǎn)品，或者由于耽

9、誤出貨而導(dǎo)致工廠信譽的下降等。 加工的浪費加工的浪費也叫過分加工的浪費，主要包含兩層含義：一是多余的加工和過分精確的加工，例如實際加工精度過高造成資源浪費；二是需要多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備，要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費，還增加了管理的工時。 動作時間的浪費動作的浪費現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，JIT專家認(rèn)為，在沒有實施過JIT實務(wù)的工廠中，作業(yè)者至少有一半的動作是"無效的"，屬于浪費行為。常見的動作浪費主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作突然停止、作業(yè)動作過大、左右手交換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大、移動中變換"狀態(tài)"、不明技巧、伸背

10、動作、彎腰動作以及重復(fù)動作和不必要的動作等，這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要消耗。 搬運的浪費從JIT的角度來看，搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作，而不產(chǎn)生價值的工作都屬于浪費。搬運的浪費具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動、整列等動作浪費，由此而帶來物品移動所需空間的浪費、時間的浪費和人力工具的占用等不良后果。國內(nèi)目前有不少企業(yè)管理者認(rèn)為搬運是必要的，不是浪費。因此，很多人對搬運浪費視而不見，更談不上去消滅它。也有一些企業(yè)利用傳送帶或機器搬運的方式來減少人工搬運，這種做法是花大錢來減少工人體力的消耗，實際上并沒有排除搬運本身的浪費。 庫存的浪費按照過去的管理理念，人們認(rèn)為庫存雖然是不好的東西，但

11、卻是必要的。而JIT的觀點認(rèn)為庫存是沒有必要的，甚至認(rèn)為庫存是萬惡之源，因為庫存一多，可能將故障、不良品、缺勤、計劃有誤、調(diào)整時間過長、品質(zhì)不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了。例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機、停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。 制造過多/過早的浪費如果制造過多或過早，提前用完了生產(chǎn)費用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費，失去了持續(xù)改善的機會。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強，為了不浪費生產(chǎn)能力而不間斷地生產(chǎn)，結(jié)果不僅增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，而且還增加了搬運、堆積的浪費。此外，制造過多或過早

12、，還會帶來龐大的庫存量，利息負(fù)擔(dān)增加，也就不可避免地增加了貶值的風(fēng)險。 等待的浪費由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，被稱為等待的浪費。常見的等待的浪費包括：生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，如果準(zhǔn)備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費；每天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時造成人員、設(shè)備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費的重要原因。 管理的浪費管理的浪費，是指問題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的對策來進行補救而產(chǎn)生的額外浪費。所以說，管理的浪費是由于事先管理不到位而造成的問題，科學(xué)的管理應(yīng)該是

13、具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見性的，因此要減少管理浪費現(xiàn)象的發(fā)生，就要有合理的規(guī)劃，并在事情的推進過程中加強管理、控制和反饋?，F(xiàn)場管理從5S+TPM開始很多浪費問題都是由于員工的不良習(xí)慣造成的，因此，企業(yè)首先要通過培訓(xùn)和宣傳等方式，用5（整理/整頓/清掃/清潔/素養(yǎng)）、TPM（Total Productive Maintenance/全面設(shè)備保養(yǎng)）、JIT等觀念和方法來給員工"洗腦"，從而代替原有的舊觀念和舊方法，以消除浪費。對員工進行培訓(xùn)之后，企業(yè)還要制定相應(yīng)的制度和操作辦法，使員工能夠按照新的操作方法和規(guī)定實施作業(yè)。同時，企業(yè)要制定相應(yīng)的獎勵和懲罰措施，幫助員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。數(shù)據(jù)

14、表明，一個人的習(xí)慣只要重復(fù)23次就可以改變。因此，企業(yè)的管理層應(yīng)該不斷規(guī)范員工的行為，使之成為員工的習(xí)慣?！咀詸z1-1】請閱讀以下材料，并回答相關(guān)問題：按照J(rèn)IT生產(chǎn)方式的觀點，很多舊的觀點所認(rèn)為的理所當(dāng)然的行為都被當(dāng)作是浪費，例如員工的雙手閑置也被算作浪費之列。那么，JIT真的能夠做到零庫存，真的能夠消除工廠中存在的各種各樣的浪費現(xiàn)象嗎？_見參考答案1-1（三）豐田式管理導(dǎo)入精益生產(chǎn)豐田公司是制造業(yè)界一個世界級的代表，它之所以能持續(xù)成功，主要是由于豐田公司數(shù)十年如一日地追求精細(xì)化管理，追求零庫存、零缺陷、低成本和零損耗等。豐田公司有效地運用了各種各樣的管理工具，例如5S體驗活動，TQC、TQ

15、M、 TPM、IE、JIT等，為企業(yè)的管理提升服務(wù)。這些管理工具在豐田公司的有效堅持，是它獲得成功的必要條件之一。1 U形生產(chǎn)線 精益生產(chǎn)是從豐田式管理導(dǎo)入的。在有5個工序的生產(chǎn)線上，最初豐田讓甲、乙、丙、丁、戊5個人來做，各管各的事兒。后來，由于日本的人力貴，他們把生產(chǎn)線變成U型生產(chǎn)線，即將生產(chǎn)線變成彎的繞過來，這樣一個人就可以做兩個工序的工作，從而有效地節(jié)省了人力成本。2 多能工訓(xùn)練過去的管理方法是一個蘿卜一個坑，各人自掃門前雪。過去物價便宜，現(xiàn)在物價漲了、員工的工資要提高，這就非常有必要進行成本壓縮，讓3個人做5個人的事。因此，有多種技術(shù)的多能工就可以拿到更多的薪水，有多能工觀念的精益生

