佰草集銷售渠道分析華南理工大學(xué)廣州汽車學(xué)院陳海文陳嘉露李心渝

1、 佰草集銷售渠道分析華南理工大學(xué)廣州汽車學(xué)院陳海文，陳嘉露，李心渝企業(yè)背景介紹：佰草集是上海家化98年開始打造的以"自然、平衡"為主旨，定位于中高端市場的現(xiàn)代中草藥系列護(hù)理產(chǎn)品。建立原因是國內(nèi)大眾化市場被國外品牌騷擾，家化決定騷擾國外市場的高端市場。伯草集仿照了body shop的草本精華模式，加上中國元素中藥，這一元素就是區(qū)別其他商品的“隔閡”，形成差異化。而正是這一中國元素，為佰草集的長期戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)，如發(fā)展衍生出來的中國太級文化等，影響了佰草集的長期品牌定位、銷售模式和經(jīng)營渠道等。經(jīng)過十年的發(fā)展，佰草集已開發(fā)出包括洗浴品、護(hù)膚品、精油、香熏、香水等200多種產(chǎn)品，

2、08年上半年?duì)I業(yè)收入和營業(yè)利潤分別占家化化妝品業(yè)務(wù)的11%和18%，04年以來復(fù)合增長率超過70%。從上海家化注視佰草集上海家化公司是我國日化行業(yè)龍頭企業(yè)，旗下?lián)碛写罅魍I(lǐng)域里的六神、美加凈、家安、可采，以及細(xì)分市場領(lǐng)域的佰草集、清妃、高夫、Adidas（代理）等品牌。其中，大領(lǐng)域領(lǐng)域中的六神和細(xì)分市場領(lǐng)域的佰草集兩個產(chǎn)品的在家化化妝品業(yè)務(wù)收入中超過70%。佰草集屬于上海日化的一個成長性產(chǎn)品，具體需要擴(kuò)大市場經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會。從產(chǎn)品生命周期看，佰草集則處于成長期，增速高于行業(yè)平均水平。上海家化目標(biāo)就是進(jìn)軍時尚屆，為了打造一個整體的時尚品牌，經(jīng)過重整家化集團(tuán)公司收縮曾經(jīng)為之帶來巨大利潤的房地產(chǎn)

3、業(yè)務(wù)，并完全放棄醫(yī)藥業(yè)務(wù)。2007年底，家化出售了尤妮佳的股權(quán)，盡管尤妮佳旗下的“蘇菲”衛(wèi)生巾和“媽咪寶貝”紙尿褲上半年為集團(tuán)貢獻(xiàn)了兩位數(shù)的利潤增幅，但可惜的是，這些產(chǎn)品并不時尚。從家化所有產(chǎn)品的分布可以看出，佰草集是旗下現(xiàn)時唯一一款能夠打響時尚頭炮的產(chǎn)品，也因?yàn)橐蛟斐蔀橄蠕h軍，所以在渠道的鋪設(shè)中歷盡艱辛。從SWOT分析圖可以得出以下一些結(jié)論：1 企業(yè)時尚戰(zhàn)略+中藥優(yōu)勢技術(shù)+上海家化大眾形象+“中國制造”的疑慮佰草集需要另找途徑塑造消費(fèi)者認(rèn)知2 產(chǎn)品具有延展性+各大品牌擠壓+市場增長率高佰草集可以自設(shè)渠道，建立專賣店3 企業(yè)時常戰(zhàn)略+護(hù)膚品的附加值+中國文化復(fù)興+擁有客戶資產(chǎn)+各大品牌擠壓建

4、設(shè)SPA模式形成基礎(chǔ)佰草集現(xiàn)階段渠道模式（注：圖示實(shí)線為已經(jīng)實(shí)行的渠道）佰草集漢方SPA有限公司（中國）（2007）國外渠道國內(nèi)渠道絲芙蘭漢方SPA直復(fù)營銷直復(fù)營銷SPA模式自營專柜專賣店生產(chǎn)商轉(zhuǎn)為服務(wù)商資源優(yōu)化搶攻海外完善國外上海家化佰草集國內(nèi)銷售渠道分析自設(shè)渠道，滲透國內(nèi)“先做強(qiáng)后做大”是佰草集的渠道滲透模式。這種模式受自身產(chǎn)品定位影響，并且也受制于國內(nèi)市場各大品牌的渠道擠壓。佰草集的國內(nèi)渠道建設(shè)從1998年開始付于行動，到今天已經(jīng)有十年，大致可以分為三個階段，并且這三個階段是有延續(xù)性的。第一階段（1998-2001）：中國國內(nèi)的消費(fèi)習(xí)慣是去大商場的專柜購買高端化妝品，但如果“佰草集”走專

