基于薪酬視角分析東航返航事件

1、基于薪酬視角分析東航返航事件    摘要 東航返航事件的背后折射出民航管理體制弊端，本文將基于薪酬視角分析，根據(jù)薪酬設計的原則，運用適當?shù)男匠暝O計策略，提出建立一套科學的薪酬體系，來保障民航體系健康有序發(fā)展。 關(guān)鍵詞 東航返航事件 原因分析 薪酬設計原則 薪酬設計策略 一、背景介紹 2008年3月31日一天內(nèi)，中國東方航空云南分公司從昆明飛往大理、麗江、版納、芒市、思茅和臨滄六地共14個航班返航，航班飛到目的地上空后，乘客被告知無法降落，又都飛回昆明，這導致昆明機場更多的航班延誤。東航方面給出的解釋是“因天氣原因”，而同一天飛往上述地區(qū)的其他航空公司航班

2、則正常降落。這一事件被稱為東航返航事件。 二、返航事件原因分析 同一天內(nèi)，同一個航空，同一個原因（天氣），中國東方航空云南分公司14個航班返航。無獨有偶，3月份以來，民航業(yè)已發(fā)生多起類似事件，3月14日下午，同樣由于認為受到了不公正的待遇，上海航空公司40余位機長同時報請病假；3月28日，東星航空11名機長因與公司發(fā)生勞資等糾紛，集體“告假”，導致多數(shù)武漢始發(fā)的航班停飛。這些事件留給我們太多的思考，是管理問題，還是體制弊端？ 追根溯源，這一系列事件可以說是“禍起”快速放開的民航投資門檻。2004年，民營資本可以進入民航業(yè)籌建航空公司，但當時各航空公司飛行員總數(shù)僅1萬多人，剛好能滿足當時國內(nèi)70

3、0多架飛機的配備需要。據(jù)民航總局預測，到2010年，我國航空運輸機將達1250架，需補充6500名飛行員，而我國目前每年培養(yǎng)飛行員的總數(shù)只有600名到800名。民營航空公司不得不以高薪向國有航空公司“挖”飛行員。 屢見報端的飛行員事件，到底是什么原因引起的？東航返航事件使航空公司和飛行員間的勞資糾紛進一步凸顯。發(fā)生這些事件并非偶然，原因眾多，其直接原因是飛行員對待遇的不滿，究其實質(zhì)是整個國營航空公司員工薪酬制度存在問題。 三、薪酬設計原則 隨著現(xiàn)代管理科學的發(fā)展，市場經(jīng)濟體制的不斷完善，經(jīng)濟體制改革的不斷深入，民航現(xiàn)行分配模式已經(jīng)不能適應民航業(yè)的發(fā)展需要。由于國企人事制度的限制，國營航空公司也

4、無法通過控制機隊規(guī)模和員工數(shù)量來控制成本，從而有效調(diào)整稀缺人才的待遇水平。因此，在飛行員整體供需失衡的前提下，民營航空公司可以高價“挖”人，但國營航空公司卻很難按供求規(guī)律調(diào)整飛行員薪酬。由于薪酬分配是員工參加公司分配的一個重要環(huán)節(jié)，對員工的行為形成內(nèi)在的動力，同時也會對組織的發(fā)展具有持久的影響力，乃至促進整個國民經(jīng)濟的發(fā)展。所以，需建立一套科學的薪酬體系，調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮其創(chuàng)造力，提高工作效率，是民航發(fā)展的核心保障。一套好的薪酬體系設計，必須遵循以下原則： 1.公平原則 公平是薪酬設計首要原則，也稱內(nèi)部一致性原則，只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下，才可能產(chǎn)生員工的滿意度和認同感，