16、產(chǎn)就是如此。3 職務(wù)代理人制度【案例】某個臺商的皮鞋廠做得非常好，企業(yè)需要有技術(shù)性的割皮員工，要球鞋、皮鞋什么都能做，這種技術(shù)性的員工工資很高，但人數(shù)很少。因此這類員工要離職或請假，很難在短時間內(nèi)從外面找到人。點評：人力資源管理的方式非常重要，不能一缺人就從外面招新員工，要有后備的人才，這叫職務(wù)代理人制度。企業(yè)要培養(yǎng)內(nèi)部頭腦活、有潛力的年輕人，將其提拔上來，這樣一旦有人請假可以補上去，整個運作不會停頓。4 拉式管理生產(chǎn)線之外最重要的東西是誰比較大、誰比較小，企業(yè)的部門也好、員工也好，永遠(yuǎn)沒有一樣大的。觀念上彼此尊敬，在做事上誰的權(quán)力大，誰的權(quán)力小是分開的。豐田汽車認(rèn)為，凡是在生產(chǎn)流程上一定是后

17、工序為大。【案例】所謂后工序為大就是，客戶要求12月31號要交貨，后工序部門要花5天給客戶，所以12月26號后工序部門要收到貨，前一工序部門必須給它；前一工序部門工作需要3天，它只能對它的前一工序部門說對不起，12月23號你們要交貨，因為后工序部門需要。這樣，交期延誤的機會就會大大降低，這就叫做拉式管理。 5看板信息前面需要貨就立刻送，這是傳統(tǒng)式的看板信息傳遞。從豐田式管理開始導(dǎo)入的新管理方式-看板管理，也就是資訊要先傳遞為好，資訊傳遞非常重要。 中角度精益生產(chǎn)（模式）中角度的精益生產(chǎn)管理，就是現(xiàn)代化的生產(chǎn)管理，即MRP（物料需求計劃）和JIT（即時完成系統(tǒng)），它們是生產(chǎn)管理中的兩把刀?！景咐?/p>

18、】 蓋房子時，要先搬磚頭，將一塊塊磚頭砌成墻，再蓋成房子，這叫做按部就班做事，也就是說蓋房子需要有一個骨架，要先做好墻的組合。如果觀念改了，還停留在原來的角度做事，就落后了。有人認(rèn)為電腦要有鼠標(biāo)，不按一下，下一步就會錯，電腦是電腦，做事不能像電腦，要一步一步按。點評：精益生產(chǎn)不是電腦程式，要能解決問題才好。MRP1 MRP簡介 MRP內(nèi)涵 MRP（物料需求計劃），是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，它作為一種觀念，是由EOQ (經(jīng)濟批量)發(fā)展而來，其中引入相關(guān)需求、獨立需求和時間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界

19、是，在生產(chǎn)過程的各個階段，在需求的時間提供需要數(shù)量的物料。 MRP技術(shù)方法MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP和MRP。MRP是MRP的擴展，它將市場信息、財務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其作為信息系統(tǒng)的功能。 MRP的基本思想MRP的基本思想是根據(jù)反應(yīng)預(yù)測需求和顧客訂單信息的主生產(chǎn)計劃(MPS)，以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(物料清單)信息、庫存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期(lead time)由交貨期向前倒排，從而得到詳細(xì)的訂貨指令發(fā)送時間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制?！咀詸z2-1】當(dāng)物料需求計劃（MRP）系統(tǒng)從它的輸出模塊取得反饋信息之后，該系統(tǒng)就叫做"

20、閉環(huán)（Closed-loop）MRP"。所謂閉環(huán)，意味著問題和輸出數(shù)據(jù)將反饋到系統(tǒng)并進行驗證，必要時進行修改。這種反饋使計劃在任何時候都能夠保持正確。請您根據(jù)本講的內(nèi)容以及您個人的實際工作經(jīng)驗，嘗試用直觀的形式闡述閉環(huán)MRP系統(tǒng)的反饋流程。_見參考答案2-12 物料需求的分類20世紀(jì)60年代，IBM公司把對物料的需求分為獨立需求與相關(guān)需求兩種，且產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中物料的需求量是相關(guān)的。 獨立需求獨立需求是指任一物料之間的需求是互不相關(guān)的，例如公司的產(chǎn)成品和生產(chǎn)過程中的輔料。這種需求與供應(yīng)鏈中上下游密切聯(lián)系，在客戶或下游生產(chǎn)商方面受市場的影響，并且它永遠(yuǎn)是模糊的，需要通過預(yù)測來對其進行把握。

21、相關(guān)需求相關(guān)需求是指任一物料的需求是對其他物料需求的直接結(jié)果，受上游物料需求的影響，例如汽車的輪胎相對于汽車而言是相關(guān)需求。 獨立需求和相關(guān)需求的關(guān)系這兩種需求在制造企業(yè)中通常是同時存在的，獨立需求通過與物料清單的關(guān)聯(lián)性引導(dǎo)出了相關(guān)需求，一旦獨立需求被確定，相關(guān)需求也隨即被確定。獨立需求與MRP是密切聯(lián)系的，依據(jù)獨立需求對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行分解就可以得到物料清單。而相關(guān)需求又是由獨立需求所引導(dǎo)的，因此，相關(guān)需求是MRP的管理對象。應(yīng)用MRP可以解決模糊需求的不確定性問題，它作為一個規(guī)劃工具對任何企業(yè)都是很適用的。但是，應(yīng)用MRP進行規(guī)劃的結(jié)果不應(yīng)該立刻被轉(zhuǎn)化為執(zhí)行計劃，而是用來規(guī)劃企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈的