5、柜渠道，馬上會面對兩大壁壘：一方面專柜有很強(qiáng)的績效壓力，一旦銷售不理想，即面臨撤柜壓力；另一方面商場購買者容易被環(huán)境影響，不易于新品牌的導(dǎo)入。應(yīng)對策略：開專賣店，把專賣店搬入商場。自家經(jīng)營，符合產(chǎn)品定位，也符合企業(yè)戰(zhàn)略的定位。不采用商場專柜模式，也屏棄超市銷售網(wǎng)絡(luò)，形成單一銷售渠道。表現(xiàn)效果：1、資金龐大，不能大規(guī)模建立。2、產(chǎn)品的寬度和廣度都不夠，不足以撐起正個專賣店。3、門前冷落，商業(yè)氣質(zhì)不足，消費(fèi)者不清楚賣什么。4、高起點(diǎn)的思路讓佰草集從產(chǎn)品，形象中得到高速改善。第二階段（2001-2004）：這個階段佰草集以“特許連鎖”的方式開始擴(kuò)張。自營店需要大量資金周轉(zhuǎn)，雖然有贏利，而且也符合企業(yè)

6、的戰(zhàn)略，但是不利于佰草集短期內(nèi)全國性的擴(kuò)張。如何維持特許加盟店的規(guī)范以符合佰草集的形象成為企業(yè)的做大的難題。在這段特許連鎖期間，企業(yè)對標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行了嚴(yán)格把關(guān)，運(yùn)用大部分的加盟費(fèi)對加盟店進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理。在三年的時間里，佰草集保持高端而緩慢的發(fā)展模式，主要是因?yàn)椋?、首次選擇加盟店，嘗試模式，2、產(chǎn)品的寬度和廣度制約，3、培育忠誠的渠道客戶，4、這些店將成為樣板店。在2004年底前，佰草集在全國大城市建立起了110家加盟店。值得一提的是2002年，佰草集三所SPA會所在上海開設(shè)，當(dāng)時所扮演的角色是依附于佰草集品牌的附屬增值服務(wù)。（2007年起，上海家化成立漢方SPA有限公司，佰草集原有的三所SP

7、A會所由其接手管理）第三階段（2005-2007）：從企業(yè)的生命周期來看，這個階段應(yīng)該屬于佰草集的成長中期。在這階段中佰草集主要有以下的大舉動：(1) 螺旋式擴(kuò)張。在110家加盟店成功建立的背景下進(jìn)行了加盟店的大量復(fù)制，截至08年9月，佰草集已經(jīng)在全國各大、中城市已經(jīng)建立了450多家專賣店，其中接近70%為加盟店，30%為自營店。這個時候，加盟店的增加不單單成為產(chǎn)品的銷售渠道，而且門店擴(kuò)張加快佰草集利潤的外延式增長。(2) 返回國內(nèi)大商場的銷售專柜，并且在連鎖超級市場建立專柜。這一舉動符合佰草集的高端形象，而且有大量的門店支援和覆蓋。(3) 20022007年，佰草集既是生產(chǎn)商也是服務(wù)商。從2

8、007年開始上海家化組建漢方SPA有限公司，從此佰草集變?yōu)槿毜纳a(chǎn)商，而漢方SPA有限公司就接管了三間SPA會所，是上海家化首家專營服務(wù)類子公司。三個階段的相繼發(fā)生其實(shí)不是偶然的。每一個階段都在為下一個階段進(jìn)行部署。回看數(shù)據(jù)，08年上半年?duì)I業(yè)收入和營業(yè)利潤分別占家化化妝品業(yè)務(wù)的11%和18%，04年以來復(fù)合增長率超過70%。這些收入的來源主要是：新產(chǎn)品開發(fā)促進(jìn)內(nèi)生性增長；門店擴(kuò)張加快外延式增長；有效的客戶溝通和營銷管理提高同店銷售收入。在這三點(diǎn)的收入增長中，第三點(diǎn)的增長才是佰草集長期利潤收入的切入點(diǎn)，而前面兩個點(diǎn)主要是通過企業(yè)的擴(kuò)張帶來的額外利潤，這部分利潤不會維持長期的增長從第三階段來分析