5、才可能產(chǎn)生薪酬的激勵作用。根據(jù)亞當斯的公平理論,每個人在取得成績并獲得報酬后,會不自角地拿自己付出的勞動和所得的報酬與他人付出的勞動和所得的報酬進行橫向比較，公平原則要求員工的橫向比較的結(jié)果是肯定性的。民航薪酬管理機構(gòu)應該確立公平的薪酬水平,高技能高收入, 低技能低收入, 營造公平、公正的改革環(huán)境。 2.透明原則 強調(diào)透明原則具有經(jīng)濟學和管理心理學的雙重意義。從管理心理學角度來講，員工了解目標的期望值和效價，能產(chǎn)生更強的激勵力量；從經(jīng)濟學角度講，信息的對稱性和最大化，是個體做出經(jīng)濟利益最有決策的前提。透明包括薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相關(guān)信息傳遞的透明。 3.競爭原則 競爭原則又稱

6、外部競爭性原則,是指航空公司的薪資標準與同業(yè)競爭航空公司相比要具有競爭性。實踐中薪酬設計有三種模式：超前型、跟進型、后進型。超前型指本單位的工資水平在本行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位；跟進型指單位不積極創(chuàng)造領(lǐng)先地位,但一旦有其他單位的工資水平高出自己很多,會積極跟進；后進型是指不積極追求領(lǐng)先,只求保證本單位工資水平處于相對領(lǐng)先地位。 4.激勵原則 激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。通常情況下，物質(zhì)激勵報酬會在短期或者中期范圍內(nèi)發(fā)揮作用，激勵員工、調(diào)動員工的積極性。精神激勵報酬對員工的激勵才是長期的、根本的、更加有效的。因此，企業(yè)在設計薪酬體系時應把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合來激勵員工，使其感受到自我價值的存在

7、，同時也看到自身的發(fā)展前景，這樣員工才會為企業(yè)努力工作。 除公平、透明、競爭、激勵四大基本原則以外,還有固定薪酬與浮動薪酬相結(jié)合的原則、與績效考核相結(jié)合的原則、薪資水平與經(jīng)濟發(fā)展相一致原則、與創(chuàng)造價值相一致原則、適度靈活性原則、關(guān)注“核心員工”的原則、合法原則、經(jīng)濟原則、團隊原則、雙贏原則等一些衍生原則,這些衍生原則在薪酬設計時也不容忽視,應給予足夠的重視。 四、薪酬設計策略 薪酬水平的確定取決于職位本身而非制定薪酬政策的人，航空公司飛行員這樣的非管理類專業(yè)人員的薪酬制定是一個獨特的問題。管理者在薪酬設計時應樹立“以人為中心”的管理理念，提供有競爭力的薪酬，為員工創(chuàng)造一個和諧成長、發(fā)展的空間。

8、要實現(xiàn)吸引、留住、激勵人才的目標，在設計的時候還應善于運用以下設計策略： 1.基于能力的薪酬設計 基于能力的薪酬（competency-based pay）是指公司根據(jù)雇員所掌握的技能和知識的廣度、深度和種類來支付薪酬，而不是根據(jù)他所占據(jù)的職位頭銜來支付薪酬。它是以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，是一種以人為本的人力資源管理思想在薪酬設計中的體現(xiàn)。 設計時候，首先進行能力分析，提煉核心能力，確定能力群和能力指標，形成能力分析模型；其次采用生命周期法（Life-cycle Approach）把員工的職業(yè)發(fā)展過程分為學習階段（learning stage）、應用階段（applying stage）、指導階段

9、（guiding stage）和成型階段（shaping stage）,通過能力評價小組對員工所處階段進行鑒定，對其能力做出綜合評價；最后，根據(jù)能力分級確定薪酬。 2.基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬設計 基于戰(zhàn)略（Strategic）的薪酬是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的核心能力和人力資源戰(zhàn)略來設計企業(yè)的薪酬。戰(zhàn)略薪酬管理就是整合各種資源，為企業(yè)形成核心能力提供幫助，而其本身也就成為企業(yè)的一種獨特能力，且能夠幫助企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢。要求薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，為了進行薪酬戰(zhàn)略設計，我們將企業(yè)戰(zhàn)略分為三個層次：第一，公司層戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的選擇是我們的事業(yè)應該是什么；第二，事業(yè)層戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的選擇是我