22、供應(yīng)能力。MRP后的導(dǎo)引MRP后又出現(xiàn)了DRP（運輸資源計劃）、ERP（企業(yè)資源計劃）、SCM（供應(yīng)鏈管理），所以做精益生產(chǎn)過程中，首先要知道策略和企劃。第三講 如何做精益生產(chǎn)（上） 高階式精益生產(chǎn) 隨著市場競爭的日趨激烈和企業(yè)對管理認(rèn)識的不斷深化，越來越多的企業(yè)意識到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果，它們開始由采購與MRP-II角度（OR/調(diào)配式）來做，并用線型規(guī)劃、運輸模式、等候理論等更靈活的資源調(diào)配方式，向更為科學(xué)、更有效的精細(xì)管理方式轉(zhuǎn)變。精益管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特點：  1 以建立完美的流程為中心，強調(diào)不斷地改善 

23、國內(nèi)外市場存在著本質(zhì)的差別。我國經(jīng)濟體制從計劃經(jīng)濟過渡到市場經(jīng)濟之后，市場需求急劇地增大，為國內(nèi)企業(yè)迅速成長創(chuàng)造了良好的機遇。企業(yè)迅速成長后，應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)清現(xiàn)實，抓住機會加強對企業(yè)的管理，使管理更加精細(xì)化、節(jié)約化。例如通用電氣經(jīng)歷了世界大戰(zhàn)都沒有垮掉，正是精細(xì)化管理增強了企業(yè)抵御強勁風(fēng)險的能力表現(xiàn)。對于一家完全靠需求發(fā)展起來的企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模而需求開始下降時，企業(yè)不可避免地會陷入困境。企業(yè)應(yīng)隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應(yīng)地隨之變化，以建立完美的流程為中心，強調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展所造成的影響。 2 強調(diào)數(shù)量化、精確性、精細(xì)化管理強調(diào)數(shù)量化和精確性，在這樣的

24、背景下，嚴(yán)謹(jǐn)成為了一種習(xí)慣性的行為。管理者必須以對成本情況、材料來源和增長趨勢等方面的充分了解來支撐自己的判斷，所以要強調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準(zhǔn)確性，將管理數(shù)量化和提高管理的精確性作為企業(yè)管理的奮斗目標(biāo)。產(chǎn)品的高質(zhì)量不是靠企業(yè)夸夸其談吹出來的，而是通過具體的指標(biāo)體現(xiàn)的。精細(xì)管理不再是依靠粗放型管理的"差不多"，而更多的是依靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨?，通過對數(shù)據(jù)的分析研究，來確定具體操作方法。 3 關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，有意識地壓縮成本實行精細(xì)化管理的企業(yè)，十分關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，尤其是成本和各個重要的周轉(zhuǎn)指標(biāo)，關(guān)注企業(yè)的收入、成本、利潤和資金周轉(zhuǎn)等財務(wù)狀況指標(biāo)。提高產(chǎn)品質(zhì)量是為了最

25、大限度地使客戶滿意，銷售是為了增加公司的收入，公司不能為了改進質(zhì)量而改進質(zhì)量，而應(yīng)該想法設(shè)法地盡量降低成本、提高生產(chǎn)力，進而改善企業(yè)的財務(wù)狀況。例如，通用電氣采用六西格瑪?shù)膽?zhàn)略，是因為它提高了公司的生產(chǎn)力，能給公司和股東帶來價值。歸根結(jié)底，對企業(yè)來說，最重要的是財務(wù)，采用什么樣的管理，主要看它是否能為企業(yè)帶來價值。 4 強調(diào)對執(zhí)行力的建設(shè)精細(xì)管理強調(diào)對執(zhí)行力的建設(shè)，精細(xì)管理能很有成效地幫助企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。例如人出生以后，首先是生存，快速成長，長大以后開始學(xué)習(xí)，開始關(guān)注自身的健康情況以及個人的發(fā)展前景。企業(yè)和人一樣，也必須有學(xué)習(xí)的能力，能從自己失敗的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗，從而求得進一步的

26、成長。因此，強調(diào)對執(zhí)行力的建設(shè)，建立學(xué)習(xí)型組織也是精細(xì)管理的一個很重要的特征。 【案例】 日本的歐姆龍公司，主要的產(chǎn)品是繼電器。進入這家公司在上海的工廠可以發(fā)現(xiàn)，所有的標(biāo)識都非常清楚，不合格的繼電器按照順序碼放在小盒子里，擱在紅線區(qū)域之內(nèi)。在生產(chǎn)過程中，有一道焊接工序是將繼電器放在焊接液中，2秒鐘之后取出。為了準(zhǔn)確控制焊接所需最佳時間，特意設(shè)置了一只表，2秒鐘后自動報時。所有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程都把握得非常準(zhǔn)確，環(huán)境整潔有序，這就是制造業(yè)中的精細(xì)化管理。在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標(biāo)，部門也有部門的年度目標(biāo)，這些目標(biāo)都已經(jīng)被量化。這樣，從公司總的目標(biāo)，精細(xì)化到