9、佰草集現(xiàn)在銷售模式上，特別是渠道上面的利與弊。A：自營店和加盟店的擴(kuò)張模式佰草集初期打下堅實(shí)基礎(chǔ)，平穩(wěn)發(fā)展，而且堅持自營店的戰(zhàn)略是十分正確的。因?yàn)樽誀I店可以成為銷售網(wǎng)絡(luò)中的地區(qū)主導(dǎo)機(jī)構(gòu)，對于加盟店的標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督有積極的作用。自營店還有另外一個成長模式，可能將來，或者第四階段利用佰草集的客戶資源與漢方SPA公司聯(lián)營，從而轉(zhuǎn)為服務(wù)與產(chǎn)品一體化銷售。 第二階段的110家加盟是佰草集第一期的加盟客戶，所以已經(jīng)成為佰草集重要的客戶資產(chǎn)。這類似于寶潔扶植經(jīng)銷商的模式，成為銷售渠道中間的總要一環(huán)。在這里，佰草集可以選擇收購這些成熟的店面，這樣可以鞏固自身的自營控制力。螺旋式擴(kuò)張的門店，在標(biāo)準(zhǔn)化控制上可能比較薄

10、弱，而且這些螺旋擴(kuò)張的門店有向當(dāng)大的部分是在中，乃至中小城市。在這些城市中，過于高標(biāo)準(zhǔn)的模式可能令銷售商無法承受，導(dǎo)致這些店面有可能影響佰草集的高端形象。上面提及收購110家的門店，在收購的同時，佰草集可以支持這些客戶去開放二級市場。另一方面可以貫徹自營的渠道，使佰草集的形象提升，并且可以利用這些客戶資源，讓他們成為小“經(jīng)銷商”。B：商場、超市專柜商場專柜是高端保養(yǎng)品的必爭之地。佰草集在積累了底氣之后再進(jìn)入被國外品牌“封鎖”的專柜是明智之選。此舉拓寬了佰草集的銷售渠道，并且在“大牌”云集的專柜中使其提高了形象。超市的經(jīng)營模式開始轉(zhuǎn)變，相對大的連鎖超市已經(jīng)擺脫了其低廉的形象，上海家化旗下有六神、

11、美加凈等熱銷的低端產(chǎn)品，這些熱銷產(chǎn)品已經(jīng)在全國建立了完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，借此把佰草集引進(jìn)超市專柜是可行的，也利于佰草集拓寬產(chǎn)品渠道的寬度。C：探究國內(nèi)SPA模式佰草集（20022007）生產(chǎn)商服務(wù)商產(chǎn)品開發(fā)市場營銷物流管理輔助活動價值鏈SPA？2002年佰草集建立SPA模式是純粹當(dāng)作會員的增值服務(wù)，并且當(dāng)時初期的主要客源位于上海，所以三家SPA店是純粹為客戶服務(wù)。這段時間的SPA服務(wù)是有利也有弊的。利弊1、 客戶忠誠的提高2、 收集大量的客戶信息3、 形成客戶資產(chǎn)1、 資源分散，內(nèi)部組織混亂2、 SPA運(yùn)營資金太高3、 生產(chǎn)商轉(zhuǎn)為服務(wù)商缺乏經(jīng)驗(yàn)，建立成本高4、 企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān)過重用SPA消費(fèi)帶動佰草