10、們怎樣獲得和支持競爭優(yōu)勢，并且如何取勝；第三，職能層戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的選擇是薪酬應該怎樣幫助和支持競爭優(yōu)勢。 企業(yè)應根據(jù)自身所處的階段，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進行不同的薪酬戰(zhàn)略設計。在企業(yè)成長階段，薪酬戰(zhàn)略要具有較強的激勵性，應該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結(jié)合。在企業(yè)成熟階段，薪酬戰(zhàn)略應以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)為主，并以平均水平報酬與中等程度的獎勵相結(jié)合。在企業(yè)衰退階段，薪酬戰(zhàn)略應采用適當?shù)拇碳ず凸膭畲胧⒅苯优c成本控制相聯(lián)系，避免提供過高的薪酬。 3.基于寬帶的薪酬設計 寬帶薪酬（Broadbanding Compensation），是指企業(yè)將原來相對比較多的薪酬等級合并壓縮為幾個級別，同時

11、拉大每個薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”指工資級別，寬帶意指工資浮動范圍比較大；與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小、級別較多。 寬帶薪酬設計體現(xiàn)了由以崗位為核心的薪酬體系向以勝任力為核心的績效薪酬體系的轉(zhuǎn)化。員工個人薪酬水平建立在相應的勝任素質(zhì)評價的基礎(chǔ)上，并直接表現(xiàn)為在薪酬帶內(nèi)或帶間的各類員工的市場調(diào)查的研究，影響各種不同移動狀態(tài)。實行寬帶薪酬設計能夠支持扁平型組織結(jié)構(gòu)、能引導員工重視個人技能增長和能力提高、有利于崗位輪換、有利于管理人員的角色轉(zhuǎn)變、有利于推動良好的工作績效。 4

12、.基于組織文化的薪酬設計 組織文化（Organizational culture）指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化用制度和愿景，讓人們的行為指向同一個方向。一個好的組織文化，可以使員工心情舒暢、工作踏實。一個好的組織文化讓組織成為一個立體鮮活、朝氣蓬勃的執(zhí)行體。一個好的文化令企業(yè)懂得更好的競爭，也是無形的潤滑油，能讓人與人之間的聯(lián)合體靈動起來，也能將人腦的雜質(zhì)洗刷一清。 正如中國人民大學孫健敏教授所說，組織中最重要的資源是“人”，最嚴重的問題也是“人”，只有充分了解“人”的行為規(guī)律及其活動機制，管理者才能走進員工的內(nèi)心世界，創(chuàng)造具有凝聚力的企業(yè)組織

13、文化。在薪酬設計的時候，要注重員工的行為和企業(yè)的組織文化，合理高效的設計薪酬。 五、結(jié)束語 東航返航事件的導火索是薪酬設計的不合理，為了避免這一事件的再次發(fā)生，我們應該依據(jù)航空公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等制定薪酬政策。如果忽視了某些員工的利益，就有可能導致企業(yè)中某些員工享受不到組織發(fā)展所帶來的好處。一旦這個員工群體被排除在發(fā)展之外，那么這個企業(yè)很可能會孕育危機，經(jīng)營也往往無法持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。因此，根據(jù)薪酬設計的原則，結(jié)合企業(yè)自身的特點，選擇適當?shù)脑O計策略，建立一套科學的薪酬分配體系，以此推動企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。 參考文獻： 1人民網(wǎng)人民日報, 2008,“東航事

14、件深層原因：航企和飛行員陷勞資矛盾”EB.2008年04月09日 2新京報，2008，“東航“返航門”幕后危機：民航管理體制應反思”EB.2008年04月23日 3馮慧李圓張顏濤:2007,“基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設計”J.內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟第2期 4胡建杰:2007,“基于能力的薪酬設計探討”J.人力資源市場周刊?理論研究第2期 5萬希:2007,“創(chuàng)新型企業(yè)的寬帶薪酬設計”J.新資本，第2期 6Gerald Ledford Jr., “Paying for the Skills, Knowledge and Competencies of Knowledge Workers,” Compensation and Benefits Review, July/August 1995,p.56；See also Richard Sperling and Larry Hicks, “Trends in Compensation and Benefits Strategies,” Employment Relations Today 25, no.2(Summer 19