27、每一位員工自己的目標(biāo)。霍尼威爾公司的產(chǎn)品的交貨期不是以天來計算，而是以小時來計算的。例如，一批貨物下午4點鐘必須要到達(dá)報稅倉庫，因為要準(zhǔn)時裝上5點鐘起飛的飛機飛往歐洲。這就要求所有的成品在2點鐘前必須到達(dá)公司的成品庫，3點鐘裝上卡車，4點鐘到達(dá)報稅倉庫，5點鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產(chǎn)品就能及時地直接出現(xiàn)在市場上。點評：目前，很多跨國公司的精細(xì)化管理已經(jīng)到達(dá)了十分細(xì)致的地步。與其他企業(yè)相比，跨國公司的產(chǎn)品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤也大不一樣。 JIT同步會合模式 "P-QCD"是精益生產(chǎn)的四大重點 做好精益生產(chǎn)有四大重點：

28、即Production 生產(chǎn)成、Quality品質(zhì)好、Cost成本低、Delivery交期準(zhǔn)。 交期問題是精益生產(chǎn)的第一要務(wù) 交期問題是精益生產(chǎn)的第一要務(wù)，因為精益生產(chǎn)是臨時接單的，今天做不到就不能按時交貨。要做好的話，首先要做好一個基本動作，即流程。 1設(shè)計好進度流程接到不同的訂單，要立刻設(shè)計不同的流程。設(shè)計流程的時候，要一步一步地按部就班地來完成。 2 同步流程模式同步式流程要求盡可能地把第一步、第二步、第三步、第四步，同時會合完成，即系列式的流水線同步會合。 3 不必同時出發(fā)，但要"同時會合" 【案例】有一位

29、在公司里負(fù)責(zé)總務(wù)的張小姐，上午11點上級告訴她，公司要去露營，老總請她在下午2點鐘準(zhǔn)備好，現(xiàn)在只有3個小時，張小姐說她不可能做得完，過去她要準(zhǔn)備露營的話至少要6個小時才能完成。但這是上面要求的，是客戶來了，臨時決定的，所以張小姐必須要接這個單。這時第一件事情是使用工業(yè)工程的手法把工作分解，任何工作都可以拆解成小的工作，例如先把準(zhǔn)備露營的工作區(qū)分成A、 B、C三件。張小姐可以只負(fù)責(zé)租營帳，請王先生負(fù)責(zé)買車票，請趙小姐負(fù)責(zé)買糖果。但是要稍微做個小計劃，算一下大概需要多少時間，王先生可以12點準(zhǔn)時出發(fā)。趙小姐也可以先去做其他的事，1點鐘再走，三人同時會合，因為同時會合比同時出發(fā)更重要。 點

30、評：上述案例通過對組織的活化，達(dá)到了2點出發(fā)的目的。所以組織和調(diào)動非常重要，精益生產(chǎn)中涉及到了很多技術(shù)。 JIT-Just-in-Time即時會合系統(tǒng) 精益生產(chǎn)的基本精神就是JIT，就是要同時會合，效率可以提升、時間可以壓縮，但要做好計劃。 4M資源調(diào)配成功范例 案例 AST在18年前是全世界的第三大電腦裝備廠，美國的總公司要求臺灣分公司做它的生產(chǎn)"福地"。但是總公司下訂單的時間并不固定，總公司規(guī)定分公司不可以有存貨，也就是零庫存。分公司220個人員可以做46億外銷，在整個臺灣排名第35名，當(dāng)時到職時要負(fù)責(zé)很多行政管理方面，

31、還要負(fù)責(zé)一部分生產(chǎn)管理，負(fù)責(zé)人力資源。以前的人力資源的經(jīng)理因為一忙的時候就叫員工加班，最后員工都走掉了。因為當(dāng)時缺員工，明明是5點半下班，非要到6點半，結(jié)果6點半之后就有人說不做了。當(dāng)時員工缺三分之一，工程師缺三分之一，公司才成立兩年，差點垮掉。大家都抱怨總公司從不考慮員工，一個月連續(xù)五六個單子，根本做不完。 策略 針對以上情況，可以以小夜班臨時工手法解決。 第一，不可加班。絕對不加班，人的力量使用是固定的，不能無限制地加班。 第二，不要去招人。天天招人對一個企業(yè)來講，會搞得人心惶惶，而且新手的質(zhì)量又比較差。 第三，管理層要用工業(yè)工程的手法，成立小夜班部。晚上5點50分上班

32、， 10點10分下班。小夜班的人力可以是附近工廠的工人，可以是學(xué)生，還可以是附近的家庭主婦。小夜班也要簽3個月合約，這叫二路軍。做任何事都要儲備干部，這就是策略。第四講 如何做精益生產(chǎn)（下）PERT計劃評核術(shù) (Program Evaluation and Review Technique)是用來安排大型、復(fù)雜計劃的項目管理方法，也是一種規(guī)劃項目計劃 (project)的管理技術(shù)，它利用作業(yè)網(wǎng)(net-work)的方式，標(biāo)示出整個計劃中每一作業(yè) (activity)之間的相互關(guān)系，同時利用數(shù)學(xué)方法，精確估算出每一作業(yè)需要耗用的時間、經(jīng)費、人力水準(zhǔn)及資源分配。IF信息流通啟動精益生產(chǎn)【案例】沃爾

33、瑪賣水果的小姐，每天不只是負(fù)責(zé)賣水果，還要把水果賣的多少的信息進行傳遞。有個標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，兩天補一次貨，但是有時剛到一天蘋果就賣完了，這時如果按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序到第二天晚上才能補貨，就太遲了。這時，信息傳遞就異常重要，這個信息傳遞就叫做IF。信息要流動傳遞，賣水果的小姐首先要把需要流動的信息流動給她的經(jīng)理，這個經(jīng)理是管這個樓層的經(jīng)理，他知道了這個信息之后，明白必須要補貨，不然客戶買不到蘋果的話，就到別家去了。然后，經(jīng)理就給倉管經(jīng)理打電話，這個倉庫經(jīng)理后面還有供應(yīng)商。供應(yīng)商可以下午3點準(zhǔn)時送一些蘋果到現(xiàn)場，單據(jù)可以讓電腦簽單，這樣效率就非?？臁Ｐ畔嫔a(chǎn)至關(guān)重要，精益生產(chǎn)要重視各部門的&quo