12、集銷售策略是可行的。但是單從店鋪?zhàn)饨鸸潭ǔ杀居嬎?，以每家店每月租?5元/m3、500 m3面積計算，一個月租金需花銷15-20萬。還有其他花費(fèi)，所以佰草集建立SPA是不可行的，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。2007年，上海家化組建了首家專營服務(wù)的漢方SPA有限公司。一、 獨(dú)立運(yùn)營，首家專注于服務(wù)類行業(yè)；二、 減輕佰草集的運(yùn)營成本，使其專注于產(chǎn)品類行業(yè)；三、 從上海家化來講，有利于家化產(chǎn)品的多元化，亦符合家化打造時尚產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)（內(nèi)部集約化）；四、 從佰草集來講，有利于成為其產(chǎn)品的新渠道（創(chuàng)新銷售模式）；五、 為日后可能分拆佰草集上市做好鋪墊。從組建了漢方SPA有限公司后，佰草集就堅定了捆綁S

13、PA同步銷售的模式。.漢方SPA有限公司在獨(dú)立運(yùn)營，建立佰草集的產(chǎn)品的渠道，并宣揚(yáng)一種品牌文化。有財務(wù)分析指，這個漢方SPA將在09年開始在全國各一線城市開設(shè)會所，建立一種自營品牌連鎖。從佰草集的渠道鋪設(shè)角度來看，這種模式是屬于一種特殊的渠道模式。一方面與獨(dú)立企業(yè)進(jìn)行合作，進(jìn)行渠道鋪設(shè)，另一方面該獨(dú)立企業(yè)是從佰草集分拆而出，但是屬于佰草集的母公司管理。是典型的國有企業(yè)運(yùn)型模式。這類渠道模式很可能容易消耗大量成本，但能得到母公司的幫助。D：創(chuàng)新銷售模式-直復(fù)營銷佰草集重視建立CRM系統(tǒng)，通過"會員制"實(shí)施精準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫營銷。這批客戶的特點(diǎn)是文化程度高，多數(shù)從跨國品牌轉(zhuǎn)換過來的。

14、加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，實(shí)行口碑營銷的效果，與渠道的發(fā)展形成互補(bǔ)的特點(diǎn)。如今佰草集的會員數(shù)已經(jīng)達(dá)到27萬，核心會員近9萬，在全部銷售中有45%以上的份額來自會員消費(fèi)。而中國作為一個龐大而富有潛力的市場，利用internet 等新興渠道可以開發(fā)出更多成本更抵，而效益高的渠道銷售模式。以上的數(shù)據(jù)足以成為佰草集開拓直復(fù)營銷的基石。具體操作方法在下面國外銷售渠道一起列舉。佰草集國外銷售渠道分析初涉國際，取得經(jīng)驗(yàn)2002年11月，上海家化開始嘗試選擇將香港作為“佰草集”進(jìn)軍國際市場的試驗(yàn)田。開始由于香港租金和人員工資的昂貴而采取了在大商場內(nèi)設(shè)立專柜。但由于商業(yè)氣質(zhì)不足，香港消費(fèi)者只把“佰草集”當(dāng)作大眾護(hù)理品牌

15、，同時很多人對中草藥有很強(qiáng)的排斥心理，并不傾向去商場購買；還有“佰草集”不具備由當(dāng)?shù)氐膹V告公司、經(jīng)銷公司、調(diào)研公司所支持的一條完整的“生態(tài)鏈”，導(dǎo)致了設(shè)立專柜的傳統(tǒng)做法失敗了。后來2007年，上海家化做了一系列的調(diào)整，首先是將“佰草集”的專柜搬到“萬寧”這樣的大型護(hù)理超市；接著放棄“自我代理”的模式，轉(zhuǎn)而尋找當(dāng)?shù)氐拇砩?。?jīng)過一番調(diào)整，銷售業(yè)績明顯呈上升趨勢。上海家化從在香港市場的試水當(dāng)中，總結(jié)出了“佰草集”進(jìn)軍國際市場的失敗原因：1） 佰草集在香港上市，照搬內(nèi)地的專賣店?duì)I銷模式，不能形成本土化。2） 佰草集在香港布局銷售網(wǎng)絡(luò)投入了高額的費(fèi)用，導(dǎo)致巨大成本。3） 陌生環(huán)境對新近品牌有抗拒，而且