34、t;精準(zhǔn)"配合，為此要做好以下幾點： 信息要流通Information Flow（IF） 業(yè)務(wù)部門接單前就必須將進度告之生管部門 生管（生控）部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)物料的彈性管理（PMC-Production Material Control） 雙方除共享電腦資源外更應(yīng)時時協(xié)商調(diào)配也就是說與客戶簽約后，首先要及時將合約交給生產(chǎn)部，即業(yè)務(wù)單位，然后請生產(chǎn)單位立即生產(chǎn)，但是這時生產(chǎn)單位可能會說他們在規(guī)定時間內(nèi)做不出來。為此業(yè)務(wù)單位提案前首先要了解一下生產(chǎn)部門的生產(chǎn)情況。確定生產(chǎn)部門可以在規(guī)定時間內(nèi)完成客戶的訂單時，就應(yīng)該馬上動手。此外簽約時數(shù)量要定下來，列在合約里，以便更好地調(diào)配客戶需求量。 精益

35、生產(chǎn)中的采購JIT采購的目的JIT采購也叫準(zhǔn)時采購法，是一種先進的采購模式，也是一種管理哲理。JIT采購的目的是：在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量為JIT生產(chǎn)提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。JIT采購可以減少庫存，加快庫存周轉(zhuǎn)，提高購物的質(zhì)量，獲得滿意的交貨效果。1 消除不必要的工作在JIT生產(chǎn)方式下，"不能產(chǎn)生價值的工作就是浪費"。一般企業(yè)的采購中有大量活動是不增加產(chǎn)品價值的，例如訂貨、改訂、收貨、開票、裝卸、運輸、品質(zhì)檢查、入庫、點數(shù)、運轉(zhuǎn)、送貨，等等。JIT就是為了減少這些活動的浪費，例如通過流程再造或采購方式的改進，把訂貨作業(yè)的時間從2個小時減為10分鐘，就節(jié)省了

36、工作時間，達(dá)到了消除不必要勞動的效果。2與供應(yīng)商建立新型伙伴關(guān)系 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下的供應(yīng)商傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)，組裝廠與零件供應(yīng)商之間是一種主仆關(guān)系。當(dāng)組裝廠的一種新產(chǎn)品的零件圖出來之后，才開始選擇供應(yīng)商。選擇的標(biāo)準(zhǔn)是在供應(yīng)商保證達(dá)到設(shè)計要求并按期交貨的前提下，價低者勝出。由于供應(yīng)商不了解整個產(chǎn)品，甚至也不了解與他們制造的零件相關(guān)的零部件，他們通常不知如何保證整個產(chǎn)品的品質(zhì)，也不知從何處改進。因而多個供應(yīng)商生產(chǎn)的零件可能因配合關(guān)系而造成組裝上的困難。更重要的是，供應(yīng)商也沒有改進工作的積極性。組裝廠為了獲取更多利潤，采取讓供應(yīng)商之間競爭的辦法來降低成本。在利潤分配上，絕大部分利潤歸組裝廠，供應(yīng)商不僅得

37、利很少，而且還可能像雇工一樣隨時被解雇。因此，他們沒有長期合作的打算，也就沒有改進品質(zhì)的積極性。 JIT生產(chǎn)方式下的供應(yīng)商在JIT生產(chǎn)方式下的供應(yīng)商與大批量生產(chǎn)的傳統(tǒng)供應(yīng)商有很大不同。為了消除采購中的浪費，而選擇較少的、合格的供應(yīng)商，并與之建立長期、互利的合作伙伴關(guān)系。只有建立長期的關(guān)系，才便于解決品質(zhì)問題。合格的供應(yīng)商具有較好的設(shè)備、技術(shù)條件和較好的管理水平，可以保證準(zhǔn)時供貨，保證品質(zhì)。3 消除廠內(nèi)原材料庫存如果滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的物料能夠在需要時隨時送到，那么就不需要原材料存貨。只有在供應(yīng)商不太可靠時，才有必要儲存原材料。在這方面日本的一些企業(yè)做得非常好，例如豐田汽車公司，平均只有02天的庫存量

38、。目前我國的一些公司也開始意識到JIT在消除庫存方面的巨大作用了?！景咐繛橛唵味少?，消滅庫存。在海爾，倉庫不再是儲存物資的"水庫"，而是"一條流動的河"，河中流動的是按單采購的生產(chǎn)必須的物資，也就是按訂單來進行的采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資，消滅了庫存。目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá)7000多個，需要采購的物料品種達(dá)15萬余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流整合以來，呆滯物資降低了738%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普

39、通平面?zhèn)}庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源，使供應(yīng)商由原來的2336家優(yōu)化至978家，國際化供應(yīng)商的比例卻上升了20%，建立了強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，、愛默生、巴斯夫等世界500強企業(yè)都已成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商的比例已高達(dá)325%。由于物流技術(shù)和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流

40、來實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現(xiàn)JIT采購；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看板管理4小時送料到工位，實現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照2、2訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國4天以內(nèi)配送到位。4 提高品質(zhì)和信任度減少供應(yīng)商的數(shù)目，并且提高供應(yīng)商的品質(zhì)與信任度，加強對供應(yīng)商的長期投入，使供應(yīng)商樂意，也有能力參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中來，從而建立企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商共同

41、發(fā)展和盈利，這樣才能保持長期及時獲得數(shù)量充足、品質(zhì)優(yōu)良的物料。JIT采購的意義JIT采購對于供應(yīng)鏈管理思想的貫徹實施有著重要的意義。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式和傳統(tǒng)的采購模式的不同之處在于采用訂單驅(qū)動的方式，訂單驅(qū)動使供應(yīng)與需求雙方都圍繞著訂單而運作，這就實現(xiàn)了準(zhǔn)時化、同步化運作。 圖3-1 JIT采購的各部門配合圖【圖解】要實現(xiàn)同步化運作，采購方式就必須是并行的。當(dāng)采購部門產(chǎn)生一個訂單時，供應(yīng)商即開始著手物品的準(zhǔn)備工作。與此同時，采購部門編制詳細(xì)的采購計劃，制造部門也進行生產(chǎn)的準(zhǔn)備過程。當(dāng)采購部門把詳細(xì)的采購單提供給供應(yīng)商時，供應(yīng)商就能很快地將物資在較短的時間內(nèi)交給用戶。當(dāng)用戶需求發(fā)生改變時，制

42、造訂單又驅(qū)動采購訂單發(fā)生改變，這樣一種快速的改變過程，如果沒有JIT的采購方法，供應(yīng)鏈管理企業(yè)很難適應(yīng)，因此，JIT采購增加了供應(yīng)鏈的彈性和敏捷性。JIT采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，也就是說供應(yīng)鏈管理需要JIT采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運作。JIT采購的要素1 供應(yīng)商傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應(yīng)商的數(shù)目相對較多。從理論上講，選擇少量供應(yīng)商更有利于企業(yè)。一方面，管理供應(yīng)商會比較方便，有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，質(zhì)量上比較容易保證。選擇過程中，應(yīng)選擇距離較近的供應(yīng)商，并與供應(yīng)商保持長期的合作關(guān)系，積極幫助合適的供應(yīng)商，使他們具備

43、價格競爭優(yōu)勢，降低自己的成本。2 采購數(shù)量小批量采購是JIT采購的基本特征， JIT采購和傳統(tǒng)的采購模式的重要不同之處在于，JIT生產(chǎn)需要減少生產(chǎn)批量，直至實現(xiàn)"一個流"生產(chǎn)，因此采購的物資應(yīng)采用小批量辦法。當(dāng)然，小批量采購會增加運輸次數(shù)和成本，對供應(yīng)商來說，有一定的難度，特別是供應(yīng)商在國外的遠(yuǎn)距離的情況下，實施JIT采購的難度就更大了。解決的辦法可以通過混合運輸、代理運輸?shù)确绞?，或盡量使供應(yīng)商靠近用戶。3 供貨質(zhì)量如果貨物的質(zhì)量達(dá)不到要求，會給JIT的生產(chǎn)方式帶來很大的影響。因為供貨商是按照所需要的量來采購的，有廢品的情況下只有重新采購，這會大大延誤后面的工序，所以一定要

44、保證質(zhì)量。企業(yè)可以采取的措施是幫助供貨商滿足質(zhì)量要求，鼓勵供貨商使用工序控制圖而不是批量抽樣檢查。4 貨物運輸JIT采購的一個重要特點是要求交貨準(zhǔn)時，這是實施JIT生產(chǎn)的前提條件。交貨準(zhǔn)時取決于供應(yīng)商的運輸條件。在物流管理中，運輸問題是一個很重要的問題，它決定了準(zhǔn)時交貨的可能性。特別是全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，運輸過程長，而且可能要先后經(jīng)過幾種不同的運輸工具，需要中轉(zhuǎn)運輸，因此要進行有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準(zhǔn)確無誤。JIT采購的方法JIT采購的方法主要有以下五種：創(chuàng)建JIT的采購班組，選擇合適的供應(yīng)商，嚴(yán)格規(guī)定送貨日期，統(tǒng)一調(diào)度集中供貨和只對已使用的部分支付貨款。1 創(chuàng)建JIT的采購班組世界一

45、流企業(yè)的專業(yè)采購人員有三個責(zé)任：尋找貨源、商定價格、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進，因此專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊伍對實施JIT采購至關(guān)重要。為此，首先應(yīng)成立以下兩個班組： 專門處理供應(yīng)商事務(wù)的班組該班組的任務(wù)是認(rèn)定和評估供應(yīng)商的信譽、能力，或與供應(yīng)商談判簽訂準(zhǔn)時化訂貨合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等，同時要負(fù)責(zé)對供應(yīng)商的培訓(xùn)與教育。 專門從事消除采購過程中浪費的班組這些班組人員對JIT采購的方法應(yīng)該有充分的了解和認(rèn)識，必要時要進行培訓(xùn)。如果這些人員本身對JIT采購的認(rèn)識和了解不徹底，那就不可能指望供應(yīng)商的合作了。2 選擇合適的供應(yīng)商除了具有核心技術(shù)、專利技術(shù)、新技術(shù)的零件外，一般選擇地理位置在車程2