16、存在“品牌認(rèn)知基礎(chǔ)”的問題，要解決抵觸問題，需要大量成本。以前國外的渠道模式：生產(chǎn)企業(yè)顧客修正后的國外渠道模式：生產(chǎn)企業(yè)代理商顧客佰草集選擇代理商:從香港的失敗可以看出代理商的重要性，但是如何選擇合適的代理商也行為佰草集渠道建設(shè)的重要一環(huán)。1：代理商必須擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，便于佰草集迅速鋪貨2：代理商可以解決佰草集“品牌認(rèn)知基礎(chǔ)”問題，既要賣產(chǎn)品，也能幫助企業(yè)樹立理想的品牌形象。3：代理商的形象必須正面，因?yàn)榘鄄菁且豢罡叨水a(chǎn)品，而且國外屬于陌生環(huán)境，代理商的強(qiáng)大可以減少陌生環(huán)境的阻力。這三點(diǎn)是代理商必須基礎(chǔ)擁有的，而LVMH旗下的絲芙蘭就足以匹配。絲芙蘭與佰草集之間的博弈：在佰草集準(zhǔn)備向海外

17、擴(kuò)張的同時，絲芙蘭同樣有意拓展手足類的護(hù)理產(chǎn)品。于是雙方展開了持續(xù)三年的博弈。雙方進(jìn)行了深層的了解。最后，上海家化與絲芙蘭建立了合資公司（中國），從公司建立起，佰草集就順理成章地進(jìn)入絲芙蘭的銷售網(wǎng)絡(luò)。從雙方間的長時間博弈以及雙方建立合資公司可以看出，上海家化（佰草集）在進(jìn)攻海外市場從“合作伙伴關(guān)系優(yōu)化”的渠道基石進(jìn)行設(shè)計，而這所合資公司（中國）將會在今后上海家化的銷售網(wǎng)絡(luò)中有舉足輕重的作用。而同年，佰草集進(jìn)入再次進(jìn)入香港市場同樣采用此類方式，選擇與“萬寧”合作，與絲芙蘭的合作方式如出一轍。初涉告捷：根據(jù)資料顯示，佰草集通過絲芙蘭的銷售網(wǎng)絡(luò)正式登陸巴黎后，便受到消費(fèi)者的青睞。佰草集在法國上市后，

18、在沒有任何廣告宣傳的情況下，銷量進(jìn)入全店護(hù)膚品Top10，其中，太極泥單品挺進(jìn)Top5，佰草集的品牌魅力帶來了太多的驚喜，受歡迎的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期的目標(biāo)。這些資料可以印證當(dāng)時選擇絲芙蘭的確可以消除很多高額成本的渠道建設(shè)問題與品牌認(rèn)知問題。從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略預(yù)見，如果絲芙蘭是佰草集在國外的唯一代理商，不利于開拓歐洲市場，而且容易受到絲芙蘭（單一渠道商）的“威脅”。并且在歐洲第二大護(hù)膚用品市場的德國，以及北歐、俄羅斯等。因?yàn)榻z芙蘭還沒有進(jìn)駐這些地區(qū)，這樣相對地縮小了佰草集國外銷售渠道的廣度。所以佰草集應(yīng)該在維系代理商的關(guān)系同時，積極開發(fā)新的渠道。顧客購買者的討價還價能力供應(yīng)商供應(yīng)商的討價還價能力替代品替

19、代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅行業(yè)競爭者競爭企業(yè)間的對抗新進(jìn)入者潛在新競爭者的威脅波特五力模型利用波特五力模型分析國外市場上佰草集的渠道建設(shè)：1、 供應(yīng)商：現(xiàn)今佰草集在國外地區(qū)采用單一代理商的的模式。如法國地區(qū)：絲芙蘭；香港地區(qū)：萬寧。這樣的情況下，佰草集對于渠道的建設(shè)的話事權(quán)就減弱。2、 顧客：從顧客的讓渡價值來看待渠道建設(shè)，如果可以在渠道商減少顧客時間，金錢，體力和精神的成本就可以獲得利益增加。這也是渠道上可以做到的一環(huán)。3、 行業(yè)競爭者：這具體表現(xiàn)在行業(yè)競爭者與渠道商之間的博弈。當(dāng)競爭者讓利更多，就必會削弱佰草集的渠道優(yōu)勢。根據(jù)以上情況，在波特三大戰(zhàn)略中，佰草集在渠道建設(shè)可以選擇：1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

20、這里的成本領(lǐng)先不是從佰草集擁有渠道商成本方面理解，而是從佰草集的財務(wù)情況理解。從國內(nèi)的一些財務(wù)報表看出，壓縮渠道成本而增加效益是佰草集在外擴(kuò)張的正路，既然不能在成本上“節(jié)流”，就必須在其他方面“開源”，從而達(dá)到成本領(lǐng)先。2、差異化戰(zhàn)略:這里的差異化主要是兩個方面理解。一：佰草集初涉海外，渠道單一，從自身來說，必須進(jìn)行自身渠道之間差異。二：利用中國元素，創(chuàng)建與國外相異的渠道策略，盡管本質(zhì)可能相符，但是從一般消費(fèi)者的認(rèn)知上應(yīng)該有很大區(qū)別。依據(jù)戰(zhàn)略，開發(fā)渠道根據(jù)以上得出的兩個戰(zhàn)略，佰草集可以分別利用直復(fù)營銷與SAP模式的兩個戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行開發(fā)市場。一：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 - 直復(fù)營銷會員制直復(fù)營銷網(wǎng)絡(luò)營銷電話營

21、銷直郵營銷印刷媒介營銷網(wǎng)站直銷產(chǎn)品組合網(wǎng)絡(luò)促銷活動客戶服務(wù)平臺呼叫中心手機(jī)短信平臺郵寄刊物郵寄產(chǎn)品平面廣告產(chǎn)品刊物產(chǎn)品介紹（此圖為佰草集的直復(fù)營銷遠(yuǎn)景圖）國內(nèi)與國外的直復(fù)營銷銷售渠道原理基本一致。因?yàn)閲鴥?nèi)開始的CRM是從SPA引入，而且對于高端與非高端還有很大隔層，如果要鋪設(shè)直復(fù)營銷渠道就需要進(jìn)行客戶的重新規(guī)劃，已經(jīng)有固定的客戶是國內(nèi)比國外優(yōu)的一個方面。而國外消費(fèi)者對于直復(fù)營銷已經(jīng)有一定認(rèn)識，這是比國內(nèi)優(yōu)的一點(diǎn)。但是從另一方面來說，國外的消費(fèi)者要求是更高，而且在國外沒有很多的客戶資產(chǎn)，需要的力氣可能比較大。所以國內(nèi)外的基本設(shè)置還是一樣，區(qū)別在于如何做得更加本土化。從財務(wù)環(huán)境分析直復(fù)營銷，屬于企

22、業(yè)直接管理，從渠道的長度來說是最短的，企業(yè)控制力最高。更重要的是減低了渠道建設(shè)的成本，從而達(dá)到成本領(lǐng)先。從顧客的角度分析直復(fù)營銷，可以大大減少顧客的購買成本，如網(wǎng)上購買，電話購買，郵購等等，在優(yōu)化企業(yè)渠道的情況下提高顧客的讓渡價值。從佰草集的企業(yè)戰(zhàn)略分析直復(fù)營銷，可以令區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò)一體化，如法國為中心的歐洲銷售網(wǎng)絡(luò)，中國為中心的東南亞銷售網(wǎng)絡(luò)，乃至全世界的銷售網(wǎng)絡(luò)一體化。從佰草集的產(chǎn)品戰(zhàn)略分析直復(fù)營銷，因?yàn)樵黾恿似髽I(yè)與消費(fèi)者的接觸面，優(yōu)化了企業(yè)與消費(fèi)者之間的溝通渠道，這樣可以優(yōu)化佰草集的產(chǎn)品設(shè)置，從而更符合消費(fèi)者的需求，增加消費(fèi)者的忠誠度。直復(fù)營銷成功的必要因素：1：盡量減低代理商感知，梳理雙