46、小時以內(nèi)的供應(yīng)商，這樣可以要求少量多次送貨。此外，供應(yīng)商也應(yīng)逐漸建立JIT生產(chǎn)方式，以滿足經(jīng)常變化的生產(chǎn)計劃。3 嚴(yán)格規(guī)定送貨日期對于本地區(qū)的供貨商送貨，如果是數(shù)量大、體積大的貨物，供貨商應(yīng)該每日一次或4小時送貨一次；對于數(shù)量小、金額小、體積小的物料，可由制造商租賃車輛每日多次去多家供貨商收貨，供第二天使用；對于數(shù)量不多、體積大的物料，可以根據(jù)生產(chǎn)計劃指定日期送貨。對于外地或外國的供應(yīng)商送貨，如果數(shù)量大、金額大、體積大，主要供應(yīng)商每周送貨一次；數(shù)量小、金額小、體積小的物料每月一次。4 統(tǒng)一調(diào)度集中供貨在供應(yīng)商相對集中的區(qū)域，統(tǒng)一調(diào)度運輸車輛，按一定的順序到各供應(yīng)商處取貨。也可以在供應(yīng)商相對集中

47、的區(qū)域建立中轉(zhuǎn)庫，把附近供應(yīng)商的原材料、零部件運到中轉(zhuǎn)庫，再按需要統(tǒng)一運送到生產(chǎn)地點。5 只對已使用的部分支付貨款對于一些常用的標(biāo)準(zhǔn)件或使用量較多的零部件，例如螺絲，可以在公司內(nèi)單獨開設(shè)場地給供應(yīng)商使用，供應(yīng)商將零部件放在場地內(nèi)，每當(dāng)本公司需要此零部件時，到此場地領(lǐng)用。此零部件經(jīng)領(lǐng)用后才算為本公司資產(chǎn)，而未使用的那部分零部件仍屬供應(yīng)商所有。這樣公司每月可節(jié)省大量資金。精益生產(chǎn)中的供應(yīng)商供應(yīng)商的選擇對供應(yīng)商的選擇，主要考查其以下四個方面：經(jīng)營能力、技術(shù)能力、成本對應(yīng)和工程管理能力。1 經(jīng)營能力考察供應(yīng)商的經(jīng)營能力，主要考察他的經(jīng)營方針、管理層能力和財務(wù)狀況。應(yīng)該選擇那些經(jīng)營理念、方針有明確的展示

48、，并且能看出對經(jīng)營的目標(biāo)與實績實施了管理，能看見基于經(jīng)營方針而采取的積極、具體的改善與創(chuàng)新活動，且財務(wù)狀況良好的企業(yè)。2 技術(shù)能力供應(yīng)商的技術(shù)能力突出，可以參與企業(yè)的技術(shù)改進，并且保證供貨的質(zhì)量保持較高的水平。應(yīng)該選擇零件特異性技術(shù)水平高、在零件設(shè)計或零件加工技術(shù)上與同行業(yè)其他公司相比有獨到之處的供應(yīng)商。3 成本對應(yīng)分析供應(yīng)商所提供零部件的價格水平，把其報價同其他供應(yīng)商做比較，看其有沒有價格優(yōu)勢；同時考慮運輸?shù)某杀?，供?yīng)商是否距離企業(yè)比較近，距離越遠(yuǎn)，運輸?shù)某杀驹礁?；考慮供應(yīng)商是否有專業(yè)的物流手段。4 工程管理能力供應(yīng)商的工程管理能力也是評價供應(yīng)商好壞的因素之一。首先看供應(yīng)商的計劃管理能力，考

49、察他在生產(chǎn)計劃管理體系中，預(yù)定生產(chǎn)指示、生產(chǎn)進度管理、進度異常時對應(yīng)手段等是否有明確方法。其次還要對供應(yīng)商的采購能力、現(xiàn)場5的管理等方面進行考察。【自檢3-1】一些跨國公司的大采購，都采取招投標(biāo)方式，請問這種采購方式是JIT采購嗎？這種招標(biāo)方式有什么好處？_見參考答案3-1整體式采購與物料系統(tǒng)的配合為了實現(xiàn)精益生產(chǎn)，必須加強對供應(yīng)商的管控。因此，首先要確定供應(yīng)商是否愿意做，然后根據(jù)80/20法則，例如今天做了100樣貨， 20的顧客有沒有買掉80的貨物。因為大批量賣掉貨物，供應(yīng)商也會高興。長期的供應(yīng)商應(yīng)該做到，如果被供應(yīng)的企業(yè)要求做東西了，他們會特別為其設(shè)個臨時廠房，特別為其設(shè)計一套生產(chǎn)線。例

50、如，如果一家企業(yè)要想做HP的電腦主機殼，首先會與它的供應(yīng)商簽下訂單，并要求他專門設(shè)立一個廠房。所以供應(yīng)商的管理非常重要，要加強管控和查核。構(gòu)建CRM客戶關(guān)系管理供應(yīng)商要注意建立好七種關(guān)系，即人際、技術(shù)、資訊、咨詢、服務(wù)、伙伴和品牌這七種關(guān)系。CRM客戶管理關(guān)系就包括人際關(guān)系、服務(wù)關(guān)系等，其實最重要的是技術(shù)關(guān)系?！景咐坎少弳T遇到了業(yè)務(wù)員，兩個人談得非常高興，但是兩個人還不可以馬上決定買賣。因為業(yè)務(wù)員要賣東西，要考慮后面的生產(chǎn)、設(shè)計、研發(fā)、測試、質(zhì)量。同樣，采購人員也不能隨便采購，要根據(jù)后面要求的規(guī)格，即技術(shù)關(guān)系。采購員和業(yè)務(wù)員談好了后，可以讓雙方的科長之間、工程師與技術(shù)員之間、技術(shù)人員與技術(shù)人