23、方利益。作為進(jìn)入者，很大程度上企業(yè)的成功掌握在代理商手，在前期如果私自建立其他營銷渠道必定會遭到代理商的異議，嚴(yán)重者代理商會進(jìn)行干擾，所以必須潛移默化地進(jìn)行渠道鋪設(shè)。直復(fù)營銷主要是從網(wǎng)絡(luò)與印刷媒介營銷兩方面入手。網(wǎng)絡(luò)和印刷媒介在前期可以作為廣告這一性質(zhì)進(jìn)行鋪設(shè)。上述提及到“品牌認(rèn)知基礎(chǔ)”這個問題，因?yàn)榇嬖谶@個問題，佰草集利用網(wǎng)絡(luò)與印刷媒介是無可厚非，這也是絲芙蘭樂意見到的。這樣的情況下可以幫助絲芙蘭的銷量提高，也令佰草集的形象提高（佰草集正著手建設(shè)中）。當(dāng)消費(fèi)者對佰草集網(wǎng)絡(luò)和印刷媒介產(chǎn)生依賴的時候，就可以開展其他直復(fù)營銷模式。這樣就可以潛移默化地進(jìn)行渠道鋪設(shè)的準(zhǔn)備。必須提出的是，佰草集應(yīng)該有直

24、復(fù)營銷的思想，這樣在后期轉(zhuǎn)化中才能更好的銜接。2：把消費(fèi)群體轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的客戶資產(chǎn)，主要依賴CRM的建設(shè)：建立CRM系統(tǒng)，對于客戶關(guān)系管理是直復(fù)營銷的基礎(chǔ)。客戶網(wǎng)絡(luò)電話直郵印刷媒介接入方式營銷計劃營銷執(zhí)行營銷情報數(shù)據(jù)庫營銷市場銷售訪問銷售報價銷售訂單銷售回款銷售服務(wù)服務(wù)接待服務(wù)合同客戶關(guān)懷客戶投訴流程管理基本信息聯(lián)系人信息其他信息客戶管理企業(yè)組織信息產(chǎn)品信息營銷知識庫服務(wù)知識庫內(nèi)部管理接入物流、渠道企業(yè)系統(tǒng)平臺營銷活動效果表銷售費(fèi)用統(tǒng)計營銷費(fèi)用統(tǒng)計銷售額統(tǒng)計分析表產(chǎn)品服務(wù)量統(tǒng)計客戶滿意程度分析客戶投訴分析表決策分析CRM系統(tǒng)與銷售渠道（直復(fù)營銷）的結(jié)合圖 上圖可以看出一個消費(fèi)是如何通過企業(yè)的系統(tǒng)

25、進(jìn)行購買的過程。在這個過程中，幾乎牽涉到企業(yè)的所有系統(tǒng)，有效得壓縮了企業(yè)渠道流通中的費(fèi)用。還能再連接到企業(yè)的ERP等系統(tǒng)，這樣不但可以使得消費(fèi)者購買簡便，提高了消費(fèi)者的讓渡價值，還能讓企業(yè)收集到消費(fèi)者的有效信息，優(yōu)化了企業(yè)的很多環(huán)節(jié)，當(dāng)然包括渠道上的鋪設(shè)。3：創(chuàng)新產(chǎn)品組合模式產(chǎn)品組合模式應(yīng)該是直復(fù)營銷特有的。這主要是后期區(qū)別其他代理商的方式，也是為了不影響其他代理商，其他銷售渠道的方式。產(chǎn)品組合主要是根據(jù)CRM系統(tǒng)進(jìn)行消費(fèi)者分析，就可以得出那些是核心客戶，那些是一般客戶。根據(jù)消費(fèi)者的類別而進(jìn)行產(chǎn)品組合的模式，這樣可以進(jìn)行細(xì)分，而且極大的減少與其他渠道商的沖突，而這一點(diǎn)也是直復(fù)營銷是否成功的重要一環(huán)。而且這樣的產(chǎn)品組合模式還有利于佰草集產(chǎn)品的寬度拓展，對于佰草集產(chǎn)品長遠(yuǎn)發(fā)展還有積極的意義。二：差異化戰(zhàn)略 - 國外SPA模式2007年上海家化組建漢方SPA有限公司，并且現(xiàn)時作為一個獨(dú)立運(yùn)營，但只輔助佰草集的公司，足以可見SPA模式是佰草集的另一個特殊渠道戰(zhàn)略。根據(jù)2008年的一份財務(wù)分析表顯示，上海家化有意把佰草集分拆出來獨(dú)立上市，而漢方SPA有限公司是前期一些技術(shù)性的準(zhǔn)備。這里也可以解釋為什么要把SPA業(yè)務(wù)從佰草集分拆出來，獨(dú)立發(fā)展，一方面為