51、員之間直接對話。這樣，就不會因為信息的傳來傳去而浪費時間。但是公司的機密還要保密，要盡可能少地讓對方知道公司的內(nèi)部資料。第五講 精益生產(chǎn)中的具體操作技術(shù)（上） 精益生產(chǎn)采用SPC品質(zhì)稽核 精益生產(chǎn)要用很多專業(yè)技術(shù)，要做目標(biāo)管理，也要有管制觀念。目標(biāo)定好以后，要抓住管制觀念，這個技術(shù)叫做SPC。 如何計算CA值/CP值 圖3-2 CA值/CP值示意圖 【圖解】CA值愈小愈好，等于0.00即是完美；CP值愈大愈好，等于1.0即是標(biāo)準(zhǔn)，小于1.00表示有問題。CA值/CP值的計算不需要統(tǒng)計，不需要電腦，很簡單。假如要求不超過90分，不低于70分，應(yīng)該

52、做到80分，但做出來的結(jié)果是81分。 第一，說明有偏差， 81分減80分，偏差為1； 第二，偏差的大小要根據(jù)情況來定，偏差的多少與規(guī)定后的距離有關(guān)， 90分減81分等于9分，9分除以90分，等于0.1，這個值叫CA值，就是偏差10。那么，CP值應(yīng)該等于0.23。 【案例】三星電腦是一家韓國公司，三星電子的協(xié)辦廠商有一個作業(yè)員來上課，遲到了12分鐘，科長很不高興。那么遲到12分鐘是否嚴(yán)重，同樣要根據(jù)情況來定。如果上課20分鐘，遲到12分鐘就很嚴(yán)重；如果上課6個小時就不嚴(yán)重。例如小孩子要上120分鐘的課，如果遲到了12分鐘， CA值就等于0.1。因此，管理中要抓住流程中的問題，一定要做流

53、程管控，要標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化。  精益生產(chǎn)品質(zhì)第一 1924年，施華德先生提出了動態(tài)稽核，以及稽核企業(yè)現(xiàn)場的流程和任何統(tǒng)計用的數(shù)據(jù)。1950年，戴明先生創(chuàng)立了質(zhì)量統(tǒng)計，質(zhì)量要量測，同時必須要講量測，而且要客觀，這個量測觀念就是平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差。1955年，裘蘭發(fā)明了質(zhì)量計劃，質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量、作業(yè)流程、運作流程。后來又發(fā)展為全面質(zhì)量管理。 【案例】有一疊紙要分發(fā)出去，每一邊各8個人，12排，如果數(shù)好再發(fā)會耽誤時間，發(fā)到第一位小姐的時候，她數(shù)8個，然后給再后面的人，第二個人再數(shù)了8個后傳到后面去，這樣發(fā)完需要3分半鐘。為了節(jié)省時間，發(fā)的時候，分為兩半，一邊撇一點，

54、各自傳下邊，依次傳下去，如果多了再傳下去。這樣，行動方面、運轉(zhuǎn)方面、作業(yè)方面的質(zhì)量就更高。第六講 精益生產(chǎn)中的具體操作技術(shù)（下）精益生產(chǎn)的七種精神精益生產(chǎn)的流程非常重要，所以精益生產(chǎn)中要求具有七種精神。 第一種精神用EOP彈性作業(yè)程序。第一種精神用EOP彈性作業(yè)程序，就是一定要調(diào)整成彈性作業(yè)流程，而不是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。精益生產(chǎn)的基本精神要變通，所以第一個精神就是要變通。 第二種精神， 人、機、料都可能停掉。所謂人、機、料都可能停掉，即人可能缺，機器可能停，材料可能少，這里就必須要做資源重新調(diào)配，這叫4M，4M中，前面三個M必須要做好，人、機、料法要做好，每個東西必須有替代方案，某一方面不行了要有

55、替代東西在，如果短缺了設(shè)備材料，可以到別的地方去借這個設(shè)備，想法去借總可以做到，永遠(yuǎn)要有一個替代方案。 第三種精神，簽字準(zhǔn)備時間拉得越小越好，越短越好。換線、接單、停頓的時間越短越好，盡量把簽字時間縮短，等待時間要短，準(zhǔn)備時間要短。 第四種精神，借用專業(yè)模式。精益生產(chǎn)的第四種精神就是，中間要做設(shè)計，還有流程的，做兩件事情。 第五種精神，外包供應(yīng)商要管理好。我們要選定外包對象，要有基本的契約，培育協(xié)力的技能，提升公司的形象，外包商非常重要，要查核他許多東西，中間都查核不能放棄，各種簽約審查都要做到，所以，對于外包商的管理至關(guān)重要。 第六種精神，要求凡是小流程都有目標(biāo)值和M±S規(guī)格，而且

56、一定要在規(guī)格內(nèi)完成。 第七種精神，產(chǎn)能增加但是成本仍要降下來。 精益生產(chǎn)的現(xiàn)場準(zhǔn)備工作1 ABC管理法要達(dá)成精益生產(chǎn)的目標(biāo)，必須做事情前先要界定，做一個ABC評論，這件事情屬于C的先不要做，而A的要做。ABC管理是一個非常簡單的質(zhì)量管理觀念。也叫做柏拉圖曲線，這是個外凸曲線，如同女人的大肚子，用累加的方式加起來。他說外凸曲線可以表現(xiàn)很多內(nèi)容，比如工廠里頭零件有50個、40個、30個、20個、10個，這10個零件按照次序給它排好，按照什么定義順序有講究，比如便宜的零件號碼排后，比較貴的零件號碼排1號、2號、3號、4號、5號，由這個方法一排出來之后，發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，一個很奇怪的現(xiàn)象，即柏拉圖的現(xiàn)象。前10個零件占到所有100個零件價格的70%，這10個零件顯然非常重要。所以大家把它貼個標(biāo)簽，叫做A級零件；最不值錢的小零件就當(dāng)做C級零